化危機為轉機建立競爭優勢

華爾街金融海嘯影響所及銀行緊縮信用額度，消費者信心下滑看緊荷包，全球籠罩在經濟蕭條的陰影之下，除少數定位清楚的平價品牌（inferior brand ）如Walmart、McDonalds等尚有差強人意的銷售成績外，大多數的企業皆面臨二、三十年來最嚴酷的挑戰，業務大幅縮水。耐久財（durable goods）的汽車亦無法置身事外，處處耳聞經銷商以低頭期款、零利率來削價競銷，甚至一些從不促銷的奢華品牌也加入戰局拉抬業績，但普遍成效不彰，無法吸引消費者登門造訪。10月份的汽車銷售報告顯示，不論本土或進口、平價或高級奢華車，無一倖免，皆出現嚴重的衰退。美國通用汽車第三季虧損25億美元，業績較去年同期衰退45%，為緊俏的財務雪上添霜；福特汽車下跌30.2%； Chrysler集團減少34.9%。 日本Toyota滑落23%，Honda減少25.2%，Nissan衰退33%。歐洲Mercedes-Benz下跌34%；Porsche減少50%。 美國三大汽車眼看無法渡過經濟寒冬，聯袂請求政府給予250億美元的緊急紓困。

冰凍三尺非一日之寒 ，美國三大汽車如今市場有占率節節滑落，營收入不敷出，瀕臨破產是咎由自取，為過去錯誤的決策與因循苟且付出沈重的代價。美國汽車的經營者大多出自財務或業務部門，他們目光短淺，利益掛帥，為討好華爾街往往犧牲企業長期的體質改善與競爭力提升的投資，來換取短期的賬面利益。

70年代石油危機時美國汽車自視技術領先，漠視日本車廠以節能高品質小汽車叩關登陸的威脅，錯失積極的自我檢討，調整產品設計來因應。80年代沈醉在虛幻的市占率，未針對詬病已久的生產力下跌與產品品質不如人的老問題，提出徹底的解決方案，從此一路處於競爭弱勢。90年代日本汽車站穩小型車市場，美國業者又自我限縮，拱手讓出獲利微薄的小汽車市場，經營獲利豐厚的大型房車、SUV與Pickup市場，再次莫視品質、生產力、企業體質急待大幅重整的訊息。 經過二-三十年的學習精進， 90年代末期日本車廠在既有的品質與成本優勢下，積極本土化， 精準的掌握市場脈動與顧客需求，逐步推出大型房車、SUV、小貨卡車、油電混合車等蠶食鯨吞美國市場， 迫使美國三大汽車在北美市場節節敗退，市占率從70年代的寡佔到今日不到45%。

這波因油價飆漲、信用緊縮及金融海嘯所行成的經濟寒冬，美國汽車不勝負荷，讓贏弱、虛浮不實的體質原形畢露，出現前所未見的經營危機，個個為生存而疲於尋找財源救急。反觀日本汽車雖然也受到不景氣的衝擊，業績大幅衰退，修正年度營銷目標，但經營者趁機檢視體質，調整營運佈局。Toyota汽車眼看汽車產業即將邁入結構性的大改變，除了推出安全、內裝配備齊全的IQ超小型戰略車之外，在董事長渡編捷昭領銜之下成立特別委員會，未雨綢繆，針對未來的產業變化提出對應之道。Nissan汽車預見印度、中國的威脅，擬推出不到9,990美元的Versa新車來卡位。

質優的IQ迷你小車是Toyota汽車對抗不景氣的法寶

圖片來源：Toyota汽車

企業是具有生命的有機體（living entity），脫離不開生老病死的宿命，難免會受到外部環境的衝擊或內部管理的疏失而陷入經營困境，危害生機。危機就是轉機，也是催化企業組織變革，檢討營運模式，提升競爭力，優化體質的觸媒。Toyota汽車自創建以來歷任領導人以精實管理原則（Toyota Way），逐步建立起高人三等，他人無可撼動的競爭優勢，面對市場的巨變而能屹立不搖。企業面對的競爭與挑戰永不歇息，高人一等的競爭優勢不可恃，隨時會被他人摹仿而喪失；高人二等的優勢無法持久而高枕無憂，易受到外部情勢的變遷而消失。精明睿智的企業家應審時度勢，見微知著，掌握機先，創造高人三等的優勢。