麥當勞新年換新裝

2008年10月底麥當勞宣佈將推出全新的品牌包裝（brand packaging），取代以知名標語（iconic tagline）“I’m lovin’ it”（我就喜歡）為設計主軸，強調生活形態與顧客中心的舊包裝。新的包裝設計圍繞著食物的品質與新鮮度，以文字或非文字敘述的方式，融合醒目精美的圖像，向每天造訪麥當勞門市的5,600萬愛顧者，介紹麥當勞如何用心精選高品質的食材與食物料理的工作。

麥當勞以食品為主軸的全新包裝

圖片來源：麥當勞網站

這是麥當勞品牌史上最大的包裝更新活動， 除了準備21種不同語文的設計範本，供全球118個國家使用外，麥當勞結合Dreamworks即將上映的”Madagascar 2, Back 2 Africa”新片，促銷低脂牛奶與切片蘋果等健康新選擇。配合電影主題曲”Move it, move it”，推出”One Minute to Move it “活動，鼓勵小朋友每日挪用一分鐘的時間從事有益身心的活動。新款包裝於2008年11月起在英國、愛爾蘭和美國等市場率先採用， 台灣與中國市場將在2009年推出，計畫於2010年底前完成全球三萬一千多家門市的導入工作。

品牌包裝是總體品牌經營（Total Brand Management, TBM）的一環，更是品牌對外溝通的首要媒介，透過造型、外觀、色彩、文字、圖像與logo的交互搭配運用，將品牌信息與熱情傳達給消費者，進而影響消費者的採購決策。麥當勞CMO Mary Dillon 表示：“我們的新包裝是一種與顧客分享麥當勞食品品質故事的新穎方式。人們對我們的食品了解越多，就會愈加喜歡它 。”

優質的品牌包裝是集行銷、廣告、設計、供應鏈與其他團體之智慧，集體努力攜手合作的成果，它是一個繁雜的設計過程，對企業形象與品牌建立影響深遠，但華人企業普遍忽視品牌包裝的重要性，將此品牌包裝設計的重責大任委託少數美工人員來獨立完成，難怪未曾有類似Tiffany藍色包裝盒裹上白色蝴蝶結的經典範例，值得人們品味談論。

美國百年汽車品牌空留白 （二）

品牌聯想是指消費者親身體驗品牌產品後，對其產生特有的感受（feelings）、理解（knowledge）及信心（beliefs）；它包含產品的獨特性、顧客的利益、用途、產品的外觀、生活型態、競爭者與原產國家。品牌聯想必須與品牌的核心（essence）、價值和定位一致。

Volvo品牌代表安全；Lexus「專注完美，近乎苛求（The Relentless Pursuit of Perfection）」是高品質的代表；Toyota品質可靠、價格實惠； BMW「The ultimate driving machine」代表駕駛樂趣與操控性；聽到Mercedes消費者可能馬上聯想到三角星的logo、先進科技、代表德國工藝的尊貴與奢華；Prius就是hybrids的典範。反觀美國三大汽車給消費者的品牌認知是模糊不清，除了營運上週期性的起起落落，請求急難紓困之外，無法以簡潔的辭彙來清楚描述。當消費者被問到福特汽車的品牌特色是什麼時？少許車迷或許會聯想到「Built for the road ahead」；「Designed for living」；「Engineered to last」； 「Have you driven a Ford lately？」，大多數人則是一臉惘然，低頭苦思，說不出所以然。

用一個詞或一句話來詮釋品牌的精義是品牌行銷的訣竅（secret），也是眾多品牌企業夢寐以求的憧憬。 知名度不等於品牌，虛華表面的廣告不足以建立品牌權益（brand equity）。 美國汽車廣告行銷主題多變，品牌內涵、價值，人云亦云：如能藉此企業重整的機會，整合資源，重新釐清旗下各品牌的核心價值和定位，透過精美產品，優質服務，創意廣告行銷，因勢利導，使消費者對其品牌訴求產生正面聯想。假以時日，持之以恆，必能建立起代表美國汽車品牌的魅力形象。

美國百年汽車品牌空留白 （一）

華爾街金融風暴威力無窮，重創擁有110年歷史的汽車工業，從美日西歐的成熟市場到金磚四國的新興機會，營銷接連陷入嚴重衰退。德國雙Ｂ先後發出營收衰退警訊；車壇模範生Toyota汽車可能交出自1938年以來的第一次虧損；美國三大汽車更陷入經營困境，要求政府340億美元的緊急紓困。經濟寒冬僅讓歐日車廠打哆嗦，紛紛撙節開銷，調整獲利財報，卻重創美國三大汽車的命脈，必須緊急送入加護病房輸血急救；GM和Chrysler兩大車廠在獲得174億美元的急難救命金後，暫時解除眼前資金不足的危機，明年3月前營運不至於停擺關門。 品質欠佳，生產力不如人，強勢工會與貪得無厭的工人，怠惰因循苟且的經營者等諸多因素間接或直接造成美國車廠今日的困境，但品牌經營上的缺失確值得檢討與學習。

現代行銷是美國發明的，品牌經營更是美國企業所擅長。美國汽車每年編列鉅額的廣告行銷預算，僅2007年，三大汽車就花費46億美元於廣告上， 但100多年以來（福特與GM汽車上市行銷皆超過百年以上）， 美國三大汽車始終無法將品牌訊息清晰明確地傳達給市場，告訴消費者福特品牌代表甚麼？GM品牌訴求為何？Chrysler的品牌精神是什麼？最近Synovate Motoresearch針對美國18歲以上的成年人所作的購車意願調查發現，僅有三分之一的受訪者表明願意購買美國本土品牌的汽車。

正面、鮮明的品牌特質和品牌聯想(brand associations)能提供購買誘因，有助於消費者的採購決策，給予品牌無形的兢爭優勢。實務研究顯示：消費者購物時，腦中會浮現2-3個目標品牌作為採購的對象；若品牌失焦，排不進候選資格前三名，被考慮購買的機率將大幅下跌到三成以下。 美國汽車無法塑造品牌風格，讓目標消費群正面聯想，列入採購理想品牌之列。

品牌建設不是夢

面對產業轉型及迎接知識經濟時代的到來， 台灣將發展品牌列為產業升級、企業與國家競爭力提升的重點工作。 經過政府一連串的鼓吹與獎勵，陸續推動「全面提升產品形象計畫」，「品牌台灣發展計畫」，建置「品牌台灣網站」後，國人企業的品牌意識顯著提升，企業不論規模大小，傳統產業或新創高科技公司幾乎個個懷抱品牌夢想，希望嘗試建立自有品牌來與競爭對手區隔，創造更大的獲利空間。

筆者這些年深入工廠企業諮詢授課發現，國人企業對品牌經營普遍是心有餘而力不足，懷抱著諸多期待，卻不知如何正確的著手。

品牌對多數人而言仍似瞎子摸象， 無法精準的說出品牌是甚麼， 一窺“品牌大象“的全貌； 他們所認知的品牌就是商標、logo，認為品牌經營就是刻板地設計一組酷炫包含logo、名片、信封、信紙等基本的CIS元素，然後編列一筆可觀的預算不斷地在電視、新聞或雜誌等媒體上曝光；所費不貲，成效難料，不是一般資源短缺的中小企業所能負擔得起。

品牌建設分成品牌圖騰建立與品牌營銷兩大部份。品牌建立的首要工作就是要豎立一個能代表企業精神的有形圖騰或logo，過程中須要考量企業的核心價值，創業的初衷，未來的願景，善用字型、色彩、色調、線條、圖形等美學元素構築一個美觀大方，擁有品牌內涵的圖騰。這個圖騰對內能激發職員工的士氣與向心力，對外代表企業，傳達企業理念訴求，商品價值主張。這有點類似建立一座神廟，讓信仰者有一個膜拜，心靈寄託之處。

圖騰建立之後接下來就是品牌營銷，讓這圖騰能夠真正的被消費者喜愛。品牌經營事是一種由內而外，有系統的將品牌價值與訴求主張傳達給目標客戶群的統合工程，藉助ㄧ套標準程序與作業流程，經由訓練有素的職員工與優質的服務來傳達宣揚，說到做到，贏得消費者的青睞；就像善男信女到神廟祈幅，有求必應自然香火鼎盛。此外因應媒體的多元化（fragmentation）與消費者多變的需求（elusive demands），現代的品牌經營必須結合傳統的線上營銷（above-the-line promotion）和非傳統的線下促銷（below-the-line promotion），奇正並用，以客為尊，適時地以精準而有相關性的廣告主題與行銷活動贏得消費者的信任，建立口碑，日久水到渠成正向的品牌權益於焉建立。

品牌建設就是要以類似宗教宣教的方式，以品牌圖騰、標準作業規範和一批熱情而訓練有素的職工，在與消費者互動的過程（processes）中，將品牌精神與商品價值訴求不斷地對消費者溝通傳達，初期建立青睞與信任，接著贏取他們的口耳相傳，逐步在行業中、社區和區域市場贏得口碑，經濟能力許可下再複製此模式到全國或其他國際市場成為世界性品牌。由點而線而面，不好高騖遠，按步就般，只要有恆心毅力，建立自我品牌不再是遙不可及的夢想。

消費卷救經濟

受到金融風暴的影響，全球經濟籠罩著嚴重衰退的陰影，工作與經濟前景晦暗不明 ，股市跌跌不休，價格腰斬又對折，投資人哀鴻遍野，消費者信心潰散，民眾緊縮荷包，各項批發零售指標大幅滑落。各國央行競相大動作的調降利率，提出刺激經濟的方案來因應；馬政府為活絡經濟，創造消費，擬議於農曆春節前每一國民發放3,600元的消費卷，為低迷的民心士氣與消費市場注入生機活水。各零售通路商聞訊個個喜上眉梢，紛紛研究如何推出誘人的促銷方案，吸引消費者惠顧。

行銷業者在思考消費卷相關的折扣促銷方案時，美國WPP集團最近所公佈的店內商品展示（in-store display）的研究報告可作為設計規劃的參考。WPP集團旗下OgilvyAction的研究證實，傳統低成本的店內商品陳列比暫時性的降價促銷更能誘發消費者臨時起意的衝動購買。OgilvyAction跨通路針對6,000位消費者的調查顯示，29%造訪過賣場的受訪者曾衝動地購買非計畫內的商品，其中24%的人受到店內特別展示（secondary display）的影響，18%因商品試用活動而採購，只有17%是衝著價格折扣而惠顧。另一項調查也發現39%的購物者，在進入零售賣場時已有想要採買商品的腹案，但仍未決定購買那一品牌，其中31%因樣品試用而決定，28%因價格促銷，27%受其它促銷的影響。將近50%便利商店的消費者是受到店內商品陳列擺飾的影響而隨性購買，其數量幾乎是價格折扣的兩倍。

零售賣場不僅是銷費者購物滿足日常需求的地方，也是其放鬆心情縱情享受購物樂趣的重要平台。除了整體購物環境和空間的設計佈置外，店內商品的常規陳列（primary display）與因應時令的特殊展示也深深地影響商品的銷售與獲利，在歲末寒冬農曆春節購物潮來臨之前，零售商可利用消費者心理學與行為研究，如眼神移動分析（eye-movement analysis）等，結合消費卷、折扣促銷、樣品體驗或其它促銷活動，提升貨架的展示效益，在當前不景氣的環境中創造出銷售佳績。

GM叫賣品牌求生機

高油價、次級房貸、銀行信用緊縮、全球金融風暴和消費信心潰散等一連串不利因素糾結在一起，重創全球汽車市場。除了金磚四國等新興市場尚有成長外，日本車市冷颼颼，買氣低迷；歐洲市場苦撐待變祈望來年；美國三大淒慘無比，面臨20多年來最嚴酷的考驗，關廠裁員歇業之聲不絕於耳，市場規模從去年年銷一千六百多萬輛，急速萎縮到今年預估的一千三百多萬輛，其中以GM汽車處境最為嚴峻，家大業大入不敷出每月燒掉10億美元的現金，若無法及時獲得政府的緊急奧援，將於2009年初出現資金缺口而面臨破產保護。

美國國會11月20日駁回GM、福特和克萊斯勒等三大車廠250億美元的紓困案，要求業者在12月2日之前提出完整的重整計劃，告訴國人如何善用此救命錢，避免紓困金錢被虛擲浪費。 彭博新聞社11月26日報導，GM汽車除了已知的Hummer品牌之外，正在思考拍賣Pontiac、Saab和Saturn等品牌，在景氣回春之前籌措更多的營運資金，增加喘息空間。

三大汽車的CEO及工會領袖聯袂出席紓困聽證會

圖片來源：美聯社

GM汽車的陳痾非一日之寒，早在1970年代已清楚診斷出競爭力衰退，生產力低落，品質不良等病因，只是歷任經營者因循苟且，抱殘守缺，坐失良機，不斷地以小偏方來壓制週期性的病痛，如今影響體質健康的不良因子如旗下品牌過多，產品策略錯誤，貪得無厭的工會及薪資結構不合理等已侵蝕企業根基，非250億美元的紓困金所能救亡，GM汽車需要一位“中子傑克“，自我開刀解剖，用中子炸彈徹底摧毀組織藩籬，改造企業文化，調整營運策略，方能起死回生。若12月8日國會再議不能通過紓困預算，GM因而倒閉重整，短期雖是底特律的夢魘，殘酷的連累到300多萬人的家計，長期卻是美國汽車浴火重生的好企機。

品牌泡沫化的危機

品牌意識抬頭，品牌在企業組織中的重要性與日劇增。在歐美先進國家，品牌的價值在財務報表上所佔的比重愈來愈大，Millward Brown的研究發現，品牌價值在30年前僅占美國S&P 500市值的5%，現在已竄升到30%。1988年Philip Morris以129億美元買下Kraft食品，超出面值116億元，品牌資產扮演舉足輕重的角色。在海峽兩岸品牌成為競爭的策略選項，面對經濟蕭條外銷市場萎縮，企業紛紛思考創立自主品牌，搶攻內銷市場來突破困境；短期內協助一、二家企業進入全球百大品牌（Top 100 Global Brands）之林更是政府施政的目標。

品牌泡沫化引人關注

分析Interbrand / Business Week 每年所公佈的全球百大品牌價值報告發現，約8成被調查的品牌，自2004年起其品牌價值皆呈穩定增長。但Young and Rubicam過去15年針對全球35,000個品牌的追蹤調查發現，消費者對對品牌的認知、信賴度及品質皆呈下滑趨勢；消費者認知的品牌價值與華爾街的解讀不一樣。2001年“優良企業“Enron因假帳醜聞而倒閉，最近在金融海嘯侵襲之下，知名品牌企業如雷曼兄弟、華盛頓互助銀行、AIG、花旗銀行、美國三大汽車等紛紛陷入經營困境，不是裁員歇業、請求急難紓困，就是倒閉被併購。品牌價值被市場過度高估，若泡沫化將有高達四兆美元的資產（為次級房貸的二倍）受到波及，為惶惶不安的金融市場平添變數。

品牌泡沫化除了投機客在背後推波助瀾，拉抬無實體資產（intangible asset）的價值外，企業忽視科技進步和媒體多元化，已改變消費者與品牌間的互動之事實，仍舊以20世紀“不斷媒體曝光“的舊思維來經營品牌；企業高層莫視品牌經營也是品牌泡沫化的重要因素。根據Interbrand與Association of National Advertiser（ANA）針對118位高階行銷主管的調查發現，55%的受訪者無法明確地估算出品牌在企業內的價值；由於缺乏品牌對財務增長的具體數據，64%的受訪者表示品牌不是企業高層下決策時的考慮要點。

避免品牌泡沫化企業須回歸到品牌創立的初衷，不隨華爾街起舞；揚棄落伍、虛浮、注重表象宣傳的small brand經營模式，採用務實和表裡一致的BIG BRAND策略。從創業的初心找到品牌的核心價值（brand core），建構一個清晰而明確的品牌定位（brand position），適時且適地的用合適的語彙與溝通工具，將品牌訊息與承諾傳達給目標消費群，組織上下用心 屢行承諾，將產品與服務快速的遞交到愛顧者手上，始終如一，絕不妥協。

品牌經營知易行難，細水長流， 慢工細活， 沒有終南捷徑；起步雖難，只要方向正確，上下一心，循序漸進，持之以恆，與時精進，必將修成正。

化危機為轉機建立競爭優勢

華爾街金融海嘯影響所及銀行緊縮信用額度，消費者信心下滑看緊荷包，全球籠罩在經濟蕭條的陰影之下，除少數定位清楚的平價品牌（inferior brand ）如Walmart、McDonalds等尚有差強人意的銷售成績外，大多數的企業皆面臨二、三十年來最嚴酷的挑戰，業務大幅縮水。耐久財（durable goods）的汽車亦無法置身事外，處處耳聞經銷商以低頭期款、零利率來削價競銷，甚至一些從不促銷的奢華品牌也加入戰局拉抬業績，但普遍成效不彰，無法吸引消費者登門造訪。10月份的汽車銷售報告顯示，不論本土或進口、平價或高級奢華車，無一倖免，皆出現嚴重的衰退。美國通用汽車第三季虧損25億美元，業績較去年同期衰退45%，為緊俏的財務雪上添霜；福特汽車下跌30.2%； Chrysler集團減少34.9%。 日本Toyota滑落23%，Honda減少25.2%，Nissan衰退33%。歐洲Mercedes-Benz下跌34%；Porsche減少50%。 美國三大汽車眼看無法渡過經濟寒冬，聯袂請求政府給予250億美元的緊急紓困。

冰凍三尺非一日之寒 ，美國三大汽車如今市場有占率節節滑落，營收入不敷出，瀕臨破產是咎由自取，為過去錯誤的決策與因循苟且付出沈重的代價。美國汽車的經營者大多出自財務或業務部門，他們目光短淺，利益掛帥，為討好華爾街往往犧牲企業長期的體質改善與競爭力提升的投資，來換取短期的賬面利益。

70年代石油危機時美國汽車自視技術領先，漠視日本車廠以節能高品質小汽車叩關登陸的威脅，錯失積極的自我檢討，調整產品設計來因應。80年代沈醉在虛幻的市占率，未針對詬病已久的生產力下跌與產品品質不如人的老問題，提出徹底的解決方案，從此一路處於競爭弱勢。90年代日本汽車站穩小型車市場，美國業者又自我限縮，拱手讓出獲利微薄的小汽車市場，經營獲利豐厚的大型房車、SUV與Pickup市場，再次莫視品質、生產力、企業體質急待大幅重整的訊息。 經過二-三十年的學習精進， 90年代末期日本車廠在既有的品質與成本優勢下，積極本土化， 精準的掌握市場脈動與顧客需求，逐步推出大型房車、SUV、小貨卡車、油電混合車等蠶食鯨吞美國市場， 迫使美國三大汽車在北美市場節節敗退，市占率從70年代的寡佔到今日不到45%。

這波因油價飆漲、信用緊縮及金融海嘯所行成的經濟寒冬，美國汽車不勝負荷，讓贏弱、虛浮不實的體質原形畢露，出現前所未見的經營危機，個個為生存而疲於尋找財源救急。反觀日本汽車雖然也受到不景氣的衝擊，業績大幅衰退，修正年度營銷目標，但經營者趁機檢視體質，調整營運佈局。Toyota汽車眼看汽車產業即將邁入結構性的大改變，除了推出安全、內裝配備齊全的IQ超小型戰略車之外，在董事長渡編捷昭領銜之下成立特別委員會，未雨綢繆，針對未來的產業變化提出對應之道。Nissan汽車預見印度、中國的威脅，擬推出不到9,990美元的Versa新車來卡位。

質優的IQ迷你小車是Toyota汽車對抗不景氣的法寶

圖片來源：Toyota汽車

企業是具有生命的有機體（living entity），脫離不開生老病死的宿命，難免會受到外部環境的衝擊或內部管理的疏失而陷入經營困境，危害生機。危機就是轉機，也是催化企業組織變革，檢討營運模式，提升競爭力，優化體質的觸媒。Toyota汽車自創建以來歷任領導人以精實管理原則（Toyota Way），逐步建立起高人三等，他人無可撼動的競爭優勢，面對市場的巨變而能屹立不搖。企業面對的競爭與挑戰永不歇息，高人一等的競爭優勢不可恃，隨時會被他人摹仿而喪失；高人二等的優勢無法持久而高枕無憂，易受到外部情勢的變遷而消失。精明睿智的企業家應審時度勢，見微知著，掌握機先，創造高人三等的優勢。

百年老牌Pepsi換新裝

美國經濟受百年難得一見的金融海嘯衝擊，幾乎是百業蕭條，獲利大幅衰退，關門歇業此起彼落，倖存者無不為疲弱不振的營銷謀求解決之道。百事可樂公司（PepsiCo）鑒於景氣仍將持續低迷，消費者撙節開銷抑制飲料的消費，以及扭轉碳酸飲料讓人聯想造成兒童肥胖的負面刻板印象，思索全新的品牌訴求（brand proposition）， 希望透過全面性的品牌重塑（rebranding）大動作改造品牌形象， 突破經營困境。

2006年8月就任董事長兼任CEO的Indra Nooyi經過5個月的深思熟慮，在2008年11月中旬毅然決然地宣佈，將以三年的時間投資12億美元來翻新Pepsi的品牌識別系統（brand identity system, BIS），檢討碳酸飲料的包裝與外觀，商品在零售據點的陳列方式，如何能夠有效地吸引消費者等要素，工作內容涵蓋：提出全新的Pepsi logo，為Pepsi，Diet Pepsi，Pepsi Max，Mountain Dew等飲料換新裝，更新卡車、自動販賣機、戶外看板和零售展示等設計，工程浩大 ，遍及全球 。

Pepsi新舊logo，新logo比較活撥

圖片來源：PepsiCo

全新的Pepsi logo是在現有圓形圖上，夾雜在紅、藍色板塊中間的白色波狀條紋，改成一道類似笑口的白色飾條，並以笑口的大小來代表旗下的不同商品。微笑代表Pepsi，咧嘴作笑是Diet Pepsi，張口大笑表示Pepsi Max。新logo將於2009年開始導入，這是Pepsi 110年來第11個新logo，過去21年第五個新商標，上一次修正是在2002年。新logo將有效整合Pepsi、Diet Pepsi、Pepsi Max等品牌，但是否能扭轉消費者對碳酸飲料造成肥胖的刻板認知，提升銷售實績，仍待觀察。

Pepsi新包裝，以笑口大小來區分產品

圖片來源：PepsiCo

除了logo、外觀包裝等有形的CIS更新之外， 品牌識別更新意味變革（change），改變市場對品牌既有的觀感與認知。這不僅是表面的CIS更新工作，更是深層經營哲學（brand strategy）與職工心態（mindset）的再造（reengineering），不單是行銷部門的職責，需要公司上下積極的參與，包括採購、工程、研發、製造、交貨，顧客服務等任何可能與顧客接觸的點（customer touchpoint）皆應該納入。 品牌重塑如同新創品牌一般，知易行難，所費不貲，不可不慎。

品牌的生命週期從一開始的命名、建立知名度、累積價值（brand equity）到最終被消費者遺忘消逝，宛如人生經歷著生老病死等歷程。品牌生命的長短取決於企業如何見微知著，有效的因應市場變動，適時地重新定位賦予新契機，提出符合消費者需求的產品而永垂不朽。華人企業大都是品牌小學生，正學習如何經營品牌，創造brand equity，百年品牌Pepsi換新裝是一個值得師法的範例。

馬上好的真諦

2008年總統大選，藍軍以候選人的姓氏結合通俗口語，提出＂馬上好＂的競選口號（slogan），輔以清新脫俗的廣告影片，精準地掌握住選民求新求變、殷殷望治的心理，吸引數十萬張游離選票，讓馬英九先生以768萬張高票入主總統府。＂馬上好＂簡潔有力，望文生義，是廣告行銷難得一見的成功案例。

扁政府主政八年，意識掛帥，貪腐橫行，治國無方，經濟蕭條，燒炭自殺時有耳聞。馬政府在眾人的祝福與期待之下，招聘一批碩博士精英組成行政團隊上台收拾殘局，國人莫不寄予厚望。無奈這些學者專家傲慢自大，拙於溝通，碰上全球百年僅見的金融大風暴與三氯氰氨毒奶粉事件，反應遲鈍，瞻前顧後，應變無措，施政跌跌撞撞，民心徬徨無依，＂馬上好＂成為綠營揶揄嘲諷的話題。近日又因經濟部長對＂馬上好＂的不當闡釋，無端引起藍綠政客和電視名嘴的口水大戰，＂馬上好＂究竟是競選口號或承諾各說各話，毫無交集。

跳脫藍綠意識形態之爭，從品牌管理的角度來檢視＂馬上好＂這一口號的真諦，藉以釐清國人對品牌經營的錯誤認知。國人的品牌知識仍在啟萌學步階段，對品牌經營仍存在著似是而非的誤解；企業經常輕率地提出空洞、無法落實的口號或標語，藉以打響知名度博取消費者的注目，然而船過水無痕，創造了知名度卻無實質的品牌力（brand power），經不起時間的考驗，難怪在世界百大品牌（top-100 brand）排名上至今依然缺席。口號slogan從企業核心價值（core values），品牌精神演化而來，是產品、服務，媒體宣傳的錦句（shorthand），品牌對外溝通的有力工具，傳達品牌的核心要旨與對顧客的承諾，經過內部深思熟慮後的產物，並有具體可行的配套方案，非同兒戲。

總體品牌經營（Total Brand Management）的概念是＂everything is brand＂，＂馬上好＂不管是競選口號或是承諾，是組成馬政府品牌要素的一環，不可不甚。冰凍三尺非一日能解，＂馬上好＂是不確實際的政治承諾與幻想，一般企業生病也需2-3年的修生養息，更何況是一個人口2,300萬，業務繁雜，年度預算高達1.3兆元的國家。台灣經濟迷航八年，體質嬴弱，無法在一年半載內＂馬上好＂。特效藥只能急救保命無法固本培元，光是要在短期之內止住失速導正方向，就得耗盡心力，更何況是創造出立竿見影的成效。

馬政府應當詳細說明＂馬上好＂的願景，苦民所苦，對症下藥，提出短中長期的策略目標與施政方向，主動積極不斷地與民溝通，只要方向正確，上下一心，意志堅定，假以時日必將水到渠成，撥雲見日。

Infiniti的品牌真言 （三）

Infiniti國際業務副總裁Carlos Tavares說：Infiniti的品牌承諾（brand promise）是一種融合駕駛樂趣、心靈平靜及親切感的獨特精神；新的tagline傳達Infiniti不只是一部令人激賞的高級座車，它帶給世界上最有品味的愛顧者，一個富有個人風格的時尚奢華與尊榮禮遇。

「Inspired performance」所要表達的品牌意涵是每當愛顧者駕駛Infiniti前進時，它不僅是安全可靠的代步工具，藉助創意的外型，流暢的線條，產品散發的尊貴、細緻與信心，來激起消費者情感與心靈共鳴的性能豪華品牌。Infiniti揚棄傳統豪華品牌所抱持的經營哲學，針對一群與Infiniti品牌要旨（brand essence）持相同見解與品味的小眾消費族群，提供優質的產品及完備的服務，不斷地追求進步與創新，以最先進的造車工藝，透過產品、媒體廣告、銷售展示、售後服務和各類的互動接觸，給愛顧者耳目一新的奢華體驗。「Inspired performance」是對每一位被Infiniti品牌熱情所感染的消費者之保證。

Infiniti以靈活的操控與脫俗的外型吸引消費者的目光

圖片來源：Infiniti網站

卓越的品牌皆有一個相稱的品牌真言（brand mantra）用來傳達品牌的要旨，鏗鏘之聲猶如促銷的樂章。傑出的品牌真言相當於吸引顧客的tagline（有人中譯為標語或押韻的錦句名言，是指舞台劇演員在劇情進展到關鍵高潮時，慷慨激昂大聲演唱的簡短台詞，抑昂頓挫，感人心弦，引起觀眾喜怒哀樂的共鳴情緒。）意義非凡的品牌真言對內能激勵員工、凝聚向心力；對外透過廣告、公關等傳媒，清楚地表達企業的品牌價值和回答潛在顧客的問題：為什麼是你的產品（品牌），而不是競爭對手的？透過全新的「Inspired performance」品牌概念，Infiniti台灣在原有的「Total Ownership Experience」尊榮服務之外，希望帶給消費者更精采豐富的品牌體驗。

Infiniti的品牌真言 （二）

就產品設計、造車工藝、汽車性能表現等冷靜客觀地評析，Infiniti汽車並不會輸給Lexus，但市場的銷售表現卻有如此的天差地別，除了歸諸於產品線凌亂與母公司財務危機等因素之外，問題的癥結是多年來Infiniti始終無法明確地將品牌信息傳達給市場，清楚告知消費者什麼是Infiniti，產品如何Infiniti？Infiniti的廣告行銷未能確實掌握品牌營銷的精髓，提不出簡潔、膾炙人口的tagline。2002年Q45汽車上市時，曾喊出「Accelerating the future」；1997年進入台灣後訴求「魅、力、無限」。廣告行銷主題多變，步調凌亂，虛擲無數的寶貴資源。

反觀Lexus以Mercedes為假想敵，品牌訊息明確，廣告傳媒不斷地重複「The relentless pursuit of perfection」的品牌真言，全球因地制宜官方統籌翻譯，清楚闡釋此品牌概念。在華人市場「追求完美近乎苛求」是標準用辭，幾乎是家喻戶曉的廣告錦句，Lexus也成為高品質、優質服務的同義詞。

Infiniti的品牌真言 （一）

日產（Nissan）旗下的Infiniti豪華汽車部門為了成為國際化的高級車品牌，於2008年4月成立Infiniti Business Unit執行全球品牌擴張策略。在今年10月2日的巴黎車展中，Infiniti正式宣佈進軍競爭劇列的歐洲豪華車市場，於法國巴黎市區成立第一個歐洲經銷據點；並在全球品牌平台（global brand platform）架構之下，發表「Inspired performance」的全球品牌真言（tagline）。Infiniti計畫在往後六個月內，先後於歐洲13個國家：法國、西班牙、意大利、比利時、荷蘭、瑞士、波蘭、保加利亞、希臘、愛沙尼亞、拉脫維亞、捷克、羅馬尼亞及以色列等地成立21處銷售中心；在2010年之前，歐洲預估將有80個營銷據點；期望2012年Infiniti能奠定世界級豪華車品牌的地位。

Infiniti提出「Inspired performance」的tagline

圖片來源：Infiniti網站

Infiniti國際化除了順應市場的需求外，背後有分攤開發和採購成本、拉近與Lexus銷售差距的意圖。Nissan的Infiniti計畫肇始於1985年，僅比競爭對手Toyota的Lexus晚兩年，並以類似的產品與經營思維於1989年先後跨入美國市場，挑戰向來由Mercedes、BMW等德國高級車所支配的豪華車市場。因為市場定位、廣告與行銷策略的差異，Lexus上市後快速地取得銷售上的領先，後續加上母公司日產的財務危機及產品線規劃凌亂，逐步擴大競爭差距。上市20年Lexus已成為全球馳名的高級車，北美市場最暢銷的豪華車品牌，2007年美國市場銷售329,177輛，全球518,000輛；同期的Infiniti仍在力爭上游，僅掛牌13萬輛多，全球約15萬輛。2008年前9個月，Lexus的美國市佔率為1.9%，領先BMW的1.82%、Mercedes的1.65%；反觀Infiniti僅售出89,973輛，仍落居Acura與Cadillac之後。

HTC美夢成真 （二）

Google Android免費行動平台，不僅提供G1手機基本的通話功能，更強調網路資訊連結的便利性，提供愛用者通訊、娛樂、商務等諸多先進功能，其他知名的品牌手機製造商，如LG、Motorola、Samsung和Sony Ericsson正加快腳步迎頭趕上，很快就有類似產品上市，這對處於品牌形象弱勢，專精於B2B代工的HTC是相對不利的。

品牌與代工難以兼得，這也是台商企業從B2B代工跨入B2C品牌經營亟待突破的難題。HTC高層自2006年6月起自創HTC品牌，意圖擺脫代工的宿命跨足消費市場，經營B2C品牌，目前仍進退維谷，陷入兩難。B2C品牌經營的思維不同於B2B，面對普羅大眾的消費群，市場變化與複雜性勝過代工市場千萬倍。國人企業的品牌經營層次仍然停留在廣告促銷的階段，誤認品牌經營就是一系列的媒體廣告曝光，欠缺系統性的全球品牌平台（global brand platform）與國際行銷的經驗。

知名度不等於品牌，更不是消費者指名購買的保證，市場上迭有高知名度而銷售實績欠佳的實例。品牌經營就是建立一套溝通平台，明確的品牌定位，將品牌的價值主張（value proposition），透過技術創新、產品設計、生產製造、銷售服務等內外部流程有效地傳達給消費者。國人不善經營全球品牌行銷，HTC或可禮聘海外專業人才與一流廣告代理商，只要方向正確，組織上下一心，持之以恆，假以時日，自然水到渠成贏得消費者的認同。

HTC美夢成真 （一）

HTC Dream comes true，9月23日在紐約Google G1 （HTC Dream）手機的全球發表會上，HTC如願與世界級的品牌Google和T-Mobile平起平坐，享受巨星般的丰采，成為手機消費者注目的焦點；全球主要專業媒體，如華爾街日報、紐約時報、金融時報、富比士雜誌等皆有專文報導，這對積極尋求曝光，提升品牌知名度（brand awareness）的宏達電是千載難逢的機遇。

HTC登上國際媒體舞台，享受巨星般的風采

圖片來源：New York Times

G1手機的各項優點媒體詳盡報導，佳評不斷，Android行動平台，搭配Google引以為傲的圖文搜尋功能、Gmail、YouTube與第三方開發的應用軟體，前景看好，商機無限，10月22日起陸續在北美、英國、歐洲等地上市之後，對強化HTC全球品牌知名度大有助益。

HTC以技術創新為本，多年來在行動設備的默默耕耘終於開發結果，領先其他OHA（Open Handset Alliance）會員，推出 Android智慧型手機，值得國人驕傲喝采。HTC宿願以償成功攻佔國際媒體版面，打響全球知名度，後續的B2C品牌經營仍將面臨諸多的挑戰。

怎麼又是大潤發 （二）

作者：沈乃山

每週到大潤發買一至二次番薯，十次中有八次發現瑕疵，曾洽大潤發服務台，得到的答覆：品質都是如此這般，可以退錢換貨。筆者真的願意出比較高的價格買合格的商品，內人告知：如你要好的東西要到東門或南門傳統市場去買。三年前赴上海講學，路過大潤發賣場備感親切，第二天特地去看一下，管理凌亂，買一個標價9元人民幣的插座，結帳台電腦顯示16元，筆者匆忙之下不便多所交涉，付錢了事。我此生吃到最差的花生是大潤發的自有品牌。

參考Warmart中國公司採購中心設有質檢部，負責品質驗貨；道德標準部負責驗廠；採購部負責下訂單。分層負責，分工合作。開發自有品牌依據一套既定的策略與執行規劃，如與品牌廠商P&G建立起雙贏的夥伴關係，皆大歡喜；在中國地區避免向血汗工廠採購商品。

誰來保護廣大的消費者？一家賣組合牛肉的牛排店老闆居然以企業家自詡，扮演媒體名嘴，並準備股票上市。明知故犯（intentionally），奸商無德，不必負任何刑責；政府無能，老神在在；媒體無知，成為八卦式旁觀者（stander）；商品經常有明顯的瑕疵，仍然在連鎖通路大量銷售（assumption of risk），本文敘述的大潤發現象，其他零售通路商也有同樣的情況，迄無具體的改善措施；黑心商品滿天下，人間已無淨土，無奈的消費者，唯有自求多福。

怎麼又是大潤發 （一）

作者：沈乃山

驚聞大潤發將140多項瑕疵商品下架，一向以低價衝刺業績大潤發，品管作業系統似乎有嚴重的缺口，每次出事大潤發總是榜上有名；此次奶粉含三聚氰胺（cyanuramide，C3H6N6）事件爆發，媒體質疑大潤發的誠信問題，輿論對之頗為不利，尤其是層出不窮的食品安全衛生問題，總是在消費者吃下肚之後才被發現，只要不死人，過一段時間之後就不了了之，不知大潤發的防患措施有什麼治本的改善？

大潤發中崙店是離筆者最近的大賣場，開設以來已與我家庭消費息息相關，筆者親身體驗的經過是2006年二次買到美國著名食品大廠卡夫（Kraft）屬下的咖啡品牌Maxwell，這是我數十年以來喜愛的品牌，卻發現有硬塊的現象，中國廣東製造，包裝良好，有效期為2007年9月2日，二次將樣品具函掛號郵寄卡夫台北公司總經理室，迄無回音，看來是被台籍幹部吃案了。

微軟東施效顰徒勞無功 （二）

除此之外微軟還複製Apple Retail Store出名的Genius Bar概念，徵召155位軟體應用專家，施以一週密集的短期特訓後，分派到Best Buy與Circuit City零售店充當Microsoft Guru，指導或回答消費者有關微軟軟體使用上的問題，改善軟體使用經驗，提昇銷售業績。

為不讓iPod 一技獨秀，微軟於2006年11月推出Zune來抗衡，但銷售先機喪失在前，產品設計笨拙在後，雖投資大筆廣告行銷預算來拉抬知名度，氣勢始終不如iPod。上市迄今兩代產品總銷量僅250萬台，與Apple iPod 單季可銷售1,100萬台不可相提並論。8月微軟又推出擁有無限下載功能的第三代Zune，媒體鋒頭仍被9月9日市場普遍認為了無新意的Apple「Let’s Rock」iPod 發表會蓋過。

企業如同人類一般他是個有機體，內部由企業文化、核心價值、創新精神、組織制度等形塑而成的DNA，深深左右企業外在的作為。Steve Jobs蘊育出蘋果公司獨特的營銷模式，不是他人能夠隨意抄襲模仿。有時分身雖然能夠激起市場陣陣漣漪，贏取消費者短暫的目光，終將難和本尊抗衡；唯有依品牌的DNA以四兩撥千斤的功力（leverage），發展出有特色的經營模式才有可能超越。東施不是西施，微軟仍是微軟。

微軟東施效顰徒勞無功 （一）

蘋果公司（Apple Inc.）為突破Wintel的市場壟斷，除了不斷地更新Mac電腦的軟硬體功能外，自2006年迄今持續在美國、加拿大、英國、澳洲、紐西蘭、日本等重點市場，針對PC與微軟公司的軟體缺失及市場行銷活動，聘請John Hodgman（飾演 PC）與Justin Long（飾演 Mac）擔綱，逐一推出Get a Mac的Mac vs. PC廣告，將蘋果電腦穩定、速度快、不會任意當機、中毒、被惡意攻擊等特色詳加闡釋，配合Apple Retail Store的獨特消費體驗，全球iPod與iPhone熱賣的月暈效應（halo effect），Mac電腦銷售迭創佳績，公司市值屢攀新高，北美市場佔有率超過14%，全球8%；成功的交叉營銷模式（cross-selling）成為競爭者仿效學習的對象。

Mac vs Bloated PC的廣告畫面

Bill Gates粉墨豋場試圖降低Mac vs PC的廣告衝擊

上市迄今微軟Vista作業系統，市場反應出奇平淡，銷售未如預期熱絡；為扭轉傲慢自大的負面品牌形象，提升Vista的市場接受度，微軟公司除積極修正Vista作業系統的輕微瑕疵，提升系統的穩定度與相容性外，在CEO Steve Balmer主導下，特別編列3億美金的廣告預算，找來喜劇演員Jerry Seinfeld與Bill Gates在廣告中說明微軟產品的優點，試圖降低Mac vs. PC廣告的負面衝擊。在「Shoe Circus」與「New Family」兩支廣告片中，Bill Gates與Jerry Seinfeld以幽默逗趣的對話與誇大的肢體動作，詮釋微軟將勇於面對市場批評並提供未來軟體發展的遠景；這些無俚頭式的廣告，專業媒體的評論不佳，草草提前結束。

汽車產業的前瞻思維 （五）

汽車產業自創品牌談何容易，這是任重道遠的挑戰，嚴凱泰有鑑於此準備成立集團總管理處，整合人力、財力、物力等資源，集中心力開發自有品牌，拓展市場。新裕隆集團應是一家顛覆傳統瀕臨市場的明日企業（market-facing enterprise），當務之急是籌組一個頂尖專家的策略性智囊團（brains trust），包括品牌董事、市場營銷執行長（CMO）、品牌經理、大陸事務、工程技術、諮詢顧問等；研擬具體可行的策略，確保達成自創品牌的目標方案，先為新裕隆集團蓋好屋頂（top management），履行管理承諾（management commitment），與組織既有的主管充分溝通全新的價值觀，推行新政，分擔領導的責任。由顧客觀點（customer focus）引燃全體職工的熱誠激情（enthusiasm），聖火永續。組織變革之後，超越Lexus的巔峰，準備演出一場華人品牌的歷史劇。9月5日吳舜文女士追思禮拜備極哀榮，嚴凱泰一句：「Say goodbye to my mom」贏得眾人的淚水，渴望新裕隆浴火重生。

如在策略上採用多品牌政策，一開始就要做對，須注意將血統特質相異的品牌DNA導引到優生的（eugenic）經營系統之中，取長去短，新陳代謝：增加新血輪（new blood cells），避免劣質遺傳，漩入惡性循環的陷阱，欲振乏力。懇請外界專家客觀評鑑改造公司總體的組織，擬定策略、願景，脫出傳統廣告促銷的巢穴，Advertising is a key part of marketing, but far from being the sum total of it. 組成驍勇善戰（brave and skillful in warfare），攻城掠地的品牌總體營銷先鋒團隊，在海峽兩岸練兵，進而轉向未來的大環境與國際市場接軌。

比上不足 比下有餘
西方列強諸國發展汽車工業已逾百年，際此全球汽車產業重整的好時機，我們不禁要問：如果我們比上落後60年，不足之處為何？需要多久才能迎頭趕上？如果比下（大陸、印度等）領先20年，還剩多少餘力？如何與印度的低價車競爭？如何在激流中安全航行？其實Toyota並無不可告人的絕招特技（exquisite stunt），腳踏實地，站穩馬步，才能行遍天下。不斷的檢討改進，知彼知己，開創致勝的新局。

汽車產業的前瞻思維 （四）

氫燃料電池緩不濟急
節能減炭，愛護地球成為全球的共識，美國政府強制要求各車廠在2020年前，平均油耗必需達到每加侖35英哩（mpg）的目標；歐洲執委會（European Commission）規定2012年車廠每公里二氧化碳的排放量需小於130克。使用再生能源的氫燃料電池汽車，只會排放水而沒有危害地球的廢氣，是解決此難題的最佳方案，雖有少量Honda FCX Clarity與Chevrolet Equinox的原型車供特定的消費者測試，但燃料電池的技術與售價，加氣站等基礎設施的不足，15 – 20年之內無法普及。

Honda FCX 氫燃料電池原型車

圖片來源：New York Time

過度時期，使用石化燃料的內燃機引擎仍將主宰市場；福特與VW分別開發新一代的高效能內燃引擎，或利用汽缸內燃油直接噴射，或利用渦輪增壓，或精準的調控汽門開合的時間等技術，在不增加油耗前提下，讓小引擎得以產出大引擎的馬力與扭力。8汽缸大引擎可以被6缸或4缸高效引擎取代。Toyota於2001年領先同業推出Prius油電混合車，獨領風騷，但在高速公路的油耗表現仍比不上柴油車。GM、Daimler和BMW共同合作針對Prius的缺失，加速研發採用鋰電池的新一代雙模plug-in技術。Renault-Nissa-NEC同盟開發高效能發電動車，日產預計於2010年在美國上市，性能直逼V-6的汽油引擎，充電一小時可跑160公里。

裕隆汽車 自創品牌
欣聞台灣第二代企業家嚴凱泰先生最近投資自創品牌事業，如採用TBM原則，裕隆公司可善用歷史資源，籌組B2B、B2C兩組品牌經營團隊，加強內部員工（內部顧客）的自主意識（ownership）再賦予權能（empowerment），在正確策略領導下，逐步醞釀出優質的品牌文化；安內攘外，繼而搏得外部顧客的滿意與忠誠，順利進入新紀元（a new era）。

裕隆集團市值超過2,000億元，創立於1953年迄今已有55年的歷史，係台灣工業界自創品牌的先趨（vanguard），在技術開發和人才培育方面具有領導地位。22年前（1986年）推出國人自製的第一輛轎車「飛羚101」，因日產的強勢威脅（threat），不得不暫停發展，未竟全功，誠屬遺憾。嚴凱泰奉母之命返台後，推出的Cerfiro讓裕隆重振聲威；期待更上一層樓，最近投資開設一家納智捷汽車公司，研擬推出以Luxgen命名的品牌汽車，定位為豪華、智慧，初期的車款包括轎車、休旅車，再進一步發展電動汽車，但須做到節能省油。

汽車產業的前瞻思維 （三）

知名度不等同品牌
百年品牌福特與通用汽車在美國已是家喻戶曉，為何被專業媒體評鑑為優質的汽車，而未能贏得消費者的熱情擁抱，同等級房車的銷售實績總是落後於Toyota、Honda之後。辛苦建立起來的品牌形象如Taurus，不知珍惜未用心經營，停產下市後又重出江湖，品牌價值難以建立。知名度不等於品牌，福特與GM汽車未能有效提出一個能讓消費者認同的品牌訴求（appeal），福特品牌是什麼？消費者內心迷惘不清沒有明確的答案，可能連福特職工也有類似的困擾。經營品牌除了有形的產品屬性（tangible attributes），如用料、組裝品質、內外觀的造型設計，符合消費者的需求外，抽象無形的品牌特質（intangible attributes），如形象、身分表徵等能讓消費者引起共鳴，清楚聯想，俾便列入消費者採購參考名單內。

持續改善的企業文化
日本汽車為何能夠以後起之秀，戰勝車壇前輩贏得消費者的喜愛，背後原因就是能夠持續精進地奉行卓越的企業文化，新商品從設計到上市銷售經過無數次的自我改進以臻於完美。反觀歐美車廠最高負責人的經營思維偏重市場和財務，未能實事求是，持續改善，利用幾個出眾的車款，如Chrysler的300M或福特汽車的F系列Pickup，來延緩龍腫老態的企業體質，景氣下滑時則弊病叢生，競爭力嚴重衰退，陷入經營困境，苟延殘喘。

汽車產業的前瞻思維 （二）

簡化品牌 整合行銷
多品牌策略曾經讓GM汽車輕易擊敗福特汽車成為美國車壇的霸主。早年三大汽車瓜分美國市場，通用汽車以大宗消費商品的模式來經營汽車市場，推出GMC、Chevrolet、Buick、Old Mobile、Pontiac、Saturn、Cadillac、Hummer、Saab等品牌來滿足不同消費層的需求，讓旗下的品牌相互廝殺，進而擴大市場規模。石油危機，讓日本及其他汽車得以趁勢進入美國市場，外國汽車以省油高品質擄獲美國消費者的青睞，導致本土車廠的市佔率逐步下滑，營收獲利衰退，無法支應每一個品牌每年上億美元的廣告行銷費用，退而縮減調整品牌組合。福特汽車先後賣掉Martin Aston、Land Rover與Jaguar，而Volvo品牌未來是否留在福特旗下仍待評估。GM停產Old Mobile，待價而沽Hummer，重組旗下品牌成三大銷售體系。反觀Toyota汽車以定位清楚的Toyota（大眾化）、Lexus（奢華）與Scion（入門）三大品牌全球迎戰GM而不遜色。

開發世界車分享資源
全球每年約銷售7,000萬輛新車，主要來自日本、美國、德國、法國等汽車集團及其同盟伙伴。美國汽車的管理模式類似地方分權，品牌與品牌、各國分公司之間各行其是，獨立設計開發新車，重複投資，資源分散，間接壓縮獲利空間。日本汽車的產品開發與廣告行銷統籌由日本總公司主導，類似中央集權，各海外地區再依當地國情民風特色逐一調整因應。Toyota汽車的成功，刺激品牌車廠加速結盟合作，不論集中聯合採購或開發共用車種底盤，如法國雷諾汽車與日產橫跨歐亞兩洲的合作；Porsche與VW的結盟；福特汽車以世界車的概念來設計新車，全球使用通用的底盤，分享模具，節省開發費用，縮短上市時間，提升產品競爭力。

汽車產業的前瞻思維 （一）

亞洲車廠紛紛崛起、週期性的經濟衰退、信用緊縮、能源短缺、油價高漲、環保意識抬頭等諸多因素相互糾結，衝擊消費者購車的習慣，大幅度地改變汽車產業的生態，故經營者必須調整經營思維，茲將最近5 - 7年汽車產業的蛻變與未來趨勢彙整如下：

質優小車 市場主流
小型車內裝簡陋、配備陽春售價便宜，被美國人認為安全性不夠，是剛出校門的社會新人與普羅大眾低薪家庭的代步工具。美國三大汽車廠因小車毛利微薄而拱手退出市場，經營高獲利的大型休旅車與Pickup；資料顯示小型車才是市場主流，佔據全球市場的60%，大型車僅佔15%。2007年BMW集團三個品牌（BMW、MINI、Rolls Royce）共銷售150多萬輛汽車，小型車合計超過94萬輛。油價高漲，環保意識抬頭，一些嬰兒潮世代的多金客紛紛捨棄奢華的大型車，移情別戀於設計精美、安全可靠的質優小車。當大多數車廠因景氣下滑華業績衰退時，以小車見長的Honda汽車仍穩定成長，旗下Civic、Accord、CR-V皆是市場上炙手可熱的搶手車款。小型車仍然有利可圖，福特汽車在CEO Alan Mulally 強勢主導下，於2008年7月宣佈改弦更張，揚棄以大型SUV與貨卡車為主的產品策略，計畫投入10億美元資金來轉換3個北美貨卡車工廠，將陸續推出6款歐洲設計的質優小型車來滿足市場的需求，祈使北美公司能於2010年轉虧為盈。

優質小型車人見人愛

圖片來源：Mini Car

全球分工 降低成本
汽車工業屬於資本與技術密集的產業，一部汽車從產品構思、市場調查、設計開發、生產組裝、上市銷售，所需費用動輒超過10億美元以上。為降低風險，縮短上市時間，利用extended enterprise的模式整合下游供應鏈，協同開發新產品，各品牌車廠間競爭又合作，截長補短，分享資源。八月初華爾街新聞報導Chrysler為填補產品線的不足，商議Nissan代工生產小型車，日產則委託Chrysler組裝大型貨卡車。市場也盛傳Chrysler針對歐洲與北美的市場需求，將洽尋中國奇瑞汽車、義大利Fiat或印度TaTa代工生產小汽車。2003年BMW委由奧地利Graz的Magna Steyr代工生產第一代X3休旅車。不讓Toyota Prius專美於前，GM、Daimler和BMW合作共同開發新一代雙模油電混合技術。

奧會的品牌廣告學 （二）

奧運會賽期間，全球有超過53億的人觀看轉播；中國13億人口中有96%的人收看中央電視台的獨家轉播；在17天3,600小時的轉播中，美國NBC電視台創下2億1千4百萬人次的收視佳績，打破1996年亞特蘭大奧會的收視人數，為NBC帶來超過10億美金的廣告收益。成為奧會全球贊助廠商所費不貲，但品牌形象（brand image）能被全球53億消費者認知或接受，超過7千萬美元的贊助費應當值回票價。

ETO專業品牌顧問師指出，成為Worldwide Sponsor或Partner僅是站上國際舞台的第一步，若要發揮廣告的效益，品牌信息仍需結合奧運精神與東道國的人文民風特色，在會前前3 – 6個月、會賽期間及會後，結合網路與社交網站舉辦主題活動（activities），製作CF或廣告在國家與區域級媒體播放，方能有效的將品牌訊息傳達給收訊者，贏取消費者的注目與品牌回想（recall），進而促進消費。

綜觀台灣今年三家無線電視台的奧運轉播，非專業報導，台詞輕佻，任意截斷精采比賽內容，插播與主題不相襯的廣告，視聽大眾怨聲載道等負面現象，廣告效果（adstock and dagmar）大打折扣，得不償失為人詬病。

北京的專家們估算此次奧運有形的經濟收益約為700於億美元，包括商業推廣、贊助活動、廣告、奧運會行銷、場館建設、門票、電視轉播等合計約為717.06億美元；其中直接收入為419.32億，間接收入297.74億，最大一筆收益是國際奧委會支付的電視轉播費8.3億美元，其次是京奧會的收入4億，市場開發收入3.34億，門票1.4億美元。上述收益係從2003年至2010年期間之總收入。

奧會的品牌廣告學 （一）

奧會五環會旗在樂聲中緩緩降下，聖火暫熄，為期17天的北京奧運會於8月24日晚上在驪歌聲中圓滿畫上句點，東道主中國名利雙收（to achieve both fame and wealth），在總數302面金牌中贏得51面，超越歐美體育強國，一洗東亞病夫的惡名；舉國上下一片祥和歡樂，沒有血腥暴力的恐怖事件；會賽有聲有色，賓主盡歡，全球有超過53億的人口觀賞電視轉播，超越亞特蘭大、雪梨、雅典的前例，成為奧運會賽的經典佳作。競賽場上各國頂尖好手全力以赴爭奪個人佳績與獎牌，場外各品牌廣告贊助商，卯足全力爭取收視觀眾的關愛目光。

2008年京奧是品牌業者建立全球形象的重要舞臺
圖片來源：北京奧會官方網站

四年一屆的夏季奧運可謂全球的盛會，吸引世界各國競相參予，媒體、網路、電視、比賽場館與選手村，無不是傳遞品牌訊息的絕佳載體，商業影響力無遠弗屆，與世足賽（World Cup）、美式足球超級盃（Super Bowl）、奧斯卡頒獎典禮（Oscar）被行銷業者視為千載難逢的行銷舞台，經營得當名不見經傳的新創品牌或亟欲站上國際舞台的地域品牌，得以快速建立全球品牌形象（impression），精明的品牌業者無不使出渾身解數，試圖擊敗對手成為奧會官方的全球贊助者或合作夥伴。京奧有12個全球贊助廠商及51個合作夥伴，聯想（Lenovo）集團是唯一的本地全球贊助廠商，並在奧會官方授權的美國NBC電視台，不惜砸下重金託播廣告，意圖跨出中國區域市場，營造出與GE、Samsung、Panasonic等並駕齊驅（to be equal）的國際企業形象。

品牌之戰 血流成河

作者：沈乃山

最近兩家百貨公司相繼熄燈停業，前者是一度引領風尚23年的中興百貨，1985年曾創下連續4年賣場單位面積營銷績效最高的紀錄。後者是與統一集團合資的英國瑪莎百貨（MARKS & SPENCER），才開業一年多就此歇業，誠屬可惜。一葉知秋，台灣的零售業生態丕變，便利店、超商、大賣場和百貨公司等，佈店密度全球第一。

以往製造商擁有知名品牌（manufacture brands），得以呼喚雨，所向披靡。自70年代迄今通路商已蛻變成龐然大物，綿密的市場佈局，無孔不入的零售據點，發揮出史無前例的影響力，如Walmart、Costco、7-11、Carrefour、Metro、Aldi、AEON、DELL等，競相崛起自創通路品牌（channel brands），亦稱retailer brands、store brands或private label。以天天低價為號召，吸引消費者採購。尤其是科技含量不高，商品差異性相似與快速而大量流動的日常民生必需品（necessities，Fast Moving Consumer Goods）。

品牌之戰已進入短兵相接的肉搏巷戰（street fighting）期，昔日巷口陰暗混亂的雜貨店（corner drugstore），上海人稱之為烟紙店或夫妻老婆店，如今都已變成明亮有序的連鎖便利商店。大型零售集團挾其雄厚的資金，運用IT配送系統（POS、ECR等），幾乎完全掌控販售的物流供應鏈，賣場單位面積的銷售績效，決定商品品項的供需（supply and demand），製造業不得不低聲下氣，看它的臉色配合供貨，敢怒而不敢言。賣場就是殺戮戰場，貨架上的品牌互相廝殺（to engage in a bloody battle），你死我活，血流成河。際此關鍵形勢，通路商有機可乘，順勢發展自有品牌（own brands），通路品牌來者不善，越做越大，此消彼長的品牌生態環境丕變。本是同根生的製造商品牌與替通路商代工的品牌，可能是同一家工廠生產的商品，卻在同一個貨架上拼得你死我活。

既競爭又合作（compete and corporate）的時代來臨，後來居上的通路品牌不可單憑低價取勝，需策略性地構思符合顧客採購習性的商品組合和營運模式，有效提升賣場的服務水準和質量保證和購物環境，不必對製造商品牌趕盡殺絕。

製造產業則須更加用心經營品牌，不斷研發創新產品，以獨特的價值主張（value proposition）與通路品牌一爭高下。在整體經營策略方面，應平衡自我品牌和代工品牌之間的協同共生，務使兩者並行不悖，如P&G與Walmart合作無間，相得益彰，成為佳例。深入瞭解顧客的期待、需求和要求，直接訴求博取消費者的信心與忠誠，加強與通路商議價的力度（bargain power）。

品牌總體經營的思維 （六）

8. 品牌通路 殺戮戰場
以往製造商擁有知名品牌（manufacture brands），得以呼喚雨，所向披靡。自70年代迄今通路商已蛻變成龐然大物，綿密的市場佈局，無孔不入的零售據點，發揮出史無前例的影響力，如Walmart、Costco、7-11、Carrefour、Metro、Aldi、AEON、DELL等，競相崛起自創通路品牌（channel brands），亦稱retailer brands、store brands或private label。以天天低價為號召，吸引消費者採購。尤其是科技含量不高，商品差異性相似與快速而大量流動的日常民生必需品（necessities，Fast Moving Consumer Goods）。

如今巷口的雜貨店（corner drugstore）都已變成連鎖便利商店，大型零售集團以其雄厚的資金，運用IT配送系統（POS、ECR等），幾乎完全掌控販售的物流供應鏈，賣場單位面積的銷售績效，決定商品品項的供需（supply and demand），製造業不得不低聲下氣，看它的臉色配合供貨，敢怒而不敢言。賣場就是殺戮戰場，貨架上的品牌互相廝殺（to engage in a bloody battle），你死我活，血流成河。際此關鍵形勢，通路商有機可乘，順勢發展自有品牌（own brands），通路品牌來者不善，越做越大，此消彼長的品牌生態環境丕變。本是同根生的製造商品牌與替通路商代工的品牌，可能是同一家工廠生產的商品，卻在同一個貨架上拼得你死我活。

既競爭又合作（compete and corporate）的時代來臨，後來居上的通路品牌不可單憑低價取勝，需策略性地構思符合顧客採購習性的商品組合和營運模式，有效提升賣場的服務水準和質量保證，不必對製造商品牌趕盡殺絕。

製造產業則須更加用心經營品牌，不斷研發創新產品，以獨特的價值主張（value proposition）與通路品牌一爭高下。在整體經營策略方面，應平衡自我品牌和代工品牌之間的協同共生，務使兩者並行不悖，如P&G與Walmart合作無間成為佳例。深入瞭解顧客的期待、需求和要求，直接訴求博取消費者的信心與忠誠，加強與通路商議價的力度（bargain power）。

品牌總體經營的思維 （五）

作者：沈乃山

7. 人才培訓 刻不容緩
海峽兩岸改革開放30多年以來，造就出眾多的大企業、大老闆（tycoon），但是真正的品牌企業家依舊難產，由此可知人才培育的迫切性。二戰（WWII）之後，日本與韓國也有同樣的問題，他們的解決之道是以夷制夷，重金禮聘洋將洋兵，賦予重任（empowerment），假以時日，SONY、LEXUS；SAMSUNG、LG、HYUNDAI等馳名國際的品牌果然脫穎而出（outscore rival teams），策略奏效，執行有力，品牌增值，收穫豐厚。

品牌經營的學問（knowledge）並非是高深的科學（rocket science），祇要擬定具體可行的策略，塑造卓越的企業文化，善用行銷訣竅等，既有的知識就可以達到目標，完成任務。但傑出的人才可遇不可求，若要組成戰無不勝，攻無不克的品牌團隊，絕非一蹴可及（to succeed in doing something in first step）。

華人企業最缺乏的是資深的品牌經營專業經理（CBO）、適任的人才培訓師資與實用的現代化教材；尤其是牽涉到哲學、心理學、人類學、社會學、倫理學、文化學（culturology）、寫作文學、品牌設計學、品牌經濟學、商品學（science of merchandise，德文：warenkunde）等培訓企劃（training program）中的必修課程。眼前急需的是能規劃策略、設計方案、教練實務、改善流程、控制質量、解決問題的專家；此處所謂真正的專家是真才實學的（truly learned）專業達人，一出手如同神槍手一般，一擊中的，而且百發百中，任何疑難雜症，迎刃而解，馬到成功。營銷大師Philip Kotler說：行銷的主旨是有關假設（assumption）、概念、技術、工具及應用系統，藉以為企業制定具體可行的決策系統。

品牌總體經營的思維 （四）

作者：沈乃山

5. 良性循環 創造財富
企業整體的團隊組織和營運流程，相當於一連串與顧客密切相關的加值鏈（concatenation），旨在滿足消費者的需求，及潛意識裡的欲望。品牌行銷所費不貲（expensive），如對市場實況和顧客的好惡瞭解不清，未能適時投其所好（to cater to customer’s pleasure），缺乏有效的溝通，則花費再多的金錢，仍是得不償失的。削價傾銷，惡性競爭都是損人不利己的措施；品牌的投資回報及營銷溢價均高，若能積極提升商品的附加價值，促使消費者爭相採購，形成良性循環（virtuous circle）的局面，不斷創出新的品牌資產價值（brand equity），累積財富（worth），企業才能成長繁榮。

6. 品牌盛衰 起伏不定
市場型態無時無刻不在變動（changing market），品牌排名席次（the order of ranking）每秒鐘都在重新洗牌（shuffle），有如時鐘一般永不停擺（the pendulum never stands still），品牌在貨架上的擂台賽程沒有終點。企業家必須以敏銳的知覺審查時好時壞（getting better or worse）的搏鬥實況，調整戰略與戰術，攻退有據，步步為營；保持品牌領先的優勢（advantage）就是最強大的武裝（a most strong weapon），其次是確知如何進入利基市場（niche market），掌控趨勢的動脉，鎖定目標顧客群，維繫品牌的領導權。

美國人認為世界上三件最困難的事是：當選美國總統，中得樂透首獎與深烙於全球40多億消費者心中的可口可樂品牌；Coke是老少咸宜的品牌（the brand is suitiable for neither the old nor the young）。企業的資源有限，在競爭優勢方面並非樣樣皆強，通常設定的行銷策略，是專注於（focus on）一項重點，一個目標市場，一種品牌特色的產品系列。

品牌總體經營的思維 （三）

作者：沈乃山

3. 先見之明 洞悉真偽
隨著媒體事業的蓬勃發展，官大學問大的名嘴風氣盛行，人人都會唸幾句品牌經，百花齊放，百家爭鳴；眾說紛紜，莫衷一是（paradox）；八股八卦，真偽相錯，魚目混珠；經濟學家的知名度不如股市名嘴；禿鷹翱翔，俯瞰獵物；江湖招式的品牌大師憑著三吋不爛之舌，走遍天下，始終變不出一個傑出的國際品牌。企業家要有辨識真偽的慧眼，篩選優劣，去腐存菁；認清目的地（destination）和正確的途徑；禮賢下士，相信專業（expertise）；避免緣木求魚（don’t climb a tree to look for fish），揠苗助長。不看後視境，備妥望遠鏡（Bill Gates說：我只向前看，不往回看。）；任重道遠，擔當責任；以先見之明（advance thinking）的遠見，悉心塑造深入人心的品牌。

4. 品牌信仰 銷售希望
品牌是買賣雙方共同的信仰（belief），但有時顧客好像是獨裁的君王（dictatorial king），片面決定品牌生殺予奪（to spare, kill, give, and take at will）的命運（fate）。當你想要擁有強勢的品牌（powerful brands）時，務必設法在消費者心目之中佔有一席之地（positioning），全心全力（heart and soul）謀求顧客心靈的感動（to do customer’s heart good），牢牢抓住顧客的癖好（hobby），直到獲得愛顧者的效忠（loyalty）。可口可樂賣的不僅是糖水，而是品牌，故Coke前CEO，Roberto Goizueta有感而言：我們賣的不是功能，而是形象；We don’t know how to sell products based on performance. Everything we sell, we sell on image.露華濃（Revlon）化妝品創辦人Charles Revson說：我們製造化妝品，卻在市場上銷售希望（sell hope）。奢侈精品有如夢幻般的化身，它總是能蠱惑人心，以高貴的售價征服富人的欲求。

品牌總體經營的思維 （二）

作者：沈乃山

針對上述種種負面的品牌經營缺失，再提出正面的策略思考（strategic thinking）重點，依據事實，收集資訊，研判分析，慎選方向，規劃行動，掌控全局，前瞻未來，總體的思維與對策如下：

1. 品牌行銷 兌現承諾
市場演化瞬息萬變，品牌經營（brand stewardship）則是多彩多藝（versatile）的創新工程（imagineering），企業的每一個部門都是為品牌行銷而存在的，每一位職工都是(內部)顧客。品牌是資產負債表（balance sheet）上的重要資產，卓越的品牌總是為企業帶來源源不斷的營收（revenue），稱職的CEO應意識到他就是品牌的最高執行長；在適當的時機，擬定具體可行的策略，為顧客兌現所有的承諾；大型的集團企業（conglomerate）如不再貫徹創業時的品牌精神，過度關注（to overdo）股價的起落，急功近利，盲目擴充規模，一旦財力與執行力不繼時，瑕不掩瑜，終將曝露出致命的弱點（Achilles’ heel）。

2. 品牌競爭 優勝劣敗
無論新品牌或老品牌，均係維繫企業生存（survive）的準則，特別是在轉型（transition）期，理應格外謹慎小心地處置經營團隊的重新組合（restructure）與改弦更張的替換（replacement）策略。兢兢業業地配合新的市場環境，緊緊掌握未來的趨勢（seize a trend）詳為佈局（deployment），不可掉以輕心。通過總體企業組織的培訓，籌建有效的行動團隊。水能載舟也能覆舟，品牌具有顛覆性（subversion），它永遠與競爭對手相互交鋒（interaction），出生入死（go through fire and water, risk one’s life），優勝劣敗，切忌存有僥倖（fluke）的心態。

品牌總體經營的思維 （一）

作者：沈乃山

台灣海峽兩岸龐大的品牌消費人口，吸引全球名牌企業競相進駐此一競爭白熱化的市場，促使華人世界經濟發展加速邁進品牌掛帥（leading）的時代，看起來欣欣向榮，方興未艾。但全球市場百大品牌（Top 100）排行榜中，華人品牌總是缺席。茲將其中的原因，缺失與總體的（whole）對策重點論述於下：

1. 有大企業，沒有大品牌企業家，OEM或寡占性的國營企業，規模愈做愈大，但領導人缺乏品牌經營的概念（concepts）。
2. 慣於根深蒂固的陋習，欠缺改革升級的決心與歷練，疏於專業的團隊培訓與嚮導。
3. 隨波逐流，盲從跟隨；附和人云亦云的論說，名嘴、名流、高官達人非專業（unprofessional）的八股言論與八卦著作，以訛傳訛，誤導視聽，促使模仿者一知半解地學習操作；表面形塑，做做停停，徒勞無功。
4. 領導層偏離堅定不移的品牌信仰，決策猶疑不決，模棱兩可，蹉跎延遲，商機消失。
5. 組織鬆散，紀律不彰；部門應有的功能難以發揮，跨部門的分工，各自為政，奢望協調合作。
6. 因循苟且，得過且過；落伍守舊，抗拒改革；業務衰退，品牌貶值。
7. 負面思考，消極悲觀；自我矮化，士氣頹廢；人力、財力、物力不足，感染集體無力感。
8. 誤認做廣告促銷、招牌、包裝就是在做品牌。
9. 只有失敗的先例，沒有成功的範例。
10. 找不到正統（orthodox）有效的培訓機構，缺少師資和實用的教材，藉以彌補學院式教育的漏洞。

GM沿街叫賣品牌 （二）

多品牌策略難為
以往呼風喚雨，意氣風發的汽車大王，會陷入今日進退維谷的困境，探討原因為：輕忽日本競爭對手；過多處置不當的轉投資；經營者忽視長期的技術研發與競爭力提升等，其中多品牌競爭策略耗費集團過多的寶貴資源。

多品牌策略通常是消費性商品業者慣用的競爭模式，針對不同的市場需求，研發多個相異的品牌或延伸品牌（line extensions）來卡位，積極迎戰競爭對手，從而擴大市場規模。汽車商品屬耐久財（durable goods），一部汽車零配件上萬個，從創意構思、商品設計、生產組裝到上市銷售的過程，需要3-5年的籌劃，加上廣告行銷與5 - 10年的售後服務保固，整個過程冗長複雜，資金與人力需求龐大，遠非洗髮精或餅乾所可比擬。GM並不善於經營品牌，旗下品牌除了Hummer、Cadillac外，其他品牌定位與個性不夠明確，無法引起消費者共鳴花錢惠顧，故而以折價促銷。

拯救GM汽車，Hummer品牌待價而估，尋找買家

圖片來源：Wikipedia

多品牌的汽車競爭策略並非完全不可行，必要條件是財務必須穩健，各品牌擁有鮮明的品牌個性，一旦滯銷將陷入財務黑洞而無法自拔。福特汽車CEO Alan R. Mulally洞悉其中的端倪，從本務實，上任後積極拍賣Aston Martin、Land Rover、Jaguar等品牌，外傳也考慮開價賣掉Volvo，專心經營Ford、Lincoln與Mercury等品牌；現階段體質調整得宜，營運前景在美國本土三大汽車已漸獲得華爾街的重視。成就非凡的Toyota力圖精進，GM沿街兜售品牌，何時再能反敗為勝（to turn defeat into victory）。

GM沿街叫賣品牌 （一）

持續高漲的油價噩夢，威力不減的次級房貸風暴，晦暗不明的經濟前景，加上欲振乏力的股市等因素相互糾葛，重創全球汽車市場。台灣車市今年上半年僅售出13萬2,000多輛，比去年同期減少3萬9,000量；預估全年僅有26萬輛的實績，約為2005年的一半。同期美國市場衰退10.5%，推算全年銷售量跌到1,430萬輛，導致15年來的新低紀錄；6月份北美汽車銷售除了Honda汽車逆勢成長1.1%外，其他各主要車廠皆大幅衰退，甚至連車壇新秀Toyota也滑落21%，美國本土三大汽車則呈現18 – 36%不等的下跌。

GM經營 不如豐田
GM汽車旗下擁有Cadillac、Hummer、Saab、Chevrolet、Pontiac、Buick、GMC、Saturn等八大品牌，2008年迄今在美國市場業已衰退16%，六月分業績在零利率促銷的誘因之下，勉強保住買氣，共售出260,457輛，但仍比同期下跌18%。2000 - 2008年間，八大汽車品牌除了Cadillac逆勢微幅增長外，其餘皆下跌，美國市場占有率剩下20%不到；擁有13,000家經銷商。市場第二大品牌豐田汽車，Toyota、Lexus、Scion等三個品牌共有1,228個銷售據點，6月份賣了193,234輛。從廣告投資，門市經營，產品開發等指標來評估營運效益，GM遠不如豐田汽車。

市場丕變，財務拮據，GM掙扎求生

圖片來源：New York Times

7月初GM汽車的股價，自1954年以來破天荒的首次跌破10美元，引起華爾街的錯愕（startled），分析師估算以GM每月耗費10億美元現金的速度，到2009年底將用盡手上現款與額度，若不儘快籌措資金備用，破產宣告將指日可待（can be expected in a few days）。面臨嚴峻的考驗與拮据的資金，7月7日華爾街日報揭露除了眾所周知的Hummer品牌外，GM高層正在思考停售或拍賣旗下其他的品牌，再度關廠、裁撤數千個白領工作職位，降低主管的紅利等權宜措施，來換取更多的營運迴旋空間。

斑馬總統與美女局長（二）

作者：沈乃山

真金不怕火煉，事實勝於雄辯；馬英九正人君子，青出於藍，一塵不污（不沾鍋），堂堂正正，氣宇軒昂的個人品牌特質，長期篤行正字商標的法則（rules），有如固若金湯的防火牆，無懼於池魚之殃。馬總統並非無所不知（omniscience）、無所不能（omnipresence）的萬能先生（jack-of-al-trades），但須具有真知灼見（real knowledge and deep insight）的領導統御能力，以國民黨之子的桂冠，責無旁貸地改造KMT，與全民分享榮耀。

一群愛錢嗜權的綠林好漢已經下野，最壞的情況將可扭轉；馬總統的政見有如開出去的支票，必須設法兌現（delivery），對全民的承諾（promise）是希望的願景，也是施政的使命。劉揆轄下一群學養俱佳的精英閣員自必規劃出整體治國的解決方案（total solutions），頂級學者專家的經院哲學（scholasticism）應用妥當可得到神奇的影響力（divine power），如導正視聽，回歸理性，激起清流，統一異見，恢復正統，創新倫理，演譯真理，堅定信仰，啟迪智慧等。讓反對黨無懈可擊（flawless），雞蛋裡挑不出骨頭來。選民選出好人來做官，但也要做出好事（performance）。賢能而拙於作秀的官員仍是好官；只作秀，不做好事的才是劣官。

品牌台灣是藍綠一致認同的全民共識，以民主取代民粹（populism），有利於塑造台灣成為品牌烏托邦（Utopia），讓台北成為華人品牌的聖城（holy city），其實老共也知道「Chinese Taipei」與「Taipei, China」的品牌價值差異。

肇因於府院的隔閡，溝通的遲滯，史局長累得好像馬前卒（pawn），周旋異域，勇於跨刀開鑼，往往吃力不討好；總統府吹的另一把號，總是老神在在慢一拍，自說自話，緩不濟急，如同馬後炮（belated action）。如此這般的混亂系統，缺少必須的團隊精神（esprite de corps），由上而下的命令指揮系統與由下而上的資訊報告系統，以及各部會之間橫向的溝通管道，如一時之間尚有障礙未除，請即架設戰時急用的倍力橋，務必有效溝通。

馬先生的光環太強，不宜退居第二線在幕後打燈光，頻頻微服出巡（to take a tour in mufti），也要集思廣益，廣納天下英雄豪傑的諤諤之言；禮賢下士，敬老尊賢；謝謝指教之後，不再我行我素。TBM猶如台灣全民新價值觀的範本，必要時召開國是會議，擬定永續安治的百年大計。新政府高層請勿再官言官語，高深莫測，故弄玄虛（mare’s-nest），書本上已有的know-how並非金科玉律，不足以應付眼前的困境，愛拼不會贏，唯有以智取勝。

斑馬總統與美女局長（一）

作者：沈乃山

馬上就好正是全民的期待，勿論白馬或黑馬，跑得快的就是好馬。其實馬總統與史局長可以參照TBM（品牌總體經營）的模式，快速建立起卓越的新政府品牌形象，以點線面體的步驟，睿智的策略取代前朝詭譎的權謀；把馬上好的口號改為馬上一定好，將口水變成口樂（coke），阻力化為助力，整合全國資源，讓人民有一個嶄新的體驗，施政轉向良性發展，諸多問題必然迎刃而解。

政策不明，方向未定，領導無方，執行無力；一府二院（行政院、立法院）加上KMT四頭馬車必須緊急會診快速整合，否則不白不黑的斑馬或是綠營所謂的「笨馬」，馬馬虎虎的形象延續下去，原本能跑的駿馬也將變成四不像的怪獸。藍綠依舊對峙，全民自力抗膨，美日強調本國利益，中共採取兩手政策，兩岸關係難分難解；加上全球股市急遽下滑，激起民怨，一時之間難以收拾，綠民唱衰台灣之餘，又喊出「馬政府危機」的聲音。

新聞局是馬政權的市場行銷部，史亞平局長是CMO，肩負品牌管理、廣告、公關與促銷之責。際此關鍵時刻，更須穩扎穩打，不慌不忙；依據馬總統的政見（political views）與劉院長的政策（a policy）與執政藍圖，按部就班（SOP）地對全民展開宣導（to announce）。以精粹巧思（leverage）的手法，凸現馬先生長期不敗的正派品牌魅力，脫下藍袍，褪去顏色，提供純金馬（99.999%含金量）的質量保證，和水晶馬的策略透明度，展現遵奉民意（popular sentiments）的決心，推行法治民主的核心能力（core competency），取得全民的擁戴和國際的尊崇。

服務導向的品牌營銷

當電視劇情步入高潮時，畫面突然跳出不相襯的廣告，粗暴地打斷收視觀眾的興致，干擾閱聽人的作息步調，消費者對這突如其來的廣告多半心生不滿，感到扼腕無奈，選擇逃避；廣告訊息無法有效傳達給消費者，成果大打折扣。難怪Unilever創辦人利華休姆（Lord Leverhulme）的名言：「我花在廣告上的錢有一半是浪費掉的，可麻煩的是，我不知道是哪一半。」能引起廣大品牌行銷業者的共鳴。

面對此問題前衛的行銷專家提出有意義的營銷（marketing with meaning）對策，針對消費者的迫切需求，提出解決方案，吸引讓消費者自行上門體驗，而留下良好的品牌形象，將每一分廣告費都用在刀口上。

譬如近年品牌與國際知名度快速竄升的韓國三星電子，自2007年7月起陸續在洛杉磯LAX、紐約JFK和LaGuardia LGA、達拉斯DFW、Orlando MCO等重要國際機場，設置免費的行動設備充電站，讓等候登機的旅客疏解候機之苦，稍事休息之餘且能將個人的行動設備，如筆記型電腦、手機、iPod等充足電，繼續下一個旅程。Samsung此舉不僅解決商務人士旅遊在外充電不足的困擾，更強化品牌形象，拉近與消費者的距離。

三星位於機場內的免費充電站

圖片來源：USA Today

紐約時代廣場每日人潮川流不息，為觀光客必經之地，是世界上最佳的戶外廣告據點，寸土寸金，廁所方便成為外出旅遊人士的夢魘。2006年11月起的年終購物季，Procter & Gamble的Charmin品牌在此設立專人清理的免費廁所，提供路過行人方便解手，獲得如廁人對P&G品牌的好評。

廣告行銷的目的是在贏得潛在顧客的好感，進而達到促銷產品的目的。企業每年編列鉅額的廣告行銷預算，莫不竭智盡慮，嘔心瀝血地提出各項創意行銷，聘請曝光過度的名模、社會名流站台背書，試圖建立品牌形象，由於策略運用不當往往不盡如意，未能取得消費者的關愛。若能仿效Samsung或P&G等提撥部份經費，積極投入服務導向的品牌行銷模式，讓消費者一新耳目，營造出感人心弦的效果。

波音品牌翱翔藍天 （二）

以英國、法國、德國、西班牙為主的Airbus合資公司於 1972年在歐洲崛起之後，強力威脅一向寡占國際市場的波音，有鑑於此波音公司於2000年首次釐定品牌策略，將品牌建設和日常營運流程密切結合，在CEO Philip M. Condit帶領下積極推動品牌建設，各事業單位主管成為品牌大使，溝通品牌信息，品牌經營成為常用詞彙。電腦螢幕保護畫面、貼紙、海報、電視廣告，貨車車身等化身為溝通品牌信息的媒介；從波音logo設計、2001年9月總部從西雅圖搬到芝加哥、開設波音商店、贊助藝術巡迴表演等皆是精心策劃的品牌營銷活動；透過品牌追蹤，員工調查，與17家主要標竿企業如GE、微軟、IBM等的比較研究來評量品牌綜效。這些努力與用心終於開花結果，榮登Business Week / Interbrand 2001年全球百大品牌排行榜第63名，品牌價值達40.6億美元。

波音積極建設B2B品牌來抵擋空巴的強勢挑戰

圖片來源：波音公司

品牌建設讓波音放下唯我獨尊的（egoistic）身段，順利進入全球百大名牌之列，波音品牌翱翔藍天，鵬程萬里，有效強化企業整體的聲譽，吸引投資人的關注，招募與留住頂尖人才。B2B採購除了客觀理性的規格數據外，尚包括感性的情感因素；品牌是一個承諾，一種速記符號（shorthand）與獨特的市場定位，當顧客需求呈現時，能快速地佔據有利的關鍵地位，贏得致勝先機；B2B品牌經營是對抗通膨克服不景氣的策略工具。

波音品牌翱翔藍天 （一）

中國大陸和新興國家的競爭力日益增進，台灣引以為傲的製造代工（OEM）模式，遭受到極大的挑戰，經濟部遂於2006年推出為期7年的「品牌台灣計劃」，整合產官學資源，藉以提升品牌的意識，修改法令營造有利於品牌經營的環境。企業投入B2C品牌籌建的案例時有所聞，然而致力於B2B品牌經營的企業仍在啟蒙（enlightenment）階段。

品牌台灣計畫讓台商走出OEM跨入OBM

圖片來源：Branding Taiwan

B2B企業主觀認為工業產品的顧客是理性的，熟悉商品規範與需求，只要固守品質，做好客戶服務與市場行銷，訂單自然源源不絕，品牌經營不是最迫切需要的課題，如台塑集團王永慶先生、鴻海郭台銘先生等，先後表示對品牌行銷的主張（an opinion）。他山之石可以攻錯，看看B2B典範的飛機製造商波音公司如何奮起發展品牌，力抗競爭者的歷史。

波音公司（The Boeing Company） 成立於1916年是世界商用飛機製造與國防航太工業的先驅（The vanguard），目標客戶群是世界各國的航空公司與政府的國防單位，幾乎未曾與消費者直接溝通，屬於典型的B2B商業模式。1997年合併麥道後與空中巴士（Airbus）成為全球最具規模的二大飛機製造商，品牌知名度在140多個國家享有盛譽。品牌經營在汽車界是不可或缺的（indispensable）競爭策略，但在波音公司是可有可無的（not essential）議題；當Judith Mulberg於1999年2月，自福特汽車跳巢到波音擔任溝通副總裁（VP – Communications），在公司會議上公開談到品牌時，仍受到同儕刻意的提醒。

免費大請客的促銷效益 （二）

其實大量的餽贈免費體驗商品，促銷的成本比花錢製播CF來得便宜。行銷專家估算送出5萬份樣品約需要250個工時，其成本約為1萬5 千元到2萬美元；若製作30秒的商業廣告，可能要價33萬五千元，外加黃金時段10萬到25萬不等的播放費。此外大規模的樣品發放正是廣大消費群樂於知悉的新聞，吸引媒體的無償追蹤報導，促銷效益不下於付費的廣告。樣品發放的本身就是媒體，廠商的預算名目不再編列於促銷項目內，而是歸屬於媒體預算。

樣品促銷 魅力無限
若想將消費者轉化為顧客，實實在在的正面商品印象是不可或缺的；可口可樂關係企業Honest Tea的創辦人Seth Goldman說：100個媒體曝光（impression）機會抵不過一次令人回味的樣品體驗。

麥當勞的美國市場行銷處長Marta Fearon對樣品行銷多所肯定，在2月份免費送出McSkillet burrito後，單店銷售業績增長8%。Arcature行銷顧問公司的研究發現，80%的受訪者喜愛免費樣品更勝於coupons（折價卷），其中的三分之一會花錢購買他們所試用過的商品。樣品行銷成效立竿見影，不僅可以清楚地得知贈品發放後的銷售增長，若配合專屬網站的公開傳播，也可以進一步查詢登錄上網的人數。

經濟不景氣時，傳統的降價促銷活動不僅容易被競爭對手複製抄襲，壓低獲利空間，更挫傷品牌形象與權益。窮則變，變則通。免費商品迎合人性心理，拿捏得宜可拉近與顧客的距離，迅速提昇品牌親切感（intimate），創造營業佳績。錢要花在刀口上，讓消費者得到實惠，必有相當可觀的回報（repayment），何樂而不為呢？

免費大請客的促銷效益 （一）

每逢假日知名量販店內人聲鼎沸，川流不息的人潮擠得幾乎寸步難行，商品體驗區攤位前更是人滿為患，排隊等候嘗試贊助廠商新上市的商品，只見愛顧者在實地品嘗體驗之後，紛紛捧場將商品置入購物籃，繼續前往下一個採購行程。樣品免費試吃或試用的體驗行銷模式行之有年，在經濟前景晦暗不明，廣告預算大幅縮減的當下，更多的廠家競相投入此一有效的促銷行列，試圖戰勝不景氣再創業績高峰。

品牌商品 樣品試吃
免費樣品試吃不再是Costco、Whole Foods、Trader Joe’s等食品雜貨零售商，或是行銷預算有限的製造商所偏愛的促銷模式，在當前低迷的經營環境，一些全球知名的企業如麥當勞、Starbucks、Dunkin’ Donuts等莫不舉辦類似的促銷活動，期待引起消費者、媒體和同業的關注。

為扭轉業績下滑的頹勢，星巴克CEO Howard Schultzt針對咖啡熱愛者的殷切期望，推出新鮮烘培，現場研磨沖泡的Pike Place Roast咖啡，藉以找回失落已久的咖啡熱情與口碑。星巴克於2008年4月7日破天荒的在全美國各門市同步推出免費的咖啡試飲活動，讓在早上9:00 - 9:30間來店的顧客，品嘗一杯8盎司口味清淡香醇的Pike Place Roast咖啡，藉以消除Starbucks咖啡有燒焦味的詬病。

星巴克免費試喝新口味咖啡 - Pike Place Roast

圖片來源：星巴克

麥當勞在2008年2月底以慶祝Leap Day（2月29日）的名義免費大請客，送出300萬份的McSkillet burritos；5月15日準備200萬份美國南方風味的雞肉比司其和600萬份的雞肉三明治，請顧客免費試吃。Dunkin’ Donuts於2月26日當星巴克關店歇業舉行咖啡師再培訓時，推出99美分的拿鐵咖啡以饗咖啡老饕；在4月15日的報稅日，舉辦買咖啡送甜甜圈的活動；5月15日趁著一年一度的冰咖啡日，免費送出400萬杯咖啡。一時之間品牌商品免費促銷的魅力展現無遺。

麥當勞免費大請客促銷新商品
圖片來源：麥當勞公司

股王不必氣餒

2008年6月9日正如預期， Steve Jobs在Worldwide Developers Conference上宣佈，第二代Apple iPhone將以美金199和299元的超優惠價格於7月11日起在全球市場問世，iPhone 3G低價強佔市場的震撼力可比擬七級大地震，使得智慧型手機製造商人人驚慌失措，一時之間不知如何應對。原本看好生產鑽石機的台灣股王宏達電（HTC）當天股票以跌停作收，投資評等被外資降級，周永明執行長面對媒體詢問，驚魂未定，言語支吾。

iPhone 3G帶來震撼，改變智慧型手機市場生態

圖片來源：New York Times

其實股王不必氣餒，受到影響的不僅是手機製造商，連電腦一哥HP也被波及，HP隔天在德國柏林領先業界公開推出觸控式的TouchSmart電腦，但媒體的反應異常的冷淡，未見全面性的大幅報導。有人戲稱觸控電腦投錯胎，若是誕生在Apple旗下，行銷天才Steve Jobs必將再次掀起連篇的蘋果式品牌話題。

品牌籌建從擬定決心投入市場，到受人愛顧指名購買通常約可分為下列步驟：品牌生根、業界典範、區域性品牌、世界性品牌、消費者心中的理想品牌等階段實施。客觀檢視股王宏達電的品牌經營歷程，能在短短兩年半的時間在業界闖出名號，成為同業不可忽視的對手，誠屬不易。在現有的基礎上，宏達電要想昇華成為世界級（world class）的品牌或消費者心中理想品牌的前三名，尚須培養品牌致勝的魅力，睿智調整行銷策略來應對。Nike和Starbucks曾經遭遇過類似的瓶頸；20多年前的品牌知名度與受消費者指名購買的盛況，僅侷限在所屬的領域與區域市場，在植入品牌優質的DNA後，分別請來籃球天王Michael Jordan與強化「Third Place」的獨特咖啡體驗後，漸次達到品牌營銷的高峰。

宏達電不必太在意短期股價的起落與品牌佔有率的起伏，如能與一個真正有know-how的品牌高手合作，採用正統的（orthodox）品牌營銷系統，如ETO多年前所創導的TBM（Total Brand Management），建立總體的（holistic）品牌經營機制，向下扎根，奠下基礎，再接再厲，假以時日必可與Apple、Nokia、Samsung等一比高下。

福特的前車之鑑 （四）

前車之鑑 後事之師
美國汽車公司的經營思維偏向討好華爾街，著重短期的帳面盈虧，疏於長期的企業體質強化與品牌經營，公司營運隨著外部大環境的景氣循環和內部產品生命週期的衰退，約8-15年有一次大起落。機會來臨時日進斗金，盲目投資，因循苟且，疏於綢繆未來，積極提昇企業總體競爭力。當經營環境丕變，產品光環褪色時，陷入經營困境而難以自拔；面臨生死存亡的關鍵時刻，不是藉助政府紓困或是推出新車因應，讓汽車公司脫離險境，轉危為安；如此兩極擺盪，週而復始，無法跳脫傳統的巢穴而為人詬病。

如今動態多變的商業環境，品牌經營不應僅以廣告行銷為主的small brand，而應兼容包含企業體質、文化、競爭力的總體品牌營銷（total brand management）的BIG BRAND。欣聞台灣新銳汽車企業家嚴凱泰先生，不再自滿於長期仰賴日本廠牌買辦經銷商`(distributor)的角色，下定決心公開宣示創立自主（owner）品牌「Luxgen」的策略定位。福特汽車Alan Mulally small brand 與 BIG BRAND兼顧的品牌重塑案例可供借鏡。

優質的品牌應秉持TBM（total brand management）的要旨，內外兼修，內在的企業競爭力與外在的品牌形象不可偏廢，產品與服務並重，方能經得起時間的淬煉與市場的考驗，而贏得廣大消費者長期的垂青。

福特的前車之鑑 （三）

脫胎換骨 轉虧為盈
品牌重塑活動直接訴求汽車的各項特色，讓產品現身說法（by using one’s own experience as an example），透過親友的推薦與親身體驗，來改變消費者對福特品牌的刻板印象。強化汽車的科技感，領先業界與Microsoft合作開發結合藍芽和聲控技術在內的Sync先進車內娛樂裝置，導入telematics科技，讓駕駛能夠輕易的操作電腦或數位多媒體設備，如iPod、手機等。在記事式的（documentary）廣告中由福特員工訴說福特汽車近幾年來如何致力於品質，生態環境與科技的提升，呈現有異於往昔保守無趣的風貌。「Drive One」體驗活動，讓非福特品牌車主免費試駕福特汽車一週；贊助福特汽車車主邀請親朋好友在家裡舉辦「Ford Big Drive House Party」活動，話題圍繞在福特汽車的各項特點。這些創意活潑的營銷活動，對改善福特品牌形象，促進消費者購車意願，增加經銷商的訪客人數績效卓著，自2006年起消費者對福特品牌的正面評價提升20%。

迄今為止這些實質改善和品牌重塑活動已初見成果，媒體不斷地追蹤正面報導福特汽車企業重整的新聞；在嚴酷的經濟情勢下，超乎華爾街的預期，2008年第一季財報繳出獲利一億美金的佳績，贏得投資客Kirk Kerkorian的青睞，大舉加碼買進福特股票。

福特的前車之鑑 （二）

Mulally領導 品牌改造
說來諷刺，Mulally是福特Taurus汽車研發專案的仰慕者，成功活用此專案模式使Boeing的商用飛機部門起死回生；今天這位飛機策劃師再度循用此一模式來急救福特汽車。他樹立領導威信，組訓經營團隊，針對執行者賦予權（empowerment）與責（accountability），大刀闊斧深入根本的問題開始整頓，整合全球資源，扭轉積非成是，各擁山頭的傳統組織文化；採用顧客導向藉以貼近市場的需來設計新車。在Mulally積極改革之下，福特汽車不論是組裝品質或產品設計皆能立竿見影，獲得長足進步。在JD Power and Associates 2007年的IQS（initial quality survey）調查中，福特汽車領先其他對手，證據顯示有五款汽車在評比類別中名列第一，14款汽車名列前三名；2008年的IQS報告， Ford品牌排名大幅躍進。RDA集團的新車TGW（things-gone-wrong）品質評比，福特汽車與日本的Honda、Toyota不相上下，2008年比2007年進步8%。2008年5月Strategic Vision 針對汽車的功能、設計、操控性和舒適性等評比所做的Total Quality Index報告，福特與Toyota並列第一，各獲得三項第一。

福特汽車的品質提升有目共睹

圖片來源：J.D. Power and Associates

品質形象 顧客認同
福特汽車雖是美國家喻戶曉的品牌，有形的產品質量已獲得專業評鑑機構的肯定，但無形的品牌形象與顧客忠誠度卻仍力有未逮。公司內部調查發現，將近90%的消費者對福特品牌有正面的認知，但僅有50%不到的受訪者表示願意考慮購買福特汽車，實際上登記購車僅佔美國市場的13%。2007年11月Mulally為Ford品牌重新起飛，禮聘曾經成功打造Toyota Scion品牌，北美Lexus汽車總經理Toyota集團行銷副總裁的Jim Farley前來主導福特品牌重塑形象的重任，著手一系列的品牌改造運動，整合廣告行銷資源，發展全球行銷平台，密切結合市場與產品設計，積極以全新的面貌與形象來爭取消費者的認同。

福特的前車之鑑 （一）

福特汽車創立於1903年是美國的指標性企業，在100多年的歷史中，起起落落，歷經多次重大的轉折，皆能化險為夷，屹立車壇至今。90年代因Taurus、SUV、minivan、小貨卡車等主力商品大發利市，賺進大把銀子，此後輕率收購Aston Martin、Land Rover、Jaguar、Volvo等奢華車品牌，錯失調整企業體質，強化產品競爭力與組裝品質可靠度的契機。

福特品牌 每況愈下
千禧年後日本汽車競爭力與日俱增，先後跨入SUV、minivan、pickup等市場，衝擊福特汽車的獲利；一連串Explore SUV爆胎事故後的大量召回，嚴重傷害品牌形象；加上美元疲弱，經濟前景晦暗不明，次級房貸風暴和節節高升的油價，使營運雪上加霜，陷入財務困境，經營績效衰退，企業體質疲弱的痼疾浮現。北美市場佔有率從1995年高峰的25.5%降到2008年初的13%，不斷地裁員關廠縮小產能，消極因應。

福特創辦人之孫William C. Ford被迫親自上陣操盤，繼任董事長兼CEO，推出「The Way Forward」的重整計畫，試圖扭轉乾坤，贏回消費者的信任，但成效不彰。2006年巨幅虧損達126億美元，不得已典當包括福特藍色橢圓形商標在內的所有資產，籌得230億元的重整基金，2006年9月刻意從Boeing挖角請來Alan R. Mulally，授命主持福特改造計劃。

Alan Mulally授命拯救福特汽車脫離覆轍

圖片來源：福特汽車

Toyota品牌的致勝之道

Toyota汽車以後起之秀的恆心一一擊敗歐美汽車老前輩，總市值與年銷售量皆是業界第一；品牌價值在Business Week 2007年的「Best 100 Global Brands」排名中名列第6，達320億美元，領先歐洲Mercede-Benz (第10名)、BMW（第13名）、Audi等豪華名牌。

Toyota汽車品牌的成功與領導階層重視企業長遠利益的經營哲學息息相關，他們多半是工程出身，重本務實，穩扎穩打不躁進，和美國汽車業常由財務或市場行銷人員升任CEO，迎合華爾街偏重短期利益的作法大相逕庭。Toyota汽車悉心營造持續改善與不斷創新的企業文化，積極掌握市場變化的脈動，傾聽消費者的心聲，用優質的產品與貼心的服務來滿足顧客的需求。2008年5月初北美分公司對外宣佈將以優惠價格買回車體銹蝕無法修復的中古Tacoma小貨卡車，並延長保固期限。

Toyota 以優惠條件買回銹蝕的Tocoma

813,000輛於1995-2000年間所生產的Tacoma汽車，當初車體底層的防銹處理未能落實，讓這批車子行駛在雪地時容易受到含有鹽份雪水的侵蝕。Toyota針對部分無法修復的舊車，以中古車參考報價Kelly Blue Book所建議最好售價的1.5倍優惠買回，並延長車體銹蝕保固，從三年36,000英哩到15年無限里程，這是競爭對手難以仿傚的交易條件。

Toyota汽車這個非同小可的顧客服務舉動，在前景不明、銷售遲滯的北美車市，及受到一連串品質瑕疵召回等負面新聞所傷害的品牌形象，帶來重新再出發的契機，啟迪有心經營品牌的華人企業家：若能以正面、積極有效的態度來回應消費者的抱怨，將負面的不滿轉化為正面的口碑與他們今後選購商品的誘因。Toyota汽車贏得的不只是813,000位顧客的心，而是5-10倍潛在消費者的好評和媒體免費報導的榮譽。

律師治國

作者：沈乃山

1995年紐約時報評擊新加坡李光耀政權為：「乾淨而嚴苛」，台灣李登輝政府為：「骯髒而自由」。如今同樣是律師治國，台星的差異有目共睹，優劣互見。

民進黨憑政黨輪替的口號入主總統府，阿扁開啟律師治國，知法玩法的序幕；青出於藍，民主倒退（democratic recession）；經濟衰微，財政惡化；意識形態，催眠民眾；一朝天子一朝臣，昔日綠林好漢，雞犬皆升天。綠軍大老辜寬敏在黨主席競選活動中說：民進黨執政8年，培養出一批權勢貴族；自由時報稱：「阿扁貪腐標籤，重創威信」，自毀長城，公信力崩盤。

綠營政客高高在上，不務正業，天天忙於競選作秀，爭名奪利，根本無暇顧及國計民生；律師總統見利忘義，視法律為權謀的玩具；翻雲覆雨，撲朔迷離；大規模的貪污醜聞，接連不斷，被爆料的貪瀆案件只是冰山的一角。扁團隊上貪下傚，不遺餘力；台灣的品牌形象蕩然無存，真的成為Republic of Corruption。

匪夷所思的是阿扁卸任退位時，唯一交接清楚的只是數十台碎紙機，見不得人的文件副本全部打包帶走，可謂打破金氏紀錄又一新聞；欲蓋彌彰，不打自招；厚顏無恥，笑罵由他，顧不得什麼是元首風範；英雄式地上台，梟雄式地下台；棺未蓋，論已定；廉價小說（popular edition，老美譏諷阿扁319的故事）的最後一頁竟然是巴紐外交騙局。做不到譽滿天下，卻是遺臭萬年。寄望九萬520上台，治國廉能。政府有效，人民有福。765萬投票選民想要的總統不是聖人，而是一位正人君子的政治家。

綠色環保廣結善緣 （二）

但環保訴求的泛濫，企業流於形式的green washing，讓消費者倒盡胃口（green fatigue），最近Cone/Boston College的調查顯示，超過半數的消費者被潮水般的環保相關訊息日夜疲勞轟炸，一半以上的受訪者質疑廠商永續經營的承諾與產品綠色主張，僅少數的消費者認為廠商能清楚地傳達出他們的意圖。

企業以生態環保為訴求的永續經營必須從根本做起，以策略和營運來整合上下游價值鏈方能發揮最大的成效，使它納入企業的日常作業活動，持之以恆終能贏的社會的認同。慈濟志工默默從事資源回收再利用多年，將回收的寶特瓶再生轉化成環保T-shirt或毛毯，送往世界各地賑災，贏得世人的讚賞。War-Mart在2005年10月結合6萬多家供應商，提出前所未見的永續經營策略，試圖扭轉企業形象，降低公司對地球環境的衝擊並從中獲利，成為全球最具競爭力與創新的企業。

節能保護地球環境已是不可逆轉的趨勢，企業應儘早因應，深思如何拯救地球，化危機為轉機，成為與競爭對手區隔的策略，除了做到符合政府法規與消費者的祈求之外，進而廣結善緣從中獲利。地球日成為類似中秋節烤肉、母親節感恩餐會浮光掠影似的年度大拜拜，決不是消費者所企盼的。

綠色環保廣結善緣 （一）

綠色象徵綠意盎然，生氣蓬勃，純潔無瑕的大自然。地球暖化，生態失衡，穀物歉收，資源枯竭，油糧原物料價格持續飆漲，保護地球環境的意識抬頭，對生態友善（eco-friendly）的品牌獲得消費大眾的青睞。企業與政治人物紛紛搶搭綠色便車，世界地球日（4月22日）遂成為展開年度行銷的舞台，陸續看到一連串的節能保護地球活動，藉機表達個別的環保立場，贏取消費者和選民的好感。

借用世界第一高樓台北101的全球知名度，環保署推出Cool <20的點燈活動，傳達台灣環保節能，保護地球資源不落人後。為縮減碳足跡，新總統的就職國宴，樹立新的典範，食材全部就地取材。行政院院長、副院長、秘書長等三公茹素一天；市長率領一級主管徒步上班。社區志工結合廠商舉辦綠色體驗活動。連鎖商店關閉非必要的燈光及招牌，推出一連串綠色訴求廣告，宣傳企業節能減碳的具體目標外，積極鼓勵消費，並提撥部份營業所得從事造林來求取碳平衡。一時人人向綠色靠攏，活動熱鬧非凡，但熱潮消退，一切又回歸原點，仍然我行我素。

近幾年消費者的環保意識覺醒，Information Resources的調查發現：當消費者選購商品時，48%的受訪者會將品牌的生態永續經營列入採購與否的決策參考，29%會選購對環境友善的產品或包裝，23%考慮有環保具體作為的商店；39%選購有機食品。對大學生的環保意識調查，College Explore發現：Y世代的年輕人對環保的認同比去年增加4%達到37%。JWT針對青少年的調查也發現80%的青少年關心環保。

黑心商品大賣場

作者：沈乃山

怎麼又是大潤發？假海蔘事件屍骨未寒，又賣起毒椰子，數萬顆含貝芬替殘留農藥的椰子已吃下肚。家樂福、愛買、興農超商等也不例外；愛之味乳臭未乾，恐將永久關閉牛奶工廠，不敢再賣愛之乳。以天天低價為誘因，大家一窩蜂比爛的連鎖品牌零售商，挾其財大氣粗(plutocracy)的通路優勢，凶惡剝削供應商，天天殺價採購，敢怒不敢言的廠商，偷工減料乃是常態(normality)，亦是不公開的秘密。

大百貨、大買場以寨主房東的姿態招商，攤位承租合約條款，洋洋灑灑極盡刻薄之能事，以顧客為尊的商品規劃(merchandising)遭到漠視，包括一萬家便利商店在內，總公司採購與品管人員培訓明顯不足，紀律不彰(indiscipline)；高階主管領導無方，監督無效；政府無能，商人無德，最後的犧牲者總是大眾消費者。

你相信明日便當真的絕跡嗎？7-11等正在促銷垃圾食物與飲料，難怪胖子與癌症罹患者越來越多，塑膠包裝材料的氾濫又是另一個環保惡夢。牛排連鎖店越開越多，諷刺的是日進斗金的老闆居然成為社會意見領袖，公開參加論壇，在媒體發表非專業的(unprofessional)企管文章，更多匪夷所思的怪事，讓你啼笑皆非。

黏黏糊糊腐臭的肉材，加些不知名的香料、調味料、色素、防腐劑等就可組合成牛排或製成肉丸、肉鬆、香腸等。咖啡奶精可以不用奶水作原料，完全以水油、化學物料或廉價替代物製成。任何果汁都可以用香料、色素、糖精、自來水等泡製而成。漂亮的包裝引誘孩童愛不釋手，木乃伊麵包等永不腐朽。其實黑心商品根植於黑心商人的心中，貪婪不法，取財無道。竭望巨商大賈(tycoon)開幾家貨真價實，童叟無欺，品質保證的商店。

品牌知名度的利與弊 （二）

一個優質品牌能夠以明確的品牌核心價值（brand essence），與潛在顧客溝通公司、產品和服務的價值主張（value proposition），並不斷地滿足其需求；一個擁有高知名度的品牌，或許能夠獲得消費者的好感與友誼，但不足以讓消費者在購買抉擇的關鍵時刻，願意付錢指名採買。百年老牌福特汽車深刻體會高知名度不等同品牌強度的痛苦，內部調查發現：福特幾乎是美國家喻戶曉的品牌，將近90%的美國汽車購買者對福特汽車有正面的好感，卻僅有50%不到的受訪者表示願意購買福特汽車。冷酷的銷售數字顯示，福特汽車2008年3月在美國市場的佔有率約僅13%。

知名度不等同品牌，福特汽車心有戚戚焉

品牌與消費者購買互動，從需求出現到最後購買使用的歷程可分成：認知（awareness）、瞭解（familiarity）、想法（opinion）、意圖（intension）、選購（shopping）、購買（purchase）、使用（usage）、推薦（advocacy）等。商品必須一路順利通過這些選購過程（purchase funnel）的層層考驗，方能贏得消費者最終採購使用的目的。

品牌強度無法運用廣告促銷的手段在短期之內塑造出來，端賴公司運用產品或服務，將其品牌核心價值和DNA，不斷地透過優質的商品設計、功能、品質、外觀等，積極回應並滿足顧客情感與自我實現的需求。品牌工程細水長流，媒體廣告曝光只是行銷工具之一，品牌與知名度的關係有些曖昧，有利也有弊。

品牌知名度的利與弊 （一）

最近媒體又有本土品牌成功打出名號的專文報導，焦點著重在一家高科技公司如何篳路藍縷，夙興夜寐的從OEM、ODM一路轉換到OBM的奮鬥歷程，側寫企業領導人如何睿智抉擇，說服董事會，及時把握良機，讓新創品牌在短短兩三年內，達到近乎盡人皆知的偉大成就。

最近幾年htc品牌知名度快速竄升
圖片來源：htc網站

台灣企業品牌的經營思維仍停留在廣告促銷的層次，誤認為知名度就是品牌追求的目標，只要不斷地花錢在媒體上打廣告，配合利多消費的揭露，創造好口碑，假以時日，品牌形象自然會水到渠成，深植於消費者的腦海裡。

其實知名度不等同品牌；品牌是以顧客為中心（customer centric），強調公司、產品或服務給予客戶的承諾，以及這些承諾對愛顧者情感上（emotional）與自我實現上（self-expressive）的意義。知名度充其量是好口碑（good reputation），以公司為重心（company centric），專注於投資大眾、政府主管部門、媒體、消費者等相關利益團體，營造值得信賴，溫良踏實，善盡社會責任的企業公民形象。

令人驚艷的消費體驗

美國次級房貸風暴不止，資金緊俏，物價持續攀升，經濟前景晦暗不明。不耐虧損，盼不到春燕，後繼乏力而關店歇業時有所聞；消費者縮緊荷包因應，媒體報導多項零售數據節節下滑，業者無不使出全力，推出各項利多來刺激買氣，吸引消費者上門。

為求生存，降價促銷成為業界最常用的競爭工具，但店內商品組合（assortment）、燈光、裝潢擺飾雷同，甚至所散發的氣味也相似，犧牲獲利不僅無法帶來生機，反而使整體產業陷入衰退的窘境。一些聰明的連鎖品牌業者如Apple Store、Best Buy、W Hotel、Container Store等，動燭機先推出以服務差異化來創造一個值得顧客回味再三的wow消費體驗（experience），贏得眾多商機，成為當前企業對抗不景氣的最佳促銷手段。

美國Verde Group與Wharton商學院的調查發現：一個wow的購物經驗要比負面的體驗創造4倍的口碑（word-of-mouth）；愛顧者得到一個令人驚奇的體驗平均會與七位親友分享，而負面的經驗則會讓1.5人知道。在實務上要讓消費者由衷地發出讚嘆並不容易；在個人的購物經歷中，51%的受訪女性有過wow的經驗，39%的男性有此反應。一個wow的零售體驗可以吸引消費者7天內再次登門惠顧。

當競爭一路從商品、服務演進到體驗時，如果有一天高速公路交流道附近的連鎖加油站，在你上門加油時，親切的提供額外免費的胎壓檢測，機油檢查，水箱加水，玻璃清潔等全套無償服務時，你是否會受寵若驚而再次光臨。

KMT老牌新生

作者：沈乃山

這次國民黨贏得大選，應歸功於KMT品牌競選策略的奏效，選前巨幅的文宣廣告，多層牛肉的大漢堡和滿桶炸雞等相繼出籠，KMT好像在開速食店，雖然有些俗氣，卻也不失為赤子之心。

KMT老店新開（reopening），應有一翻新氣象：新招牌，新裝潢，新產品，新服務，不要只賣速食；須知最好吃的小籠包，烤鴨與牛肉麵都在台灣，如果再有幾個深受世人尊崇的（admired）全球品牌，就不在乎別人來矮化台灣。自詡為經濟老兵的老面孔，老驥伏櫪，重披戰袍，準備粉墨登場，標榜「老馬識途」；我們期待的並不是「走回老路」，而是以自由開放的坦途來取代不通而自我矮化的死路（the road to ruin）。

KMT換新掌櫃，新的執政團隊唯馬首是膽；希望新品牌的立委在國會殿堂不要再打群架，重建台灣繁榮卓越的新形象，再創21世紀的經濟奇蹟。

台灣品牌夢難圓

一位長年旅居海外的品牌諮詢專家，月前返台，在走訪老友之餘，瀏覽坊間品牌經營叢籍，閱讀報章雜誌對企業名人的專訪，暢談品牌經營理念與心得後，喟然長嘆，認為國內倡導國際行銷，建立台灣品牌活動已久，但檯面上企業的品牌經營與投資水平，仍處於粗淺的學步（stagger）階段，與歐美先進諸國不可同日而語。

大多數本土企業家誤解品牌經營的策略，認為品牌是非必要的投資項目，只要埋頭做好加工生產，落實品質控管就能獲利，不必花太多錢去做品牌。少數睿智的企業家，雖有品牌意識，但所作所為仍滯留在自賣自誇，廣告促銷的範疇；以為品牌經營就是找廣告公司來設計一個漂亮的logo，不斷地在海外參展，輔以光鮮亮麗的廣告文宣，就能贏得訂單，也不設置專業的CMO的職位。這種強調企業表面形象的思維是60 年代的經營模式，並不適合今日以客為尊，消費者意識抬頭，網路暢通，媒體與通路多元化的21世紀。

上述觀察與AC Nielson針對亞太地區品牌權益（brand equity）的調查報告不謀而合。在0-10的評量指標中，多數亞太地區品牌的品牌權益指數（brand equity index）為1.87，只有少數優質品牌擁有愛顧者的品牌忠誠度，享有品牌溢價的優勢。其中0代表generic product，沒有品牌價值；10是消費者強烈認同，願意推薦購買的品牌。研究調查顯示消費者可以指認出上萬種的品牌，但真正能引起購買慾而達成交易者少之又少，（請參閱下圖）。

圖片來源：AC Nielsen

品牌內涵的詮釋權掌握在消費者心中，他們透過親友同儕之間的對話將品牌價值（brand values）傳播開來。消費者認為好的品牌，是企業主慎密地將品牌價值主張落實在產品設計生產，藉助行銷包裝呈現出來的視覺形象（visual impact），再經愛用者體驗認同（consumer commitment）的結果，並不是單方面的廣告促銷所能奏效的。

台灣超級杯

台灣超級盃（super bowl）不是球賽，而是藍綠政黨品牌大戰。2008年總統大選結果是7:5，藍光勝出，綠林敗北；藍隊以經濟議題為訴求，但不知藍海在何處；綠隊強調本土意識，但欠缺現實願景（vision）。遺憾的是藍綠惡質競選互相抹黑，正好印證了政黨尚黑的本質，大家都污染成黑色烏鴉，口水淹沒了政見，人民依然憂鬱。

藍綠品牌在檯面上叫罵，在檯面下黑金掛帥，同流合污，貪婪分贓，當權政客不務正業，天天在競選，永不停歇；國庫掏空，民不聊生。藍綠互揭瘡疤，互相潑糞；政策不通，為反對而反對，品牌差異，難分軒輊。其實人民要的不是政黨超級杯，而是外向經濟所需的超級品牌，讓台灣品牌在國際市場佔有一席之地。

全民沸騰的台灣總統杯超級賽總算告一段落，綠牌整軍經武，準備東山再起，新的賽局又將啟幕；立法院滾滾諸公，為何不設法遏止競選經費與煽動族群對立。藍綠互拼，兩敗俱傷，萬民陪葬。

媒體唯恐天下不亂，創造虛擬世界的聖人與梟雄，卻比歷史更真實、更煽情。業餘（amateur）水準的電視名嘴，吐不出半隻象牙，卻理直氣壯地發表傲慢與偏見的謬論（fallacious statement），難怪莎士比亞（William Shakespeare，1576 – 1616）說：我們都是夢想製造出來的。

B2B奧運的品牌賽局

大型國際活動吸引全球的目光，是傳達品牌信息的最佳時機，無論是B2C或B2B品牌CMO，莫不把握這難得的機會在Super Bowl、奧斯卡頒獎典禮或奧運會一顯身手，大秀品牌；是一個場上選手比耐力、團隊精神，場外贊助廠商飆品牌行銷創意的大舞台。2008年夏季奧運會即將在北京舉行，全球知名企業競相報到，爭取曝光機會，形成外行看熱鬧，內行看門道的盛事。

產業鉅子GE不落人後，將在奧運會場上大肆宣揚「Imagination at Work」主題，將這推行5年之久的品牌信息傳達給世人，尤其是集團獲利重心的開發中國家。GE在Olympic Green建造二層樓高的「Imagination Center」，結合廣告與娛樂互動，除了呈現GE現代化、動態和提升生活品質的博物館外，更是造訪遊客和親子娛樂的中心。

靜態的報章雜誌、機場和戶外看板的廣告創意，深深與中國民情和奧運主題結合，針對廣大的消費群眾，傳達GE為中國或其他開發中國家所開發的新技術與產品，如：佈置成國家體育場「鳥巢」狀的風力發電機組和海水養金魚的海水淡化技術。充分落實贏得客戶的客戶之信任與喜愛是B2B品牌成功的金科玉律（a immutable rule）。

GE在奧運舞台大秀品牌是B2B品牌經營的典範
圖片來源：GE公司

B2B品牌的典範 （二）

「Intel Inside」是B2B品牌經營的典範 。 圖片來源：Intel

Intel Inside是CPU品牌認知計畫的核心宗旨，是在廣告、電腦系統中頻頻出現「Intel Inside」的logo，告知消費者所購買的PC已使用一顆具有品質、可靠性與相容性保證的Intel原廠CPU，可以放心使用。今日「Intel Inside」成為市場的trustmark，新上市CPU只要與「Intel Inside」連結就是品牌的象徵，四年前一顆擁有無線傳輸功能，低耗電的Centrino CPU，搶走AMD推出伺服器CPU的鎂光燈，成為NB無線傳輸的新標準；2008年計畫複製Intel Inside – Centrino的成功模式，推出適用於行動設備的Atom 晶片，以Intel Centrino Atom的品牌來行銷。

無論是原物料（ingredient）、零配件、系統或成品供應商，B2B品牌經營成敗的關鍵在於是否獲得最終消費者的信心，將品牌塑造成消費者心目中的trustmark或lovemark，藉以達到指名購買的效果（pull for the brand），爭取到源源不絕的商機。

B2B品牌的典範 （一）

B2B與B2C品牌行銷運作的模式並不相同，但在如何博取消費者信任方面卻是不同小異的。Intel 於1991年針對PC最終使用者(user’s user )，推出「Intel Inside」的品牌行銷方案，讓消費者認知中央處理器（CPU）的功能，使Intel擠身世界十大品牌之列，對PC產業的廣告行銷生態有舉足輕重的影響，成為B2B高科技產業傑出的品牌營銷典範。

個人電腦大量興起於1970年代，當時PC製造商與系統軟體供應商，幾乎支配著所有的對外廣告行銷，零件製造商僅居於幕後。除了電腦專家或從業人員，一般消費者對電腦運算核心的CPU，所知有限。1980年代CPU功能昇華，電腦應用的領域從單純的文書資料處理，推廣到個人娛樂與商務應用等；市場更為普及但也盛行CPU remark，低階功能的CPU被不肖商人仿冒為高階處理器，A品牌改換成B品牌；386、486 CPU代號被裁定為「非商標」，無法獲得專利商標法的保護；PC製造商未能有效的將Intel CPU「technology leadership, quality, and reliability」的品牌特質（brand essence）傳達給消費者；公司品牌資產無法轉移到各式CPU，Intel意識到問題核心的重要性，因而採取系統性的品牌經營來與競爭對手區隔。

1989年Intel行銷經理Dennis Carter，針對電腦製造商的採購經理，推出介紹386SX CPU的行銷活動，獲得熱烈的迴響。1991年再深入研究Nutra Sweet、Teflon和Dolby等品牌成功之道後，聯合授權PC製造商，直接對消費者推出「Intel Inside」的品牌行銷活動，在平面廣告、電視媒體與PC製造商的大規模報導之下，到1990年代末「Intel Inside」終於贏得消費者廣泛的認同，採購電腦時指名要Intel CPU。

創意參展出奇制勝 （二）

這部展示車除了引擎蓋拱起，保險桿掉落外，整體汽車結構幾乎完好無損，工作人員移除前方乘客車門和底部空間，墊高車身，俾便參訪者進入車內實際了解汽車碰撞後毀損狀況，輔以測試碰撞過程中多部攝影機同步記錄的畫面，證明福特汽車經得起撞擊，保護乘客安全。

除投入鉅資研發新車，聘請猛男辣妹促銷，舉辦大型的造勢活動，一般汽車大展是船過水無痕，熱鬧有餘，未能將汽車的價值充分傳遞給消費者。Information Resources Inc、New Products Magazine、comScore 和Schneider Associates 的研究調查報告顯示：只有23%的受訪者能清楚回想過去一年上市的新商品。

底特律車展時，Dodge Ram以趕牛掃街來吸引媒體目光

圖片來源：New York Times

Chrysler Jim Press在今年一月底特律車展Dodge Ram的牛仔趕牛掃街秀之後，認為如何具體呈現汽車的價值給消費者才是務本（We need to be focusing more on the substance and less on sizzle），金牛車除了讓人看熱鬧吸引媒體目光，也具體呈現汽車碰撞後的實況，是面子裡子雙贏的策略。

創意參展出奇制勝 （一）

路上看到一群人圍觀車禍現場，汽車被撞得面目全非時，一般人都會毫不遲疑地轉移目光欲一探究竟。福特汽車捉住這種好奇看熱鬧的心理，出奇制勝推出前所未見的展示行銷手法，將一部車頭撞得變形的金牛（Taurus）新車，毫不遮掩地陳列在國際汽車大展會場上上，藉以吸引參訪者的注目，媒體競相的追蹤報導。

福特汽車突破傳統，展出撞擊過的金牛車

圖片來源：New York Times

在外國品牌蠶食鯨吞之下，北美本土三大汽車逐步流失市場，顧客不再對美國車情有獨鍾。福特汽車這幾年努力改善汽車組裝品質與設計美感，並具體呈現在第三方機構，如J.D. Power and Associates或National Highway Traffic Safety Administration的各項評比測試中，但消費者卻吝於給與掌聲，銷售實績未如預期成長。

剛開幕的2008年紐約汽車大展，福特汽車以出奇制勝的面貌出現，打破業界棄短揚長，以最優美的商品讓參觀大眾耳目一新的傳統，將一部剛完成時速35英里碰撞測試的金牛汽車，栩栩如生地呈現在會場，藉此證明福特汽車結構的安全可靠，意圖挽回逐漸流失的顧客。

品牌下坡路難行

Starbucks正在走下坡路（a descending road）與回頭路，這兩條都是崎嶇不平，寸步難行的險路；如果走下坡路不能煞車，走回頭路找不到岸靠（heaven），則無與倫比的咖啡巨星將從此殞落，貶為明日黃花。

37歲的星巴克減緩成長，關店裁員，歇業培訓（a three-hour retraining session），業績下降，股價大跌，均非偶然；麥當勞化（Mcdonaldlization)快速展店催生市場早熟，以咖啡機取代咖啡師（baristas），乃是典型的偷工行為，愛顧者因而卻步(retreat)。Dunkin’s Donuts、McDonald’s、Burger King等數萬家速食店群起效尤，如法泡製，競相推出所謂更好的低價咖啡，搶佔有限的市場，來勢兇猛，打得星巴克措手不及，節節敗退，情非得以之下也開賣一元咖啡應戰，腳步顯得蹣跚，權宜之計不可長。

星巴克步入中年危機，陷入經營困境 。圖片來源：Starbucks

星巴克與速食業者，各有明確的市場區隔（segmentation），各擁相異的顧客群；如今井水侵犯河水，雙方踰越雷池，陷入交戰狀態（belligerence），惡性競爭，彼此之間的差異（differentiation）混淆不清。情急之下，星巴克董事會敦請Howard D. Schultz回任CEO救急。

Howard當務之急應是：立即在陡峭的下波道上緊急煞車，懸崖勒馬，化險為夷；優先穩住市場營運的步調，苦行無束，謀定而後動；以睿智的策略取代討好華爾街急功近利的模式；聆聽忠貞顧客的心聲，為明日的星巴克從新定位，塑造舊雨新知認同的品牌新形象。Howard必須再建嶄新的customer experience，將15,000家店帶進坦途，不再走回頭路（return trip）。速食業可以完全不賣咖啡，形勢對星巴克不利，好在危機已經浮顯，顧客是最後的裁判。

品牌點石成金的傳奇 （二）

百年保證 一舉成名
1995年突破業界3 – 5年的品保期限，首創外觀100年不褪色的保證，成為獨特的賣點（unique selling point, USP），一舉成名（to achieve fame）。靈活運用廣播、平面廣告、電視媒體和公關等行銷工具，善用(leverage)每年有限的行銷預算（150萬美元）打造品牌形象，以cause-related行銷手法結合知名的球隊和球星，推動慈善活動，造福社群，ACME品牌終於成為磚塊建材的第一品牌。

ACME Brick估算，他們的品牌擁有比競爭者高出10%的售價優勢，每年約2億的營收中，2,000萬元來自品牌的投資收益，報酬率是行銷預算的13倍。針對新屋購買者的電話調查發現，84%的購屋者偏好ACME磚塊，而其他競爭廠則低於10%。ACME Brick在德州市場佔有率為50%，其他州為30-40%。

如果品牌魅力，可以讓夕陽產業枯樹逢春，磚塊擁有形象識別，一塊塊不起眼的磚石，妥善應用品牌學（brandnology，英文新字）的原理原則，認真執行也能造就出一個名牌，成為業界的傳奇，歷久不衰。台灣眾多的傳統產業，也可借鏡如法泡製建置品牌，提升為產業的翹楚。

ACME Brick揮動品牌魔棒，給夕陽產業帶來生機
圖片來源：維基百科

品牌點石成金的傳奇 （一）

品牌確有點石成金的魅力，讓沒沒無聞的產品得以黃袍加身，跳脫競爭劇烈的紅海。品牌建設不再是大企業的專利，中小企業也能透過品牌的建置，來與競爭對手區隔，而在所屬領域脫穎而出。美國ACME Brick公司化平庸為神奇，將平淡無奇的建築磚石，賦予品牌生命力，贏得建築商和購屋者信賴，轉化為成功的案例。

ACME Brick成立於1891年，總部位於德州Fort Worth，以製造銷售磚塊、瓷磚和原石切割等建築材料為業，是美國南方10州的重要建材供應商，每年銷售各型磚塊超過10億個，於2000年併入股神巴菲特Berkshire Hathaway的旗下，擁有員工2,602人，在動輒上萬人的美國公司中仍屬中小企業。1987年開始將公司logo烙印在磚塊上，並以「If you don’t see the ACME name, you’re not getting ACME quality.」為公司的tagline。

TBM人才可遇可求

作者：沈乃山

創建品牌已成為企業界炙手可熱的頭號議題，如未能掌握要領，貿然投入，容易走火入魔（to go off accidentally），得不償失。推行TBM（品牌總體經營）最大的障礙是人才難求，缺乏合格的師資與專業的教材；學校所教的偏重於廣告學的範疇。

欣聞ETO培訓中心針對上述的困擾，提出Total Solutions，有饒富臨床經驗的實務專家，輔導廠商從教室到生產現場，提供completed process control全程控制的服務；改善現況，解決問題。

標竿學院亦將共襄盛舉，目前正在招兵買馬，廣發英雄帖，並擬於今年第二季開設TBM課程。晉階培訓與標竿學院開風氣之先，積極貢獻專業know-how，將使台灣品牌人才可遇也可求。

蘋果不再陳腐

號稱21世紀行銷天才的Steve Jobs，在蘋果公司岌岌可危時，於1997年回鍋接任CEO的職位；他不負眾望，迅速將公司導入正軌，以敏銳的市場眼光，逐步推出MacBook，iPod，iPhone等系列炙手可熱的暢銷商品，贏得消費者和市場的熱烈迴響；有效地使Apple公司轉危為安，欣欣向榮，股價直線上升。

日前（3月4日）美國財富（Fortune）雜誌公佈今年全球最受尊崇的公司（most admired companies），蘋果公司從去年的第七名晉升到今年的第一，奪下GE的桂冠。Steve Jobs領導有方，營收成長驚人，不僅將蘋果品牌擦得光鮮亮麗（apple polish），也讓企業利害關係人（stakeholder）分享利益，共有榮耀，皆大歡喜。祈願爛蘋果不再陳腐（stale）。

在MacWorld Expo 2008，Steve Jobs公開介紹MacBook Air
圖片來源：The Sydney Morning Herald

籌建B2B品牌的優勢

千禧年之後B2B品牌的經營逐漸引起歐美企業的重視，商學院與媒體雜誌陸續刊出專文，介紹B2B品牌的成功案例。Interbrand與Business Week 每年Top-100排名中，B2B企業上榜名單逐年增加；2007年名列Top-10的企業中，Microsoft (第二名)，IBM (第三名)，GE (第四名)和Intel (第七名)的商業模式（business model），皆是以B2B為經營重心，順勢也可延伸到B2C的市場。

以往品牌經營被認為是消費市場（consumer market）的專利，與強調專業的企業市場（business market）有所不同。因產品複雜度、銷售對象、業務關係、市場需求和採購決策模式相異，B2B品牌的經營機制有別於B2C。如何讓產品與競爭對手有效的假以區隔，提供更高的附加價值，成為B2B品牌經營的重點。McKinsey & MCM (Muenster Marketing Centrum) 的研究發現：B2B品牌的功能在於降低採購風險、增強資訊效能和提高附加價值。相信採購者購買IBM或GE產品不會給企業帶來巨大的風險。

在資訊透明化的網路世界，地理疆域的界限趨於模糊，採購者不必出門就能搜尋到相關的商業情報，比較各類商品的價格，簡單的幾個滑鼠動作就能完成買賣交易。中國崛起，台商優勢不再，面對不確定的未來，以OEM為主的企業應儘早建立優勢的B2B品牌，化危機為轉機。

品牌不好玩

作者：沈乃山

為抓住時代的脈動，11位任職於聯合晚報的記者，以聰明活潑的筆調寫出一系列台灣品牌的故事，栩栩如生的案例，讓讀者感到與我心有戚戚焉。

聯經出版社將上述記者辛勤採訪的報導內容，集結成册出書名為「誰在玩品牌」，以誌慶祝聯合晚報20週年。此書的第一篇就是BenQ出師未捷，鎩羽而歸的故事。李焜耀語重心長地說：「要有激情，才能做品牌，現在是在走回頭路；並以全面岀擊轉為肉搏巷戰；浴火重生，挑戰未來。」科技不再歡樂。

20個驚艷國際的品牌故事
圖片來源：聯經出版公司

品牌真的好玩嗎？這是一個見仁見智的問題，品牌的好壞，不是玩出來的，而是一步一腳印，鍥而不捨地走出來的。交大朱博湧教授有感而言：台灣品牌歷史不長，有不少血淚故事；品牌是對顧客長期的承諾，一戰成名不代表成功。」

台灣企業發展品牌任重而道遠，仁寶集團董事長許勝雄先生說：台灣企業應加強品牌建設，否則未來的生存空間將受到壓縮。

曾經嚐到甜頭的人，認為品牌好玩；踢到鐵板而摔跤的人則否。成王敗寇原本是商場鐵則，誠望明碁失之西門，得之東山。

品牌企業的紅海與藍海

台灣股市在年前受到美國經濟不振的連累、原物料節節高升和中國新勞動基準法等負面因素衝擊，跌多漲少，投資人哀鴻遍野。連最大的鴻海集團股票跌也節節下跌，2007年11月到12月底市值大幅縮減8,000多億，「買鴻海股票一定會賺錢」的神話因而破滅。市場分析師質疑鴻海的前景，認為其引以為傲，成功致勝的商業模式被競爭對手識破而模仿，企業成長接近極限。

鴻海從模具事業起家，成長過程中不斷地整合上下游關鍵產業，從模具、零組件、機殼到成品組裝製造，逐步擴張；接著開始進行橫向併購，持續擴張規模，強化集團競爭力，造就首屈一指的EMS (Electronics Manufacturing Services)版圖，提供客戶OBM或ODM一條龍式（one-stop shop）的服務，迅速崛起，一舉擊敗新加坡的偉創力(Flextronic)成為產業龍頭。

跳脫Wintel Alliance
鴻海集團過關斬將，成長模式引起其他同業的關注與研析，競爭對手如廣達、仁寶、佳世達、緯創、合碩、永碩和偉創立等，競相尋求產業綜效整合，複製鴻海經營模式，縮短競爭差距。勿論規模大小，台商經營的同質性頗高，都在低價求生的漩渦裡打轉，如何更上一層樓，脫離Wintel Alliance的壟斷，需要睿智的領導策略。

生產代工利潤微薄，電子加工是台商的專長與生存命脈，諸多同業長期在血流成河的紅海廝殺硬拼，往往犧牲利潤，低價搶標，讓國外OBM客戶漁翁得利。精巧的產品設計或獨創的商業模式，很快地被抄襲而陷入殺價搶標的惡性競爭，如積極尋求建立B2B品牌應可跳脫此一宿命。Intel曾以「Intel Inside」的品牌策略成功地區隔競爭對手，贏得消費者的青睞。大眾物質如磚塊、鋼鐵都可以成功的經營品牌，鑑別度更高的EMS，經營B2B品牌成功的機率也高。

ACME賦予磚塊獨特的品牌價值
圖片來源：ACME Brick

元宵剛過，春暖花開，該是企業主靜心籌謀的關鍵時刻。待B2B基礎穩固之後，統籌規劃從紅海轉進藍海的策略與途徑，在適當時機設法晉升到工程浩大的B2C領域。

微軟硬幹搶親

微軟為強化網路版圖併購雅虎的談判，熙熙攘攘，出師不利，股價應聲下跌14%，一向財大氣粗，得理不饒人的微軟只好使出硬幹（insistent demand）的手段，企圖以收購委託書的方式惡性併購雅虎，併擬撤換CEO楊致遠、超市大亨Ronald Burkle及西北航空董事長Roy Bostock三位董事，重組雅虎董事會，藉以決策通過併購案。

討價還價，你來我往之時，Bill Gates自認每股US$31.00，出價合理，但雅虎認為不夠。即使併購成功，是否完全合情？被併購員工的歸屬感（ownership）與相異企業文化的融合則是另一個重大的難題。微軟強勢逼迫雅虎成婚，未能使新娘心悅誠服，同床異夢均非良兆。

AOL、新聞集團和不善於唱情歌的Google也介入爭奪戰。雅虎先下手提高解雇員工的補償金，此舉更提高併購的價碼。為對抗日益強大的Google，微軟此役是否得手尚屬未知，但益增邪惡帝國（evil empire）的負面形象。

品牌不死 老兵該死

作者：沈乃山

無論歷史偉人或亂世梟雄，都是塑造個人品牌的高手。從史達林、毛澤東到日前(Feb. 19, 2008)正是宣佈退休的古巴強人卡斯楚(Fidel Castro)皆然。卡斯楚獨裁執政50年，有效擺脫美國的長期經濟制裁，1961年擊退CIA發動的豬玀灣入侵，他一生逃過638次暗殺事件，但歲月不饒人，一直令美國政府芒刺在背的近鄰古巴，或將出現新的轉變，是福是禍尚未定論。

1951年美國五星上將Douglas MacArthur(1880~1964)因違反杜魯門總統（Harry S. Truman, 1884~1972）的戰略原則，於1951年被解職，麥帥返抵國門幾乎是萬人空巷，受到英雄式的歡迎。根據當時Gallup Market Research Corp.的調查，發現20:1的美國人反對解職，69%的民意支持麥帥。他在美國人民心目中的崇高地位，迄今不衰；他留下一句膾炙人口的名言：「Old soldiers never die; they just fade away.」

老兵不死，老兵該死，由待蓋棺論定。When one’s coffin is covered, one’s deserts can be properly judged.生老病死乃是自然法則，老兵精忠報國，肉身會死，精神永生
（eternal life）。

麥帥名言「老兵不死，他們只是凋零」正是品牌經營的最佳寫照
圖片來源：麥帥紀念館

品牌台灣 台灣品牌

作者：沈乃山

欣聞經濟部協同外貿協會，結合品牌協會、創投基金為「品牌台灣」，有效輔導台商轉型升級，脫離困境，扶植台灣品牌邁入國際市場。

品牌建設難能可貴，其成敗取決於企業最高管理階層（top management）的決心與承諾，若能因此喚起企業家的品牌感知意識（sense），會同台灣品牌先生，專業品牌顧問，學者專家，分工合作，培育人才，籌建品牌自我評鑑（self-determining）的制度，假以時日，應可使一向缺乏自信（distrust）的台灣品牌企業，昇華品牌經營的層次，擠身世界Top-100的排行榜，不讓Lexus、Samsung等日韓品牌專美於前。

百年老牌展新姿 （六）

TBM ／ REBRANDING
在華人社會鮮有系統化的品牌經營模式（business model），多數企業對品牌的認知仍滯留在廣告促銷的層次，心有餘力不足，未曾領會TBM（Total Brand Management）品牌經營的精髓。常見企業因併購或分割而更名；除了acer外，尚未聽聞有那家上市企業，修改tagline或logo引起業界熱切關注的案例。去年10月報載明基電通有意將2001年12月自創品牌沿用至今，代表BenQ品牌核心理念的「Enjoyment Matters（享受快樂科技）」，改成BenQ-Siemens雙品牌時的「Keep Exploring（無限探索）」。Tagline如同美酒，必須經過時間的醞釀，愈醇愈香；兩個taglines各有所長，取決於後續行銷如何運用感人的故事，讓BenQ品牌特色與產品價值引起消費者情感上的共鳴。

Rebranding要成功的贏得目標顧客的認同，品牌專家建議企業須先釐請品牌的核心內涵與經營策略，闡明與競爭品牌的差異。其次設定品牌溝通的指導綱要，在主要的訴求主題（theme）之下，因時因地，依媒體特性及地域文化的不同，衍伸出不同的訊息（message）；如同動人的樂曲，除了主旋律，尚有不同的副歌，紅花綠葉，相互襯托輝映。始終如一的傳達出同樣的訊息，明確的告訴大家：「我是誰」。

緊隨市場與科技的演進，企業必須不斷的稽核品牌內涵，針對缺失，適時加以調整，方能與時俱進不被淘汰。Rebranding不一定能改運，從此生意興隆，財源廣進，但須找到新的定位。2007年1月Apple Computer Inc.變成Apple Inc.，具體反應岀蘋果跨足行動電話與娛樂事產的事實，Jobs親自在MacWorld Expo代言新產品，收效宏偉。歷經90年老字號松下電器（Matsushita Electric Industrial Co., Ltd），於2008年1月10日將因地制宜的名字，全球統一更名為Panasonic Corp.，以革新全球品牌形象。從格格不入到如魚得水，CIS變更的過程皆蘊含複雜的行銷、廣告、品牌認同和企業文化再造，所費不貲，事關重大影響深遠。

百年老牌展新姿 （五）

AT&T改裝 風華再現
美國最大的通訊公司AT&T透過一連串的併購，使127年的老品牌重整帶來新的生命。AT&T是美國知名的通訊企業，因反托拉斯法於1984年被分割成包括AT&T等在內的7個子公司，後分割岀的子公司Southwestern Bell Corp.（後改名SBC Communication, Inc.）經過20多年的併購整合，於2005年11月以160億美元買下AT&T，賦予新的氣質。SBC最大的挑戰就是如何保有AT&T的高品牌知名度，而避開市場逐步沒落的固網陳舊形象。在AT&T Chairman and CEO，Edward Whitacre Jr.的主導下推出新的3D藍色AT&T地球logo，展現出年輕氣息；2007年獲得Apple iPhone獨家銷售權，贏得年輕消費者的青睞。2007年第三季帶來110萬的iPhone新客戶，營收31億美元，優於去年同期的21.7億元。

AT&T以3D新 logo取代平面過時的2D舊形象
圖片來源：AT&T網站

OEM並非世界末日

近來台灣企業主有些精神錯亂（mental disorder），瀕臨複雜混亂的商業生態環境，久蟄思動，急待轉型升級，考慮放棄既有的OEM業務，一窩蜂地想要改變經營模式為OBM，這是一項重大的冒險。須知品牌建設不是急就章（improvisation），自創品牌從零開始，必須投入大量人力、財力與物力，曠日廢時，所費不貲；策略規劃，組織改造，制度更新，人員培訓，市場開拓等諸多必要措施，無法一步到位。ETO培訓中心可提供高枕無憂的解藥（an antidote），說明如下：

平心靜氣，睿智思考，其實OEM仍有很大的生存空間，如導入高附加價值的TBM系統，宜先從B2B品牌著手，可以避開必須面對龐大消費市場的風險，假以時日，待B2B經營駕輕就熟時再晉升到B2C領域，預期可以收到事半功倍的宏效。

當務之急是先下定決心，徹底的把B2B品牌建設從頭到尾做好，積極改善品質與提升設計能力；台商已有30多年的OEM經驗，如能擺脫低價惡性傾銷，增強全球運籌的能力，薄利多賣，OEM並非世界末日。鴻海、廣達、創偉、佳世達、英業達等堅守OEM的本質，都是很好的案例。

(Last update on Feb. 15, 2008)

百年老牌展新姿 （四）

Imagination at Work是GE的企業文化
圖片來源：GE網站

「Imagination at Work」是GE行之已久的內部創意發想文化，將其有系統的公開並與品牌行銷結合，讓世人瞭解GE如何將創意構想，落實到各項產品與服務上，產生一種好奇與永無止境的創新動力（momentum）。GE用一系列幽默俏皮的互動式廣告行銷手法，在混亂的媒體紅海中，成功的將此訊息傳達給有採購決策權的企業主管。不論內部的調查或USA Today每週的Ad Track追蹤發現，高收入的投資人及企業領袖等核心目標顧客，欣然接受此一新口號並給予正面評價。GE品牌重塑的第二階段是在2005年推出名為「Ecomagination」的活動，落實Jeff Immelt的綠色競爭策略，強化「Imagination at Work」的形象，把GE塑造成為一個環保節能，愛護地球的綠色指標企業。


Judy Hu曾建議一併修改僅美國人看得懂的GE logo，改以客制化的GE Inspira字母取代，最後Jeff Immelt認為時機尚未成熟而作罷，微幅修改GE logo及企業識別顏色，增加14種不同的背景色彩，滿足不同場合所需的視覺形象。

品牌是創新應用系統工程

作者：沈乃山

台灣品牌先生施振榮為配合政府政策及產業界殷切的需求，近來大力推薦TBM，這是一個企業總體轉型升級，創新發展的應用系統工程（imagineering），其複雜度與整合性均高。

企業家須從總體的角度著眼，由微觀的細節著手，籌劃出巨細靡遺，具體可行的行動方案，勿論OEM（B2B）或OBM（B2C）均須在TBM系統導入之前，備妥必須的前提條件，按部就班，順序漸進，急躁（rash and impatient）不得，所謂欲速則不達（haste makes waste）。

台灣ETO培訓中心擁有整套TBM教材，包括54課目（in-house training program），請饒富臨床經驗的資深專家，從企業全盤（the overall situation）考量，為特定客戶提供A到Z full service的 實務應用總體方案（total solutions）。

(Last update on Feb. 15, 2008)