免費大請客的促銷效益 （二）

其實大量的餽贈免費體驗商品，促銷的成本比花錢製播CF來得便宜。行銷專家估算送出5萬份樣品約需要250個工時，其成本約為1萬5 千元到2萬美元；若製作30秒的商業廣告，可能要價33萬五千元，外加黃金時段10萬到25萬不等的播放費。此外大規模的樣品發放正是廣大消費群樂於知悉的新聞，吸引媒體的無償追蹤報導，促銷效益不下於付費的廣告。樣品發放的本身就是媒體，廠商的預算名目不再編列於促銷項目內，而是歸屬於媒體預算。

樣品促銷 魅力無限
若想將消費者轉化為顧客，實實在在的正面商品印象是不可或缺的；可口可樂關係企業Honest Tea的創辦人Seth Goldman說：100個媒體曝光（impression）機會抵不過一次令人回味的樣品體驗。

麥當勞的美國市場行銷處長Marta Fearon對樣品行銷多所肯定，在2月份免費送出McSkillet burrito後，單店銷售業績增長8%。Arcature行銷顧問公司的研究發現，80%的受訪者喜愛免費樣品更勝於coupons（折價卷），其中的三分之一會花錢購買他們所試用過的商品。樣品行銷成效立竿見影，不僅可以清楚地得知贈品發放後的銷售增長，若配合專屬網站的公開傳播，也可以進一步查詢登錄上網的人數。

經濟不景氣時，傳統的降價促銷活動不僅容易被競爭對手複製抄襲，壓低獲利空間，更挫傷品牌形象與權益。窮則變，變則通。免費商品迎合人性心理，拿捏得宜可拉近與顧客的距離，迅速提昇品牌親切感（intimate），創造營業佳績。錢要花在刀口上，讓消費者得到實惠，必有相當可觀的回報（repayment），何樂而不為呢？

免費大請客的促銷效益 （一）

每逢假日知名量販店內人聲鼎沸，川流不息的人潮擠得幾乎寸步難行，商品體驗區攤位前更是人滿為患，排隊等候嘗試贊助廠商新上市的商品，只見愛顧者在實地品嘗體驗之後，紛紛捧場將商品置入購物籃，繼續前往下一個採購行程。樣品免費試吃或試用的體驗行銷模式行之有年，在經濟前景晦暗不明，廣告預算大幅縮減的當下，更多的廠家競相投入此一有效的促銷行列，試圖戰勝不景氣再創業績高峰。

品牌商品 樣品試吃
免費樣品試吃不再是Costco、Whole Foods、Trader Joe’s等食品雜貨零售商，或是行銷預算有限的製造商所偏愛的促銷模式，在當前低迷的經營環境，一些全球知名的企業如麥當勞、Starbucks、Dunkin’ Donuts等莫不舉辦類似的促銷活動，期待引起消費者、媒體和同業的關注。

為扭轉業績下滑的頹勢，星巴克CEO Howard Schultzt針對咖啡熱愛者的殷切期望，推出新鮮烘培，現場研磨沖泡的Pike Place Roast咖啡，藉以找回失落已久的咖啡熱情與口碑。星巴克於2008年4月7日破天荒的在全美國各門市同步推出免費的咖啡試飲活動，讓在早上9:00 - 9:30間來店的顧客，品嘗一杯8盎司口味清淡香醇的Pike Place Roast咖啡，藉以消除Starbucks咖啡有燒焦味的詬病。

星巴克免費試喝新口味咖啡 - Pike Place Roast

圖片來源：星巴克

麥當勞在2008年2月底以慶祝Leap Day（2月29日）的名義免費大請客，送出300萬份的McSkillet burritos；5月15日準備200萬份美國南方風味的雞肉比司其和600萬份的雞肉三明治，請顧客免費試吃。Dunkin’ Donuts於2月26日當星巴克關店歇業舉行咖啡師再培訓時，推出99美分的拿鐵咖啡以饗咖啡老饕；在4月15日的報稅日，舉辦買咖啡送甜甜圈的活動；5月15日趁著一年一度的冰咖啡日，免費送出400萬杯咖啡。一時之間品牌商品免費促銷的魅力展現無遺。

麥當勞免費大請客促銷新商品
圖片來源：麥當勞公司

股王不必氣餒

2008年6月9日正如預期， Steve Jobs在Worldwide Developers Conference上宣佈，第二代Apple iPhone將以美金199和299元的超優惠價格於7月11日起在全球市場問世，iPhone 3G低價強佔市場的震撼力可比擬七級大地震，使得智慧型手機製造商人人驚慌失措，一時之間不知如何應對。原本看好生產鑽石機的台灣股王宏達電（HTC）當天股票以跌停作收，投資評等被外資降級，周永明執行長面對媒體詢問，驚魂未定，言語支吾。

iPhone 3G帶來震撼，改變智慧型手機市場生態

圖片來源：New York Times

其實股王不必氣餒，受到影響的不僅是手機製造商，連電腦一哥HP也被波及，HP隔天在德國柏林領先業界公開推出觸控式的TouchSmart電腦，但媒體的反應異常的冷淡，未見全面性的大幅報導。有人戲稱觸控電腦投錯胎，若是誕生在Apple旗下，行銷天才Steve Jobs必將再次掀起連篇的蘋果式品牌話題。

品牌籌建從擬定決心投入市場，到受人愛顧指名購買通常約可分為下列步驟：品牌生根、業界典範、區域性品牌、世界性品牌、消費者心中的理想品牌等階段實施。客觀檢視股王宏達電的品牌經營歷程，能在短短兩年半的時間在業界闖出名號，成為同業不可忽視的對手，誠屬不易。在現有的基礎上，宏達電要想昇華成為世界級（world class）的品牌或消費者心中理想品牌的前三名，尚須培養品牌致勝的魅力，睿智調整行銷策略來應對。Nike和Starbucks曾經遭遇過類似的瓶頸；20多年前的品牌知名度與受消費者指名購買的盛況，僅侷限在所屬的領域與區域市場，在植入品牌優質的DNA後，分別請來籃球天王Michael Jordan與強化「Third Place」的獨特咖啡體驗後，漸次達到品牌營銷的高峰。

宏達電不必太在意短期股價的起落與品牌佔有率的起伏，如能與一個真正有know-how的品牌高手合作，採用正統的（orthodox）品牌營銷系統，如ETO多年前所創導的TBM（Total Brand Management），建立總體的（holistic）品牌經營機制，向下扎根，奠下基礎，再接再厲，假以時日必可與Apple、Nokia、Samsung等一比高下。

福特的前車之鑑 （四）

前車之鑑 後事之師
美國汽車公司的經營思維偏向討好華爾街，著重短期的帳面盈虧，疏於長期的企業體質強化與品牌經營，公司營運隨著外部大環境的景氣循環和內部產品生命週期的衰退，約8-15年有一次大起落。機會來臨時日進斗金，盲目投資，因循苟且，疏於綢繆未來，積極提昇企業總體競爭力。當經營環境丕變，產品光環褪色時，陷入經營困境而難以自拔；面臨生死存亡的關鍵時刻，不是藉助政府紓困或是推出新車因應，讓汽車公司脫離險境，轉危為安；如此兩極擺盪，週而復始，無法跳脫傳統的巢穴而為人詬病。

如今動態多變的商業環境，品牌經營不應僅以廣告行銷為主的small brand，而應兼容包含企業體質、文化、競爭力的總體品牌營銷（total brand management）的BIG BRAND。欣聞台灣新銳汽車企業家嚴凱泰先生，不再自滿於長期仰賴日本廠牌買辦經銷商`(distributor)的角色，下定決心公開宣示創立自主（owner）品牌「Luxgen」的策略定位。福特汽車Alan Mulally small brand 與 BIG BRAND兼顧的品牌重塑案例可供借鏡。

優質的品牌應秉持TBM（total brand management）的要旨，內外兼修，內在的企業競爭力與外在的品牌形象不可偏廢，產品與服務並重，方能經得起時間的淬煉與市場的考驗，而贏得廣大消費者長期的垂青。

福特的前車之鑑 （三）

脫胎換骨 轉虧為盈
品牌重塑活動直接訴求汽車的各項特色，讓產品現身說法（by using one’s own experience as an example），透過親友的推薦與親身體驗，來改變消費者對福特品牌的刻板印象。強化汽車的科技感，領先業界與Microsoft合作開發結合藍芽和聲控技術在內的Sync先進車內娛樂裝置，導入telematics科技，讓駕駛能夠輕易的操作電腦或數位多媒體設備，如iPod、手機等。在記事式的（documentary）廣告中由福特員工訴說福特汽車近幾年來如何致力於品質，生態環境與科技的提升，呈現有異於往昔保守無趣的風貌。「Drive One」體驗活動，讓非福特品牌車主免費試駕福特汽車一週；贊助福特汽車車主邀請親朋好友在家裡舉辦「Ford Big Drive House Party」活動，話題圍繞在福特汽車的各項特點。這些創意活潑的營銷活動，對改善福特品牌形象，促進消費者購車意願，增加經銷商的訪客人數績效卓著，自2006年起消費者對福特品牌的正面評價提升20%。

迄今為止這些實質改善和品牌重塑活動已初見成果，媒體不斷地追蹤正面報導福特汽車企業重整的新聞；在嚴酷的經濟情勢下，超乎華爾街的預期，2008年第一季財報繳出獲利一億美金的佳績，贏得投資客Kirk Kerkorian的青睞，大舉加碼買進福特股票。

福特的前車之鑑 （二）

Mulally領導 品牌改造
說來諷刺，Mulally是福特Taurus汽車研發專案的仰慕者，成功活用此專案模式使Boeing的商用飛機部門起死回生；今天這位飛機策劃師再度循用此一模式來急救福特汽車。他樹立領導威信，組訓經營團隊，針對執行者賦予權（empowerment）與責（accountability），大刀闊斧深入根本的問題開始整頓，整合全球資源，扭轉積非成是，各擁山頭的傳統組織文化；採用顧客導向藉以貼近市場的需來設計新車。在Mulally積極改革之下，福特汽車不論是組裝品質或產品設計皆能立竿見影，獲得長足進步。在JD Power and Associates 2007年的IQS（initial quality survey）調查中，福特汽車領先其他對手，證據顯示有五款汽車在評比類別中名列第一，14款汽車名列前三名；2008年的IQS報告， Ford品牌排名大幅躍進。RDA集團的新車TGW（things-gone-wrong）品質評比，福特汽車與日本的Honda、Toyota不相上下，2008年比2007年進步8%。2008年5月Strategic Vision 針對汽車的功能、設計、操控性和舒適性等評比所做的Total Quality Index報告，福特與Toyota並列第一，各獲得三項第一。

福特汽車的品質提升有目共睹

圖片來源：J.D. Power and Associates

品質形象 顧客認同
福特汽車雖是美國家喻戶曉的品牌，有形的產品質量已獲得專業評鑑機構的肯定，但無形的品牌形象與顧客忠誠度卻仍力有未逮。公司內部調查發現，將近90%的消費者對福特品牌有正面的認知，但僅有50%不到的受訪者表示願意考慮購買福特汽車，實際上登記購車僅佔美國市場的13%。2007年11月Mulally為Ford品牌重新起飛，禮聘曾經成功打造Toyota Scion品牌，北美Lexus汽車總經理Toyota集團行銷副總裁的Jim Farley前來主導福特品牌重塑形象的重任，著手一系列的品牌改造運動，整合廣告行銷資源，發展全球行銷平台，密切結合市場與產品設計，積極以全新的面貌與形象來爭取消費者的認同。

福特的前車之鑑 （一）

福特汽車創立於1903年是美國的指標性企業，在100多年的歷史中，起起落落，歷經多次重大的轉折，皆能化險為夷，屹立車壇至今。90年代因Taurus、SUV、minivan、小貨卡車等主力商品大發利市，賺進大把銀子，此後輕率收購Aston Martin、Land Rover、Jaguar、Volvo等奢華車品牌，錯失調整企業體質，強化產品競爭力與組裝品質可靠度的契機。

福特品牌 每況愈下
千禧年後日本汽車競爭力與日俱增，先後跨入SUV、minivan、pickup等市場，衝擊福特汽車的獲利；一連串Explore SUV爆胎事故後的大量召回，嚴重傷害品牌形象；加上美元疲弱，經濟前景晦暗不明，次級房貸風暴和節節高升的油價，使營運雪上加霜，陷入財務困境，經營績效衰退，企業體質疲弱的痼疾浮現。北美市場佔有率從1995年高峰的25.5%降到2008年初的13%，不斷地裁員關廠縮小產能，消極因應。

福特創辦人之孫William C. Ford被迫親自上陣操盤，繼任董事長兼CEO，推出「The Way Forward」的重整計畫，試圖扭轉乾坤，贏回消費者的信任，但成效不彰。2006年巨幅虧損達126億美元，不得已典當包括福特藍色橢圓形商標在內的所有資產，籌得230億元的重整基金，2006年9月刻意從Boeing挖角請來Alan R. Mulally，授命主持福特改造計劃。

Alan Mulally授命拯救福特汽車脫離覆轍

圖片來源：福特汽車