緬懷經濟哲人趙耀東

作者：沈乃山

大家敬愛的中鋼創辦人趙耀東先生於去年8月20日與世長辭，享年93歲。

前經濟部長趙耀東先生

圖片來源：財經網

提起鐵頭趙耀東有說不完的故事，寫不勝寫的真人事跡，歷歷如繪令人懷念感動。出身江蘇財金之家，深受美國MIT機械工程教育的趙先生，於1968年由峯層延攬奉命回台擔任中鋼籌備主任，在財力、物力、人才皆缺乏的情況之下，他腁手胝足，披荊斬棘，蓽路藍縷，歷經艱難，在高雄工地打下45萬支鋼樁，也奠定了台灣第一家公營事業企業化的基礎。

建廠之初歐美知名的顧問公司（Arthur G. McKee Co.,與美國鋼鐵公司）的可行性分析報告，一致結論認為中鋼建廠不可行（not justified）根本不值得投資，但當時擔任行政院長的經國先生，在聽完趙耀東的簡報後睿智裁示加速建廠，並授予人事、財務、採購自主權，趙誓言辦不成鋼廠提頭來見，他的毅力與願景果然成真。中鋼的成功是台灣產業企業化的典範。他日後擔任經濟部長等公職，為國為民的作風，為台灣經濟史開創了新的里程碑。

1998年筆者在上海榮任趙先生的私人接待並陪同會見汪道涵先生，他當時隨一個包括高希均教授等在內的訪問團來滬，第一天晚餐後送他回房，約好第二天早上6:30在賓館大廳見面，我如約早5分鐘到，他早20分鐘就下來等我，此後約見我都提早30分鐘到場，不讓他老人家久候。回台北第二天他就以傳真毛筆親書謝函，成為我緬懷哲人永久珍藏的墨寶。

晚餐後他總是一杯清茶或咖啡侃侃而談，講起故事目光炯炯有神，面無倦容；筆者洗耳恭聽，如沐春風，永生難忘。以下是他的現身說法：想當年新加坡總理李光耀向全球招募建廠人才，趙氏以最高薪入選，得到李總理賞識，再推薦給蔣氏父子。中鋼建廠之初，幾乎無中生有，與外商談判簽約策略智謀的運用等過程精彩萬分。他求賢若渴，為聘請財務顧問陳世昌，兩位六旬老人互跪15分鐘。

他一直堅持企業化經營，發揮產業精神，團隊精神，求新精神與踏實精神，提倡以制度取代人治，建立鋼鐵紀律，賞罰分明，以「多做不錯，少作多錯，不做全錯」的工作倫理，顛覆傳統「多作多錯，少做少錯，不做不錯」次文化的陋習。他又說台灣欠缺真正的企業家，建議與王永慶放下手邊工作，一齊到瑞士度假，一個月內不可給台北打電話，考驗管理制度是否健全，經營之神不敢認同。他主張建大汽車廠並與豐田談判到成熟階段，可惜功敗垂成；趙氏像貌威而不怒，氣度恢弘，做事好像推土機，可謂轟轟烈烈的時代巨人。他謙遜地說：「做得很辛苦但不痛苦」。他鼓勵年輕後輩研究出書，特請王昭明先生為筆者著作題字寫詞。如今趙伯伯離開人間，我們都忘不了您說的「多一分經濟，少一分政治」這句遺言。

社交媒體建構數位品牌

作者：許聰成

6月25日深夜，國際知名電腦Dell的網路購物標錯價，出現誘人的優惠折扣，原價8千元的液晶螢幕，變成999元。台灣網友透過Twitter、Plurk、MSN等途徑競相走告，抱著搶便宜、試試看的心態下單，訂購量從一、二台到聽聞的數百台。10天之後，7月5日凌晨，原價6萬元的高階商務電腦，換個顏色價格立刻降4萬元，也造成網友瘋狂搶購。標錯價讓Dell進退維谷，若履行對客戶的承諾保全商譽，依訂單出貨，估計損失上億元台幣；若以限量折扣優惠來處理，消費者不買賬，網路串聯集體提出履約訴訟，後續的金錢與商譽損失難以估算。

這是市井小民在無遠弗屆的網路世界，利用社交媒體呼朋引伴，針對特定議題串聯集結的例子，這印證了零售與行銷專家的觀察，網路社群與社交媒體的結合將衝擊零售通路商的經營思維。近幾年零售商藉著強勢的通路，在議價協商的談判桌上，打破過去品牌與製造商所建構的優勢，掌握商品定價與廣告促銷的發言權，零售商向製造商收取上架費已是常態，如今Walmart甚至要品牌製造商支付其店內廣告促銷（in-store marketing）的費用。然而這些零售巨擘如Dell電腦，面對有如螞蟻雄兵的網友（digital tribe），卻是手足無措，消極應對。

社交媒體是由使用者或消費者所創作的內容（user-generated content or comsumer-generated media），如今社群的概念從過去一群生活在一起的親朋好友，演變為涵蓋網路虛擬世界、不分國籍的朋友，這群可能從未謀面的網路族，有著共同的興趣、行為模式、情感特質與態度。交談主題圍繞著周遭的日常事物，透過網際網路或手機等行動設備，將文字、影像、照片、音樂或聲音，利用blog、Twitter、MSN、Plurk、Facebook等平台與大夥分享。調查發現網路社群成為消費者重要的訊息來源，適時提供他們商品、價格、交易條件等情報，同儕的建議取代傳統的媒體或廣告商的產品說明，成為網迷購物諮詢的對象。

社交媒體行銷是前衛的網路行銷技術，巧妙運用社交媒體草根性與流傳宣染（viral sensation）的特質，能有效地傳達品牌要旨與主張給會員社群（member communities），建立品牌形象。福特汽車的「Fiesta Movement」活動，公開徵求100位車主，讓這100位社群意見領袖免費體驗駕駛Fiesta新車六個月，並一五一十地將其心得與反饋意見利用社交媒體，如 Facebook，blog，YouTube，Flickr等與他人分享，借機炒熱市場、拉近與目標消費群的距離。

福特汽車利用社交媒體打響Fiesta品牌知名度

圖片來源：福特汽車

家用產品巨擘Procter & Gamble是活用社交媒體建構數位品牌（digital brand）的先驅，洞見美國每週有4,900萬的女性參與社交媒體活動，及其聲音與採購影響力在網路社群舉足輕重，旗下的Swiffer品牌在2009年7月美國芝加哥的BlogHer Convention大會，贊助「 SocialLuxe Lounge」的活動，與Swiffer品牌愛用者網上互動，介紹Swiffer品牌的要旨與全新設計的 Swiffer WetJet與 Swiffer WetJet Antibacterial 拖把，給女性部落客一個真實的Swiffer品牌體驗。

網路社群與社交媒體的興起，讓消費者的角色多元化，他門不只是消費者，同時也是聽眾、指導者、設計者、訊息分送者與批評者。行銷業者如何與網路雄兵互動將決定其品牌的命運，品牌廠商應未雨綢繆，建構數位品牌策略（digital branding strategy），投入心血耕耘這個全新的數位空間。

小人物詮釋品牌大價值

藝人豬哥亮復出後的電視綜藝節目「豬哥會社」，首集創下8.73的高收視率，約有190萬人開機觀賞，冠全台。豬哥亮主持風格獨特，開出紅盤後廣告吸引電玩、3C、沐浴乳、化妝品、零食和飲料等廠商搶搭風潮，民視隨即調漲廣告價碼15％，第２集900秒廣告搶購一空。同時，豬哥亮廣告代言費再創新高，比三個月前的燦坤3C、三洋維士比提神飲料高出一倍。網路麻將遊戲「明星３缺１」的「跑路」廣告，據傳廠商付出400萬元綁約。

豬哥亮獨具個人魅力，精準的利用豬式語彙，遊走法律和社會規範的邊緣，以幽默詼諧的黃腔挑逗來賓，讓觀眾開懷大笑，深受社會各階層的秀迷喜愛，成為廣告商品的當紅代言人。名人代言可以讓默默無聞的商品，快速地建立品牌知名度。若運用得宜，名人光環的月暈效應，可以扭轉商場戰局，讓褪色的品牌業績加倍。1984年Nike與NBA籃球明星Michael Jordan簽約代言，推出Air Jordan球鞋，從此扭轉運動鞋市場的市場排名，Nike業績一飛沖天。至今Nike依然是市場的領導品牌，Air Jordan來到23代，仍為市場熱銷的商品。

名人代言所費不貲，更不是商品熱銷的萬靈丹，有時候他們的負面八卦傳聞，對品牌形象的斲傷無法估算。反倒是默默無聞的市井小民，貼近目標消費群的生活形態，若妥善規劃應用，傳達品牌價值的效能不輸臺面上的士紳名流。Dove 2004年的「Campaign for Natural Beauty」，捨棄身材修長，體態玲瓏有緻的名模或大明星，大膽的採用身材平庸的市井小民，詮釋真實自在之美，廣告上線後立刻贏得市場的熱烈迴響與媒體的關注。

Dove用市井小民闡釋真實自在美

圖片來源：Dove

美國國家鐵路客運公司Amtrak（ National Railroad Passenger Corporation ）為了促銷東北部走廊的Acela快車線（Northeast Corridor Acela Express Line），在名為「My Track to Success」的廣告中，放棄原先廣告公司所建議的演員與廣播雙棲名人，雖然這位名嘴也是Acela的常客，但其通勤形態無法獲得目標火車族的共鳴，消費者認為名士應搭乘私人飛機，而不是與市井小民擠火車。Amtrak最後找來代表各階層的平凡專業人士， 讓他們現身說法，訴說選擇Acela的理由與分享火車上的真實體驗。

品牌代言人未必需要像林志玲或劉德華等光鮮亮麗的名人；只要認同所代言的商品，能將品牌故事說得動聽誘人，引起銷費者的共鳴，市井小民也是合適的人選。

品牌LOGO魅力無窮

作者：許聰成

標幟（logo）也可稱為表意文字（ideogram），由圖像或與文字所組合而成的識別系統。對內它用來傳達企業或組織的核心價值與目標，對外溝通企業或組織的所要傳遞的信息。 Logo是商標，也是品牌要素的一部份，藉助外觀、顏色、字體與圖像來與他人或競爭對手區隔，讓消費者或社群成員能迅速地辨認所提供的產品或服務，創造獨特的市場利基。

Logo的好壞不是由單純的由外觀、造型、色採、字型和字體粗細來決定，而是取決於這些設計元素的組合，是否能夠精準、清楚地反應組織的使命、核心價值，對內部員工與潛在的消費者傳達品牌故事，引起共鳴。知名品牌的logo背後皆有一段讓人流傳稱頌的故事，Mercedes-Benz的三星logo是世上馳名的案例， Gottlieb Daimler（內燃機之父高特列．戴姆勒）以三星象徵稱霸海、陸、空交通運輸的雄心壯志。2007年戴姆勒克來斯勒與克萊斯勒汽車（Chrysler Corporation）分割後，公司更名為戴姆勒公司(Daimler AG)。三星logo以「星芒恆亮於上」(The Star Always Shines From Above)的設計定位，意喻品牌頂尖的價值，恆久的原創性、悠久的歷史與獨特性，彰顯出賓士汽車的優雅、尊榮以及科技的領先。時至今日，歷經一百二十多年的更迭， 三星標誌始終展現百年不變的信念與承諾。

賓士三星logo百年來的演變

圖片來源：Daimler AG

哈雷 （Harley-Davidson）重機車發出低沈的噗噗聲，讓不少的車迷為之傾倒，不論男女，販夫走卒，社會名流或企業高階主管，這群哈雷迷組成HOG（harley owners group）俱樂部，每到假日穿著標著哈雷logo的服飾，騎著心愛的哈雷機車南北參加聚會活動，快意馳騁於大馬路上。有些車迷進一步將哈雷logo紋到身上，彰顯哈雷品牌的豪邁與粗獷。品牌logo讓愛顧者紋上身是品牌經營的極致，業界少有前例。Harley-Davidson成功的利用俱樂部，活動和博物館維持消費者的品牌忠誠度，提供獨特的消費體驗，建立深厚的情誼。哈雷公司的品牌logo授權，每年可為公司帶來約5%的收益。

除此之外，2008年美國Duke University的Gavan Fitzsimons 和Tanya Chartrand兩位教授 與加拿大The University of Waterloo的 Gavan Fitzsimonsz教授在 The Journal of Consumer Research 期刊發表研究成果，證實品牌logo可以讓人有不同的思考（make you think differently），即使是短暫的驚鴻一瞥，人們的行為反應也會受到品牌的影響。實驗參與者看到蘋果公司的logo後，會回應蘋果公司的創新、簡約、脫俗（nonconformity）的品牌形象，讓人變得更有創意；而IBM logo則呈現智慧、負責與傳統的思考行為。

Logo是企業的精神標幟，展現品牌的意圖與使命，品牌內外溝通的媒介，經營且運用得宜，可以讓牙牙學語的稚童，導引父母前往喜愛的速食連鎖店，熟齡的成年人刺青紋身。品牌logo魅力無窮，設計時應慎思再三。

通用汽車重生的啓示（二）

通用汽車的成功是奠基於Alfred Sloan的睿智管理，他審時度勢以全新的營運模式與管理方法戰勝當時抗拒變革的Henry Ford。Alfred Sloan 在1956年退休離開之後，通用汽車再無讓世人驚嘆的管理創新，墨守成規，安於現狀。隨著市場的全球化與消費者需求的多變，通用汽車20世紀的競爭優勢未能與時俱進，龐大的企業集團在新世紀成為競爭的包袱。莫視日本豐田汽車等後起之秀的威脅，產品策略錯誤，品質形象不彰，生產效率低落，高昂的人事成本等問題糾結在一起，使GM的市場占有率逐步流失，從1960年代將近50%(48.3%）的高峰滑落到破產前的不到25%；目前約為18%。 冰凍三尺，非一日之寒。通用汽車體質常年積弱，管理不當，這波的華爾街金融風暴終讓百年標竿企業走上破產重整之路。

相對地，當前產業的標竿豐田汽車對市場環境的敏感度，因應變革的態度與通用汽車呈現全然不同的風貌。Toyota Motor雖於2008年取代GM成為世界第一，面對金融風暴也出現58年來首次的鉅額營收虧損，預估全球汽車市場短期之內無法回復2007年的榮景，董事會著手調整組織結構，檢討過度擴張的營運策略，新任北美市場總裁監CEO Yoshimi Inaba，期望恢復迷失的營運效率、顧客導向（customer-oriented）與持續改善之精神，以更貼近消費者需求的商品來渡過產業寒冬。

企業就像一棵樹，不論是新種的小樹或千年神木，必須根基穩固深入地層，枝強莖壯，方能抵擋大風大雨的摧殘，戰勝惡劣的外在環境。照顧樹木的園丁（企業經理人）除了必須定期施肥（設備與技術的投資，新產品的開發）、澆水（招聘新血）、除蟲（稽核追蹤除弊）之外，還要適時地修剪枝葉去除殘枝（產品、品牌系列的評估（product, brand portfolio review）），方能枝葉茂密庇蔭更多人。

歐巴馬政府透過司法途徑，採用外科手術式的分割，快速精準的將通用公司這棵百年老樹截枝瘦身，重新栽種。除了更換新的園丁（Chairman & CEO）之外，新通用公司的企業文化與營運模式仍然未變，面對嚴酷的市場考驗，能否交出一張好成績，讓人拭目以待。

通用汽車重生的啓示（ㄧ）

7月10日，百年歷史的美國通用汽車公司（General Motors Corporation），經歷40天的破產瘦身重組，宣告脫離破產保護，無債一身輕。旗下的優良資產，包括Buick、Cadillac、Chevrolet、GMC等4個品牌出售給新通用公司（NGMCO Inc. )；老通用承接剩餘的債務、品牌和經銷商等，並伺機逐步清算、變賣。CEO Fritz Henderson說新公司的三項優先要務是顧客服務、具有競爭力的汽車商品與優質企業文化；誓言提供消費者更優質的服務，終結老通用過去得過且過（business as usual）的企業文化。他說新公司將在2015年的期限之前，償還500億美元的政府貸款。

GM的新園丁CEO Fritz Henderson

圖片來源：The Wall Street Journal

通用汽車公司於1908年9月16日在密西根州的弗林市（Flint, Michigan）由野心勃勃的企業家William C. Durant成立，歷經多次的折衝與財務操作，Durant整併20多家的競爭對手與供應商，創立一個包括Buick、Oldsmobile、Cadillac、Pontiac、GMC、Chevrolet等車廠的多品牌企業集團；1920年由於經營不善，債台高築，被迫離開GM。

接手的Alfred Sloan以現代化企業經營的概念重整這個營運績效不彰的企業集團；他聘請專業經理人，將將ㄧ個企業分成數個較小的部門以利管理與掌控；導入市場研究、公關與廣告行銷，提升品牌名度與市場占有率；提出結構性的價格競爭策略，將旗下的汽車品牌從低廉到高價，分成經濟大眾化的Chevrolet，性能操控的Pontiac，價位中階的Oldsmobile和Buick，高檔奢華的Cadillac，讓通用汽車一舉滿足社會各階層消費者的需求，於1930年代初終結福特汽車的主宰成為汽車業的龍頭。1980年代全盛時期聘雇 349,000位職工，擁有150個組裝工廠。直到2008年被豐田汽車推下寶座，通用汽車連續77年銷售冠軍，自1953年到2000年，除1973年輸給Exxon Mobil公司外，是Fortune 500的第ㄧ大企業。 

品牌知名度的迷思

作者：許聰成

近幾年國人品牌意識升高，品牌熱輻射到各型企業組織，品牌說明會與研討會接二連三的在全台北、中、南各地輪流舉辦，報名學習的求知者幾乎是場場爆滿，高朋滿座。台上專家口若懸河，邁力傳達品牌營銷觀念；然而，市場上仍然有許多人將知名度與品牌劃上等號，認為品牌經營就是設計一套亮麗CIS的small branding （small branding是指強化表面形象的品牌建構方法，與強調整體品牌經營（Total Brand Management， TBM)的BIG BRANDING不同)，不斷地廣告促銷，媒體曝光打響知名度，有朝一日品牌魔棒點石成金，知名度成為消費者指明購買，創造品牌權益（brand equity）的保證。

iPhone仍是消費者心中的最愛

圖片來源：Apple公司

在Brand & Management-品牌咖啡館裡，不斷地指出知名度不等同品牌的迷思，今以美國剛發佈的智慧型手機（smartphone）品牌忠誠度的調查資料來說明此概念。2008年5月19日到6月8日，Crowd Science利用開放式研究網絡（open research network），調查14歲以上手機使用者的行為與態度發現，智慧型手機愛用者約佔受訪者的四成，其中iPhone約佔三分之一。iPhone手機的使用者有強烈的品牌忠誠度，82%的iPhone迷，下次更換手機時仍會鍾情於iPhone。將近四成（38%）的 Blackberry（黑莓機）或其它廠牌的智慧型手機使用者，在下ㄧ次換機時會改用Apple公司的iPhone；但僅有14％的非黑莓機消費者者會考慮改用黑莓機。調查同時顯示iPhone使用者展現較高的滿意度，從1（非常不滿意）-7（非常滿意）的評等中，非常滿意與滿意的受訪者（Top 2 Box satisfaction）佔73%，黑莓機為52%，其它智慧型手機僅41%。

黑莓機是智慧型手機的先驅，曾是北美市場的領導品牌，品牌知名度幾乎是家喻戶曉。但 iPhone上市後，消費者在決定採購換機的關鍵時刻（moment of truth），確落居iPhone之後。 正面、鮮明的品牌特質和品牌聯想(brand associations)能提供購買誘因，有助於消費者的採購決策，給予品牌無形的兢爭優勢。市場調查與行銷實務顯示，每年有25,000種新商品上市，消費者平均每天接觸6,000個廣告，將近 70% 的消費者以品牌來定採購決策。消費者購物時，腦中會浮現2-3個目標品牌作為採買的對象；若品牌失焦，排不進候選資格前三名，被考慮購買的機率將大幅下跌到三成以下。

BIG BRANDING品牌經營的極致是傾全公司之資源，品牌內外雙修（internal & external branding )，用一個詞或一句話來詮釋品牌的精義，提升公司形象，創造價格優勢，與競爭者區隔，降低購買風險，讓消費者指名購買、口耳相傳，這些都是知名度無法比擬的。

從有品運動談企業文化

作者：許聰成

教育部推動台灣有品運動

圖片來源：UDN

教育部編列12億元的預算（後減為9億七千萬元），大張旗鼓的推動「台灣有品運動」，花八十萬元請公關公司辦活動，敦請馬總統擔任活動列車的代言人，選出「有品大使」與「好樣團」，希望有品運動成為新生活運動，藉由推展品德教育、藝術扎根、終身閱讀及環境永續等四項計畫，深入生活每個層面，達到「為人有品德、 做事有品質、生活有品味」的目標。「台灣有品運動」是國家層級的文化提升運動，推動的歷程與常見的企業文化（corporate culture）改造運動有諸多的相似之處。

近幾年來企業的軟實力（soft power），諸如優質的企業文化與高昂的團隊士氣（esprit de corps ），逐漸受到企業主的重視，睿智的企業家編列預算，禮聘外部學者專家協助重塑企業文化，建構一個符合產業生態與組織特色的優質文化。前不久有一位廈門台商大張旗鼓的推動企業文化改造運動，找來國內馳名的管理名師主持，專案內容包括靜態的課堂觀念溝通、理論講解；動態的品質格言書法競賽、員工團康歌唱比賽等與文化有關的運動。因為領導幹部的虛以委蛇與推動方式的偏差，強調熱鬧表象的文化活動，兩年後專案結束，一切如昔。 

文化是某特定社會群體的行為特質，為社群成員所共享，透過價值、認知、態度、行為模式等相互交叉傳遞，是群體的無形制約力量，組織的作業規範。文化改造運動知易行難，慢工細活，即興式的全民運動無法達到預期的目標。以戒煙為例，許多的癮君子是經過三個月或更長的時間，歷經多次的自我掙扎與堅強的意志力，方能成功；毅力不足，半途而廢更是司空見慣。複雜的組織文化改造運動更需要時間的醞釀與焠鍊，若馬政府團隊以身作則，目標設定在兩任八年已屬難能可貴。

花大錢推動文化提升運動，立意良善。但文化改造是諱言文化的活動，改造運動必須則從日常生活做習著手，領導幹部言傳身教，達到上行下效，風行草偃，蔚為風氣；方向正確，持之以恆，假以時日必然水到渠成。 

張忠謀的接班難題 （二）

作者：許聰成

領導人對企業的成敗，績效的良窳扮演關鍵的角色。美國Booz & Company與Corporate Leadership Council的研究指出，企業領導人的培養成效和企業獲利及股東的投資回報習習相關，內部擢升的CEO（insider CEO）能為股東創造更高的獲益。但調查數據顯示擔負下一代企業領導人養成的CEO與董事會，並未投入充足的時間、精力與資源於企業領導人培訓與接班的議題上。

Ram Charan在2005年哈佛商業評論（Harvard Business Review）中一篇名為「Ending the CEO Succession Crisis」的文章指出，許多美國企業的領導接班規劃是支離破碎的。National Association of Corporate Directors的研究顯示，接近五成年營收超過5億美元的企業缺乏具體可行的接班規畫。此外，PriceWaterhouseCoopers針對計畫10年之內退休和5年之內交棒的CEO之調查發現，將近一半受訪的CEO承認沒有認真考慮接班的問題，61%的CEO心中尚無合適的接班人選。華人企業人治色彩鮮明，董事會不建全，功能不彰，公司治理（corporate governance）無方，家族勢力牢牢掌控企業的生存命脈，傳子不傳賢，企業領導接班的問題更為嚴重。

當前企業領導人接班規劃最成功的當屬GE，公司內部有一套運作純熟的接班制度，多年來GE也成為美國企業專業經理人的搖籃。早在Jack Welch法定退休之前，他於1994年就著手推動接班計畫，設定一些包含知識、技能、人格特質等CEO應具備的基本要求，遴選合適人才，進行一系列的養成教育與在職歷練。1999年當決定宣佈下一任CEO時，Jack Welch已有Jeff Immelt、 W James McNerney 和 Robert L Nardelli等三位足勘大任的棟樑可供挑選。

最後年紀最輕的Jeff Immelt入選，於2000年11月接替Jack Welch成為董事長與CEO。競爭失利的W James McNerney 和 Robert L Nardelli 最後分別被3M與Home Depot高薪挖角。退休離開GE後，有一次Jack Welch面對記者曾說 W James McNerney和 Robert L Nardelli雖然與GE CEO大位擦身而過，但他們懷抱千萬現金與紅利，也應該了無遺撼。而3M（W James McNerney）、Home Depot（Robert L Nardelli）和波音（W James McNerney）、HP（Carly Fiorina，Mark Hurd）、Ford（Alan Mulally）等公司，卻因疏於接班人培養而付出高昂的挖角費用。

福特汽車疏於領導接班規劃，付出高昂的挖角費用

經濟環境瞬息萬變，世界地球村跨越疆界的限制，企業用人與內部文化多元發展，需要堅強的領導團隊來因應。CEO與董事會應以主動積極的態度面對接班問題，擔負起培養下一代接班人的重責，將領導人才的培養及接班規劃與組織人才發展策略結合，在HR與各階層領導人的協助下，從徵人、識才、 教育訓練、職涯規劃、績效管理、奬懲、升遷決策等，系統性的建立領導精英團隊，培養下一代的接班人。

讓人懷念與稱頌的企業家，當政時不僅各項營運績效卓著，團隊士氣高昂，善盡企業公民的社會責任；退職後順利交棒，新領導人青出於藍，公司更上層樓。「老驥伏櫪，志在千里」只是 「烈士暮年，壯心不已」的情感投射；希望張忠謀重作馮婦，蔡力行重建defining experience（意指包含重整、轉型或新事業的開發等讓人眼睛一亮的事蹟），只是補足TSMC接班規劃的不足學分而已。

張忠謀的接班難題 （ㄧ）

作者：許聰成

台積電6月11日出其不意的對外宣布，董事長張忠謀老驥伏櫪，志在千里，打破四年前欽定的接班佈局，重批戰袍回任CEO，站上第一線處理公司日常的繁雜事物。原執行長蔡力行轉任新事業總經理，直接對張忠謀負責。「接班沒有時間表」是當前台灣企業的最佳寫照，金融海嘯爆發以來，科技業大老闆如鴻海集團創辦人郭台銘，華碩集團董事長施崇棠等紛紛重回第一線，激勵士氣，帶領團隊度過難關，但78歲的張忠謀欲退不能，重新兼任執行長，在全球企業是少有的現象；2008年全球2,500大企業，新任CEO的平均年齡是52.9歲。

張忠謀重作馮婦回任CEO

圖片來源：udn

台積電的高層人事佈局迅速引發各方的猜測，雖然張忠謀對外表示，此一人事調整經過深思熟慮，蔡力行的職位調動並非降級（demotion）。晶圓代工即將步入成熟期，市場飽和成長趨緩，預估往後10年的複合成長率約僅3%，新事業的發展是台積電未來成長的重要支柱，借重蔡力行的長才帶領新事業，希望它於2018年至少可貢獻20億美元的營收，使台積電的年複合成長率從3%提高到4.5%。

有市場分析師認為經濟前景仍然險惡，張忠謀重作馮婦應是對抗全球經濟衰退，提振投資人信心的短期舉措，同時修補蔡力行誤用PMD，強勢裁員所造成的勞資關係緊張與受損的企業形象。然而，老驥伏櫪卻暴露出TSMC潛藏的領導危機，彰顯最為國人所忽視的企業領導人接班規劃（succession planning）的問題。

「張忠謀就是台積電」大家耳熟能詳，張忠謀先後在Texas Instruments 與General Instrument工作多年，位居總裁和營運長等要職。1986應政府的邀請回台擔任工研院的院長；1987年一手創辦台積電，開創IC設計和生產製造分離，專業晶圓代工的全新商業模式（business model），帶動了上游晶片設計和下游IC封裝測試業的蓬勃發展，使台灣成為全球半導體供應鏈的重鎮，張忠謀也被譽為「台灣半導體教父」。

目前經營績效卓著，風光亮麗的企業皆是第一代創辦人胼手胝足，經過多年努力打拼的成果。基於使命感或對年輕人的信心不足，這批領導人退而不休，身先士卒，事必躬親，向下領導（downward management），疏於有系統的規劃與培養企業領導人，類似台塑集團前董事長王永慶先生，鞠躬盡瘁，生前無法順利交棒的事例是時有耳聞。也有後代子孫爭奪權位，所托非人，企業從此步上衰敗滅亡之路。

真實體驗福特汽車

最近福特汽車台灣分公司推出「True Ford真實試駕，把Ford傳出去」的活動，廣邀消費者親身體驗福特汽車的真實價值。這個業界首創最大規模的深度品牌體驗活動，是福特汽車「品牌高峰會（Brand Summit）」的延伸，號召消費者親身試駕 Mondeo、Focus Powershift、i-MAX及Escape等系列優質車款，依消費者的偏好，試駕活動有街頭隨招隨停，網路預約到府，或親臨全國優質試駕中心等模式。這個活動沒有誇張的說明與華麗的包裝，以最真實的模樣，將福特汽車的各項產品優勢與品牌特質呈現在消費者眼前，讓他們感受福特汽車在性能、品質與配備的產品實力，見證福特品牌的蛻變與成長。

福特汽車以試駕活動來證明產品實力

圖片來源：U-Car網站

「True Ford真實試駕，把Ford傳出去」是福特汽車近年來最重要的品牌營銷活動，從五月下旬開始的「True Ford」電視廣告，到6月1日起跑的試駕活動，公司上下積極投入，營銷服務處副總經理張偉昌也親自下海擔任「福特大使」，站在第一線傾聽來自消費者最真實的心聲，與試駕的民眾面對面的溝通，回答他們心中的疑問，打破消費者對福特品牌的刻板印象。

截至目前為止，這個大規模的品牌體驗活動是雷聲大雨點小，未能一炮而紅，一鼓作氣，吸引媒體的追蹤報導，消費者的積極參與，累計成功完成試駕活動的愛顧者不到二百人。或許福特汽車有其它的行銷考量，在電視、網路、社交媒體無遠弗屆的今天，這樣的成果對積極想要突破品牌窠臼，拉近與消費者的距離，提升品牌形象是有很大的努力空間。

客觀分析福特汽車的「True Ford」廣告與「真實試駕」皆是出類拔萃的行銷創意，對提升品牌與產品形象有錦上添花的作用。社交媒體運用得宜對提升品牌形象與市場知名度扮演舉足輕重的功能，英國大嬸Suan Boyle在「Britain‘s Got Talent」中的「I Dreamed a Dream」美聲演出，獲得上億網迷的瀏覽，平庸的地方小人物瞬間成為全球的名人。

品牌行銷簡單的講就是創造正面話題（buzz），吸引市場的注目、討論與流傳。福特汽車若能確實有效的整合傳統與非傳統的行銷工具，以優勢產品性能、品質與配備為後盾，將所有的電視、平面媒體廣告或海報文宣等，積極的導向「True Ford真實試駕，把Ford傳出去」的活動網站www.trueford.com.tw，鼓勵活動參與者將試駕後的體驗與心得，以文字、影音或圖像等形式，在活動官網和YoyTube、Facebook、Myspace、Blogs、Twitter等社交媒體與大眾分享，真實試駕活動將事半工倍。

標竿企業生病了

2009年6月1日是讓人感傷又興奮的日子，幾百位被台灣積體電路製造公司（TSMC）無情裁員的員工，在董事長張忠謀溫情邀請下，重新回到工作崗位報到。面對先前辭退他們的主管與打拼多年的工作夥伴，這批被貼上「improvement needed」標簽，PDM績效評比是「台積電最差的百分之五」的員工，內心是忐忑不安，百感交集。管理階層的輕忽，決策反覆，執行過程的粗糙，折損團隊士氣，傷了貴重資產的信任，領導威信喪失，讓標竿企業的美名蒙塵。

金融海嘯讓標竿企業蒙塵

TSMC洞察市場趨勢，首創晶圓代工的營運模式（business model），服務產能不足的IC大廠或無製造能力的IC設計公司，在創辦人張忠謀的睿智領導下，強調團隊精神，堅持誠信正直，財務公開透明，公司治理嚴謹。首開台灣企業的風氣，禮聘國際知名的學者與產業專家，擔任獨立懂事為企業的永續發展把脈建言，豎立起世界級企業的形象，屢獲Forbes、Fortune、Asia Money、Financial Times、Business Week等專業媒體的肯定。營收穩定成長，獲利豐厚，紅利奬金優渥，人人稱羡，贏得亞州最佳顧主企業的美譽，大學生求職就業的第ㄧ目標，投資人心目中的模範企業。

華爾街金融海嘯嚴重衝擊以外銷為導向的台灣經濟，因應全球市場需求的衰退，訂單的急速萎縮，2008年下半年起企業紛紛推行無薪休假，接著大幅裁員調整組織人力以渡過景氣寒冬。TSMC起初堅持不裁員，與職工共體時艱無薪輪休，眼看經濟情勢持續惡化，無反轉跡象，遂於農曆春節前嚴格執行PMD（performance, measurement, development）制度，無預警地以「合意離職」資遣數百名績效評核不佳的員工。經濟情勢仍然嚴竣，工作無著落，這些被辭退的員工無法請領失業補助，不名譽的標簽使找工作雪上加霜。他們集體反彈，應用網路、媒體和夜宿張忠謀住家附近公園等一連串的激烈抗爭活動，喚取資方的回應。面對資遣員工連續幾個月的抗議，張忠謀創下首例於5月20日承認誤用PMD，收回裁員令，邀請被資遣的職工6月1日復職。

PMD包含績效目標的訂定、工作評核與職涯發展規劃等。主管依職務說明書（job description）的內容與組織目標，每年定期與下屬員工檢討和訂定個人的年度績效目標，每季、半年或一年，定期的與員工檢討這一期的績效表現，反饋員工的工作成果與應注意改進事項，發覺員工的訓練需求，設定下一階段的學習目標，提供組織診斷與發展的機會， 構築人事行政溝通的平台，說明組織的奬懲標準作為升遷改敘的依據。類似PMD制度有目標管理（management by objectives）與360度評核（360 degree appraisal）。

張忠謀承認誤用PDM，但未指出錯誤的癥結。績效管理制度的成效見仁見智，績效評核（performance review）仍是歐美主流企業慣用的（mainstream practice）人力資源管理與組織發展的策略工具。倘若績效評核流於形式，成為主管片面決定下屬的升遷與奬懲，下屬逢迎長官求取考核成績的官僚文化，將斲喪員工士氣， 無法促進團隊合作，提升組織的競爭力。

以績效來調整組織結構與人力配置是企業營運的常態，經濟不景氣大量裁員乃司空見慣。TSMC配合業務需要調整人力，出現抗爭夜宿街頭，造成社會話題；張忠謀放下身段，收回成命，暫時化解僵局。華爾街經濟風暴正是檢視企業體質與管理階層應變能力的試金石，標竿企業TSMC是病了，還好症狀輕微，只要重新找回核心的價值與經營理念，營造樂於溝通的環境，重建開放式的管理模式，休生養息，必能恢復受損的品牌商譽。

品牌存在方寸間

甚麼是品牌？logo、標誌、符號、廣告、產品包裝、網頁或型錄等有形的（tangible）物質是一般人聯想到的答案。這些僅是構成品牌要素的一部份，無法真實地呈現品牌的核心；品牌更不是行銷部門所追蹤列管的銷售量、市場占有率、顧客滿意度、市場知名度等指標所能代表。品牌是與消費者經過一連串的互動之後存在其心中的認知（perceptions），親朋好友口耳相傳的口碑（word of mouth）；logo、廣告、產品包裝等是強化消費者認知的輔助要素。

蘋果公司的「創新」深植消費者的內心

 

近幾年華人品牌意識抬頭，有遠見的睿智企業家紛紛投入品牌建設的行列，利用品牌手冊（brand manual）制定logo、標準顏色和字體的應用原則，作為對內教育訓練與對外品牌溝通的基準，建立裡外、上下一致的品牌形象，透過各個顧客接觸點（customer touch-point）將品牌信息忠實地傳達給消費者，試圖建立如Apple代表創新，Volvo是汽車安全的代名詞的鮮明認知與形象。上週昔日在美國共事與研究的好友，現在自行創的業D君，詢問如何建立鮮明的品牌形象，贏得消費者的心佔率。我提醒他除了遵循品牌手冊之規範外，優質品牌尚須具備差異化（differentiation），相關性（relevance），重視喜愛（esteem）與理解度（knowledge）等基本特質。

Differentiation就是不斷地推陳出新，設計出獨特的產品與競爭對手區隔，豎立品牌的獨特性，Apple Inc.的iPod與iTune、iPhone與Apple App皆是業界典範。Relevance是將市場調查數據轉換成market insight；洞悉市場趨勢，瞭解消費者的需求與偏好，提供質優客戶買得起且願意帶回家的商品。以優質的製造工藝， 建立產品安全可靠、品質領導者的形象，吸引消費者的愛顧與重視。活用廣告、公關、公益、社交媒體等行銷工具，傳達品牌主張與價值，讓市場清楚理解你是誰，達成廣被認知的目標。

品牌存在消費者的方寸之間。品牌經營，攻心為上；手冊規範僅是ㄧ個開端，企業應靈活應用組織團隊與有限資源，提供愛顧者一個發自內心讚嘆的獨特消費體驗，贏得心佔率；均衡發展品牌特質，確保品牌安康，基業常青。

全國電子足感心

全國電子推出足感心-被裁員退現金廣告

圖片來源：udn

全國電子與燦坤3C的品牌行銷大戰又有新的變化，針對燦坤3C豬哥亮廣告的風潮，全國電子再下猛藥。延續「足感心ㄟ」的廣告主軸，5月20日全國電子以「拉人一把的心，感同深受的情」，讓恐懼失業的消費者仍然可以清涼度過炎夏，推出「全國買冷氣，被裁員退現金」的感性行銷。消費者只要在全國電子購買冷氣機，若不幸一個月後非自願性離職，請領6個月的失業給付，失業的消費者在2009年年底前可持原購買冷氣的發票，申請退費，保有冷氣。

經濟前景仍然晦暗，失業率居高不下，全國電子除關懷失業者，還針對冷氣機愛顧者提供一天之內保證到府安裝，五年保固(免零件費與維修費)，終身免費到府檢測等貼心的服務。全國電子總經理蔡振豪表示，這波不景氣全國電子不裁員、不減薪，與鄉親一起度過經濟黑暗期，做一個足感心的企業。 

全國電子犧牲獲利與消費者共體時艱的品牌營銷（brand marketing）並非首創，在今年年初韓國現代汽車（Hyundai Motor），體察消費者在景氣谷底購買新車所面對的風險與困難，在美國市場推出「Hyundai Assurance」方案，讓潛在車主在無後顧之憂的狀況下實現換新車的夢想。現代汽車的慷慨舉措，贏得市場的掌聲與消費者的認同，名利雙收並成功的擴大市場版圖；2009年第一季現代汽車美國市場逆勢上揚，比去年同期增長1.6%達4.3%。隨後福特汽車和通用汽車也如法泡製推出類似的活動。

廣告行銷策略要隨著景氣環境來調整方能引起市場的共鳴，今年4-5月AdweekMedia針對不景氣時的廣告策略調查發現：廣告訴求著重為消費者創造價值（a focus on value），獲得52%的受訪者認同，移情的現實主張（empathetic realism）為15%，一成不變與過去相同（same rules apply as at other times）13%，無憂的逃避現實（lighthearted escapism）9%，價格訴求（a focus on price）敬陪末座8%。

時序即將進入夏季，冷氣機的銷售也將邁入高峰。全國電子手握20億元現金，以慷慨大氣的品牌營銷（generosity branding），適時推出「足感心 - 被裁員退現金」來抗衡燦坤3C的「冷涼卡好」，熟優誰勝很快分曉。品牌行銷若同時能夠為消費者解決困難、創造價值，贏得市場口碑，獲利滾滾，做品牌將如同蔡振豪所言是一件浪漫的事。

寬宏大氣建立品牌形象

寬宏大氣建構品牌形象（generosity branding）是當前品牌營銷的一種趨勢，一些睿智的品牌業者揚棄傳統追求品牌知名度（awareness），與消費者建立品牌信賴度（trust）的舊思維，改用「giving is the new taking」的思考模式，與消費者及社群分享品牌所有權和利益，提供全新的品牌體驗，創造生活的價值，贏得他們的好感（goodwill ）與青睞以獲取利潤回報。

Generosity branding的概念與古時候君王對有功的臣子加官晉爵和封賞，換得臣子毫無保留的聽命效忠有異曲同工之妙；而消費者對大方無私品牌(generous brand）的回報就是品牌好感與口碑（word of mouth），創造掏錢消費的機會。金融風暴當頭，資金緊俏，工作難保，韓國現代汽車（Hyundai Motor）體察消費者購買新車所面對的風險與困難，推出「Hyundai Assurance」方案，讓潛在車主在無後顧之憂的狀況下實現換新車的夢想。現代汽車的慷慨舉措，贏得市場的掌聲與消費者的認同，名利雙收並成功的擴大市場版圖。 2009年第一季現代汽車美國市場逆勢上揚，比去年同期增長1.6%達4.3%。

液晶電視製造商瑞軒科技（Vizio品牌的母公司）結算第一季獲利4.22億元，董事長黃春感謝員工共體時艱，減薪休無薪假，一起扶持度過產業寒冬。日前宣佈決定停止減薪，回補職工先前被裁減的10-20%薪水，共計3百多萬元。薪水失而復得，董事長心懷感恩，員工叫好，公司上下士氣昂揚，贏得社會的掌聲，堪稱業界的表率。

Generosity branding贏得消費者的青睞

圖片來源：Heineken

Heineken與設計公司Uxus合作在紐澤西州的Newark International Airport的C航站，建置一個讓風塵僕僕的旅客可以休息放鬆的第三空間。這個全新概念的Heineken Lounge 於2008年12月開幕，展現海泥根品牌的優質與獨特性，沒有會員限制，提供所有的過境旅客一個專屬於頭等艙乘客所擁有的奢華服務；吧台除了海泥根啤酒外，尚有其他種類的飲料與點心可供選擇。私密的開放空間，客製的白色沙發，柔和的燈光與綠色的鋁合金桌面，呈現出時尚與酷炫放鬆的品牌體驗。

自2000年起P&G的Charmin衛生紙品牌即在美國各州的博覽會中無償清掃公厠，提供造訪的遊客一個乾淨舒適的如廁環境。過去三年於耶誕假節時在紐約市的時代廣場，連續提供免費的公厠服務給假期出遊或採購的遊人使用。Charmin又透過行動社交網路SitOrSquat，讓黑莓機與iPhone的使用者，當內急需要方便時能夠免費上網查詢附近公厠的位置與清潔衛生評比。截至二月底，SitOrSquat已有10國家52,000個廁所登錄，超過50萬人上網瀏覽，手機下載相關資訊已超過1,600次。

有捨方有得。品牌業者若一味地花大錢於傳統的廣告行銷以喚起消費者短暫的注目，倒不如逆向思考，以聰明、慷慨大方的主動付出，幫助消費者解決問題，創造價值，讓品牌從中脫穎而出。經濟前景仍然晦暗不明，以寬宏大氣創建品牌價值彌足珍貴。

冷涼卡好2.0乎

話題人物豬哥亮果然不同凡響，告別舞台僻居南台灣十多年仍然小道消息不斷，吸引狗仔隊的跟拍，意外的黑輪小吃照片引起媒體關注，勾起人們塵封已久的陳年往事，商人看準商機洽談品牌代言。復出的首支廣告吸引社會的注目，相關花邊新聞攻佔媒體版面，5月1日「冷涼卡好」廣告推出後獲得市場廣大的迴響，至今（5月7日）廣告影片在YouTube瀏覽人數超過27萬7千人；導演范可欽評估有5百萬元的廣告效益，燦坤3C評估將創造20億元的商機。

豬哥亮的復出吸引社會與媒體的關注

圖片來源：蘋果日報

廣告的功能就是告知消費者溝通產品或服物資訊，與競爭對手區隔，吸引消費者的參與，增加品牌的偏好與忠誠度，創造新的需求，獲取最大的利潤。「冷涼卡好」褒貶不一，能否有效衡抗競爭對手全國電子的「足感心ㄟ」仍待觀察，但創造話題吸引消費者的注目，已是成功的第一步。至於是否能夠增加營收，改變消費者對燦坤3C的認知，贏得消費者的忠誠，增加品牌的喜好度，更是後續觀察的指標。

廣告是品牌經營不可或缺的一環，運用得宜可以清楚地傳達品牌的價值主張給消費者，創造品牌價值，是一項所費不貲的投資。綜觀國人的廣告經營思維仍處於短線操作，捉住市場突然竄起的機會，匆匆忙忙的推出應景廣告來搶搭熱潮。先前電影「海角七號」熱賣，茂伯邀約不斷，通告應接不暇，廣告密集曝光，接連現身啤酒、房屋仲介、電信、政府勞保年金等不同性質的廣告。熱潮過後還有誰能記得那些廣告所要傳達的品牌信息，熱鬧有餘但對品牌價值的建立助益不大。

業者應審視所屬品牌的特質（brand essences）與屬性（brand attributes），明確的釐清品牌定位，構築一套品牌溝通平台，將品牌的價值主張（value proposition）利用廣告逐一傳達給消費者，一支廣告訴說一個主題，建立產品與品牌形象。蘋果公司（Apple Inc.）自2006年迄今，持續在美國、加拿大、英國、澳洲、紐西蘭、日本等重點市場，針對PC與微軟公司的軟體缺失與市場行銷活動，聘請John Hodgman（飾演 PC）與Justin Long（飾演 Mac）擔綱，逐一推出Get a Mac的Mac vs. PC廣告，將蘋果電腦穩定、速度快、不會任意當機、中毒、被惡意攻擊等特色詳加闡釋，配合Apple Retail Store的獨特消費體驗，全球iPod與iPhone熱賣的月暈效應（halo effect），Mac電腦銷售迭創佳績，公司市值屢創新高，北美市場佔有率超過14%，全球8%。Apple Inc.的廣告模式成為競爭者仿效學習的對象。 

知名度不等於品牌，更不是消費者指名購買的保證。不談廣告詞的文雅性，單ㄧ的「冷涼卡好」是無法建立正面的品牌形象與價值，更難以抗衡全國電子的「足感心ㄟ」。燦坤3C若重新審視品牌的特質，秀場天王深具群眾魅力，並以其獨特的肢體語言及台詞來詮釋與持續溝通，持之以恆，假以時日，必能修得正果。

以精實代工打造品牌魅力

經濟不景氣消費者撙節開銷，低迷買氣衝擊各行各業，除了少數市場定位明確的品牌尚有差強人意的業績外，大部份企業的營銷皆陷入二-三十年來的大衰退。最近一些獲利楷模，品牌形象優良的標竿企業，如BMW，Daimler、Toyota汽車等紛紛出現巨幅的虧損，不得不面對現實重新擬定營運策略；但也有一些睿智的品牌領導人，勵行精實管理，巧妙的運用委外代工的經營模式，化解不景氣的衝擊，成功的營造品牌魅力。

委外(outsourcing）是1980年代的產物，當時企業為專注於核心能力，節省成本提升競爭力，將非核心業務如生產製造委託他人代工。如今委外已成為企業生存競爭的策略，歐美品牌業者專注於市場行銷與產品設計，將煩瑣的生產製造委託工資相對低廉的國家代工已是司空見慣。以3C電子商品為例，產品生命週期短，市場競爭劇烈，台灣是委外代工的大包商，中國、印度和東歐則是世界的工廠。

汽車商品屬耐久才產品生命週期長，匯集先進的電子設備與精密的機械構造，零配件多而複雜，產品安全與品質要求高，甚少有車商願意甘冒品牌形象受創之風險，將整車的生產組裝工作假手他人。保時捷（Porsche）汽車學習豐田汽車的精實生產哲學，在CEO Wendelin Wiedeking的領導之下，率先突破此慣例，靈活運用委外代工。當其它車廠紛紛前往工資低廉的國家設立生產據點時，保時捷汽車於1997年選擇工資高昂的北歐芬蘭，委託製造服務商Valmet Automotive，生產組裝Cayman和Boxster兩款車。景氣熱絡時外部代工廠可以填補自家產能的不足；景氣低迷時則中止委外收回自製，節省開銷。保時捷汽車有效的將產業風險轉嫁給承包商，在這波不景氣中仍然能高枕無憂，沒有裁員關廠的困擾。保時捷汽車經營績效卓著，每輛汽車的獲利是業界之冠，產品品質與服務水平屢獲市場與消費者的肯定，被Luxury Institute評為最尊貴的奢華品牌，累積「蛇吞象」購買福斯汽車（Volkswagen）的本錢。

宏碁電腦也是勵行精實管理（lean management），善用委外加工降低管銷費用，在這波不景氣中創造營業佳績、擴張市場的成功典範。宏碁在Gianfranco Lanci 的主導下，委托EMS（electronic manufacturing services）供應商生產組裝電腦，與經銷商和零售商策略合作，大幅壓縮人事與管銷費用，讓總費用約僅占銷售金額的8%，遠低於Dell的14%，HP的15%，壓低產品售價將省下的管銷費用與消費者分享。市調機構顧能（Gartner）的報告顯示，宏碁在小筆電的加持下，第一季歐洲與美國市場的PC出貨量逆勢成長875萬台，年增率高達26.7％；相較整體廠商的衰退6.5％，宏碁表現極為亮眼。宏碁第一季的全球PC市占率為13％，比起去年同期增長3.4％，直逼戴爾電腦的13.1％，拉近與惠普的距離（19.8％）；股價至今成長33%，表現出色。

保時捷汽車是尊貴奢華品牌的代表，宏碁電腦則是力爭上游、大眾化的平價品牌，分站品牌光譜的兩端。他們巧妙運用合作夥伴，勵行精實管理來創造利潤，擴張市場，提供有志於品牌經營的企業另一種思考模式。

全國電子與燦坤3C的戰爭

燦坤3C和全國電子又開戰了，紛紛以低價和24期無息分期付款搶奪客源。燦坤3C原本計劃於4月17日舉行會員招待會，不料全國電子搶先一步於16日舉行破盤商品特賣，燦坤3C被迫順延一週。促銷特賣會撞期，兩大通路商為了誰抄襲誰的創意而連續多日在媒體上大打廣告戰，高潮迭起，吸引消費者的注目，將年度促銷特賣會的氣氛推向高點；這是兩大零售商為搶奪「台灣第一」自2003年以來的第N次零售大戰，至今誰抄襲誰的法律問題仍未見分曉。

燦坤3C位在桃園的旗艦店

圖片來源：epochtimes

與此同時，美國兩大連鎖飯店集團也正訴諸法庭，尋求營業機密被竊的補救。喜來登飯店 （Sheraton ）的母企業喜達屋飯店及度假飯店國際集團(Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc )，於2009年4月16日控告競爭對手希爾頓飯店（Hilton Hotels ）和兩位高階主。這兩位前Starwood集團旗下的高階主管涉嫌不當挖角，盜取W飯店（W Hotel）的營業祕密，協助希爾頓飯店集團建立走創新設計，注重藝術和時尚風格等生活形態的Denizen 飯店品牌。

商業營運模式一經披露自然無祕密可言，除非競爭對手不當竊取商業機密的證據明確，法庭上很難獲得侵權損害的賠償。促銷特賣會若包裝得宜，成功地吸引媒體的報導和消費者的青睞，屢創造營業佳績，自然吸引同業的觀摩學習，慢慢地市場將充斥著類似的活動。創意來自何處當事人心知肚明，只要上法庭孰是孰非自然見分曉，何必每年、每次活動時ㄧ再興起無意義的「正宗」混戰，浪費寶貴的廣告資源，除非是借機製造話題，提高活動的熱度。

 全國電子破盤特價促銷一景

圖片來源：聯合新聞網

台彎地小人稠造就國人目光短淺、一窩蜂的通病。君不見104人力銀行與1111人力銀行的業務模式與網站幾乎是相同。住家轉角的便利商店不管是全家便利商店、OK便利商店、爾富爾或統一超商，商品擺設與陳列，甚至空氣中散發出來的氣味也幾乎是一模一樣。再看全國電子與燦坤3C除了內部裝潢與外觀顏色不一樣外，所販售的商品與服務水平幾乎是難分軒至。兩大通路商的媒體廣告層次與對外發言內容，乏善可 陳，很難看出他們是上市公司。員工訓練不精，服務態度散漫，開店上工不準時，碰到促銷或週年慶更是一團亂，如同是擁有店面的路邊攤，如此水平除了殺價競爭，製造話題，又如何贏得消費者的忠誠，戰勝更不按章法行事的大陸競爭對手。

兩岸關係穩定發展，全球經貿自由化，今日台商的對手不再是島內的同業，而是全球的3C零售巨擘如美國Best Buy，英國DSG，日本山田電機等，或是海峽對岸的國美電器、蘇寧電器以及24小時營運的虛擬網路商場。3C零售業者想要贏得消費者的信任與忠誠，不外乎做好品質、便利性（convenience）、店內體驗（in-store experience）、商品充足（product availability）、品類齊全（assortment）、定價與促銷、顧客服務以及多元通路 （multi-channel）等要求。兩大零售商應停止內鬥，提高視野，未雨綢繆，積極培養人才，創造高出競爭對手三個層次的經營模式；將歡樂與酷炫因子融入賣場設計，打造一個令人耳目一新，叫人流連忘返的環境，使購物成為一種享受與樂趣。劍及履及，不要空談「創新台灣」。

華格納拯救GM的契機 （二）

華格納下台換得GM重整再造的契機

圖片來源：The New York Times

領導人的職責就是為所掌管的企業擬定方向和決策以創造價值。華格納位居要津多年，經營思維偏重短期的財務效益，無力大刀闊斧地調整組織與策略，提升品牌競爭力，扭轉劣勢，適時推出高效能的中、小型汽車來迎合市場需求，導致汽車帝國競爭力日漸衰退，市場占有率一年不如一年，旗下品牌被迫停產或求售，企業面臨政府的接管。

當企業的競爭力持續地落後主要的競爭對手，事務推動不順利或陷入經營困境無法突破時，董事會當需明智抉擇更換新的領導人，讓新人來帶領企業走出黑暗的幽谷。GM的競爭對手福特汽車，董事長兼CEO William Ford努力多年後，自知無法改造積弊已久的組織文化，於2006年9月打破汽車產業的傳統，找來汽車門外漢Allan Mulally 接任CEO，大刀闊斧地執行「The Way Forward」改造方案。

Allan Mulally 打破福特汽車僵固的組織藩籬，重塑企業文化；專注核心品牌，拍賣Aston Martin、Jaguar和Land Rover等品牌；反應產銷實況，積極關廠裁員；調整產品線，採用統一平台， 開發高效能的小型車；質押包含福特品牌在內的所有資產，獲得236億美元的營運資金，支應重整開銷；與工會與債權人達成債權調整，省下沈重的利息負擔。短短兩年讓福特汽車耳目一新，穩住滑落的市場占有率，在這波不景汽中能夠不假政府的資金，可望自力度過難關，三大車廠中率先走出陰霾。其它適時更換領導人而成功突破困境的典範尚有： 1993年的IBM以Louis Gerstner取代John Akers，避免IBM解體，改造IBM匠氣又高傲，工程導向的企業文化，墊定今日以服務為主導的業務模式。1994年來自 Boeing的Gordon Bethune 成功地重整Continental Airlines；2004年Jamie Dimon扭轉JP Morgan Chase；2005年HP禮聘NCR的Mark Hurd來挽救日益衰退的競爭力，收拾Carly Fiorina留下的爛攤子，以高效的執行力恢復HP往日的光彩。

領導力（leadership）攸關組織的興衰，更是企業重整轉型的成敗關鍵。推動組織轉型升級是否應借助外部專才或仰仗內部精英，端視企業所處的時空環境與內部文化而定。通用汽車病入膏肓無法自行重整自救，只得求助外人施以全身健康檢查，用全新的思維檢視現有的營運模式和組織運作，排除萬難針對缺失開出有效的拯救藥方，重塑企業文化；華格納的去職提供GM再造重生的契機。

華格納拯救GM的契機 （一）

華格納（Rick Wagoner）向白宮提出的公司重整計畫，評估過於樂觀且整頓步調太慢，未能獲得總統歐巴馬的汽車工作小組的青睞，被迫於2009年3月29日辭去通用汽車公司的CEO與董事長之職，結束在通用汽車公司服務32年的歲月，帶著2,300萬美元優渥的退休福利與津貼告老還鄉。營運長（chief operating officer）韓德生(Fritz Henderson)臨危授命接任CEO，必須在60天內重新制定重整計劃，努力與工會、債權人和其他相關利益人達成協議，避免走上破產法庭，讓通用汽車能安然渡過這30年來的產業大寒冬。百年品牌叱咤車壇多年，如今分秒必爭與時間競賽，面對不積極轉型改造即破產的窘境（transformation or die )，讓人不勝唏噓。

通用汽車公司創立於1908年，一百年來經歷過多次的風雨飄搖和歷屆領導人的積極整併而成為當前的規模。在全球34個國家設立生產基地，服務或銷售據點遍佈140多國，職員工超過25萬人，曾經是美國排名第一的企業集團。華格納財務出身，於1994年從財務長轉任北美汽車業務的營運長，2000年接替Jack Smith 成為集團CEO，統領旗下Buick、Cadillac、Chevrolet、GMC、GMDaiwoo、Holden、Hummer、Opel、Pontiac、Saab、Saturn、 Vauxhall和Wuling等品牌。

在華格納的領導之下，通用汽車的美國市場占有率每下愈況，從1994年的33%下跌到2009年二月的18%，遠低於1962 年顛峰時期的 51%；於2007年將自1931年起連續77年的世界第一的寶座，拱手讓給Toyota汽車集團。受到美國大環境不景氣的影響，油價狂飆，原物料上漲，華爾街金融風暴的侵襲，消費者的信心和個人可支配的收入受到嚴重影響，北美市場的汽車銷售數字連年下滑。最近四年通用汽車的虧損總額超過820億美元，入不敷出，華格納被迫向白宮求援，於2008年底與克來斯勒汽車聯袂向政府尋求174億美元的紓困。

品牌創意行銷贏得掌聲

品牌行銷看似複雜難以理解，但其要旨就是要引起市場的注目，創造話題(positive buzz），建立品牌形象，贏得消費者的好感（goodwill ）與青睞，讓消費者掏錢購買以賺取利潤。在媒體多元化的今日，規規矩矩，按步就班地在傳統的電視媒體上強力廣告行銷，不易獲得市場的迴響，反倒是出其不意的創意行銷（non-traditional branding）能夠引起市場的共鳴，媒體與網路社群的追蹤報導。

KFC以非傳統的創意行銷贏得掌聲

圖片來源：KFC Corporation

肯德雞（KFC）連鎖速食店的桑德斯上校，出現在美國肯塔基州路易斯維爾市（Louisville, Kentucky）修補破損的馬路坑洞，這一不按牌理出排的舉動，立刻引起媒體的關注。在經濟不景氣政府預算拮据時，KFC延伸2009年一月強調食才新鮮與烹調衛生的「 Fresh Tastes Best」行銷活動到市區道路的翻修上，免費替市政府修補破損的路面，以換得在新修補的路面上漆上下雨淋溼就會消失的「Re-freshed by KFC」字樣。KFC已經著手在企業總部所在地的路易斯維爾市修補馬路坑洞，一舉解決困擾用路人多時的坑洞問題，舒緩市政府的財政困窘，獲得當地政府的正面迴響與社區民眾的友誼。除了路易斯維爾市，KFC向美國各市政府招手，公開徵求另外四個免費修補市區道路的機會。

自2000年起P&G的Charmin衛生紙品牌即在美國各州的博覽會中無償清掃公厠，提供造訪的遊客一個乾淨舒適的如廁環境。過去三年於耶誕假節時在紐約市的時代廣場，連續提供免費的公厠服務給假期出遊或採購的遊人使用。現在Charmin又有進一步的貼心服務，透過行動社交網路SitOrSquat，讓黑莓機與iPhone的使用者，當內急需要方便時能夠免費上網查詢附近公厠的位置與清潔衛生評比。截至二月底，SitOrSquat已有10國家52,000個廁所登錄，超過50萬人上網瀏覽，手機下載相關資訊已超過1,600次。

這些都是公益行銷（cause marketing）結合消費者服務行銷（consumer-service marketing）的典範，不僅協助當地政府解決居民迫切的燃眉之需，同時夠開創市場建立品牌形象，拉近與消費者距離的創意行銷。短期之內KFC雖然無法多賣出幾份炸雞，Charmin的業績突然竄升，但能夠贏得市民與遊人的友誼與好感，特別是來到剛修補過的坑洞或內急得以解除時；在飽受不景氣的折磨時，企業適時展現善意關懷社會，更能夠贏得消費者的喜愛與信任。國內曾有企業主認養道路與公園的前例，但成效不彰，道路與公園依舊殘破髒亂，未能引起社會與社區居民的熱烈迴響，甚為可惜，P&G與KFC的成功經驗可供國人企業借鏡。

蘋果零售店的啓示

2009年2月13日微軟公司正式對外宣佈將進軍零售業務，這是微軟公司自2001年結束舊金山Metreon Center的展示中心後，首次的重大零售策略調整。微軟公司禮聘擁有25年零售資歷的前沃爾瑪（Walmart）娛樂商品副總裁，Dream Works Animation SKG的全球產品配銷主管David Porter為零售業務副總裁，綜理零售賣場的地點選擇、展店時程和設計規劃等業務。微軟公司希望這個師法競爭對手蘋果公司的零售佈局，能夠展現微軟品牌的創新能力與價值觀，拉近與PC族群的距離，改變消費者採購PC和微軟產品的刻板體驗，提升微軟公司的品牌形象。

在蘋果公司「Mac Vs. PC」等一連串的比較性廣告評比之下，微軟品牌形象嚴重扭曲，微軟的PC作業系統被塑造成守舊，開機速度緩慢，容易受到病毒感染的無趣商品。主力產品Vista上市以來，市場反應未如預期熱烈；需求大量電腦硬體資源，與列表機和掃描器等周邊產品相容性不足等，招來使用者與專業媒體諸多的負面評價，成為電視廣告揶揄的對象。反觀蘋果電腦因iPod和iPhone的熱銷，蘋果零售店匯集人氣，成為蘋果迷排除疑難與學習新知的購物景點，不斷地蠶食個人電腦市場。

針對這些市場挑戰，微軟公司推出一系列的因應措施，諸如2008年第四季微軟先生比爾蓋茲不惜拋頭露面，在一項總額3億美元的廣告行銷活動中，粉墨登場為微軟品牌形象說項；派駐144名技術顧問到全美各地的3C賣場，協助微軟產品的銷售與相關疑難的解答；在總部開設一家概念店，展示Windows電腦、Xbox 360遊戲主機及其他應用軟體與周邊商品，師法蘋果公司開設直營門市來直接面對消費者等，企圖降低競爭對手的衝擊。

蘋果零售店風格獨特競爭者難以複製摹仿

圖片來源：蘋果網站

蘋果零售店是史帝夫．賈伯斯的精心傑作，其酷炫、明亮寬場，以服務引導銷售的設計風格，已成為當代3C零售賣場的典範，遠非Sony、Samsung或國內燦坤與全國電子等傳統賣場所能比擬。蘋果公司位在紐約市第五街的旗艦店更是觀光客朝拜的景點，造訪此店的仰慕者不一定都是蘋果迷，而是前來感受與體驗蘋果門市的設計風格與氛圍，這是微軟公司或其他有意借鏡的國人企業難以複製取代的蘋果經驗。

他山之石可以攻玉，觀摩學習他人的成功案例或創意，可以縮短企業摸索與嘗試錯誤的時程。國人的零售經營思維普遍落後歐美先進諸國，尚不足以引領風騷開創典範，透過標竿學習（benchmarking）截取蘋果零售店的精華，提出明確的品牌定位，針對目標市場開發高品質、消費者真正想要擁有的商品，並使其與競爭對手有所區隔；以客為尊，當顧客有疑問時能適時提供解決方案。將歡樂與酷炫因子融入賣場設計，創造一個令人耳目一新，叫人流連忘返的賣場環境，使購物成為一種享受與樂趣。網路與實體門市並用，創意行銷讓消費族群樂於參與，創造風潮與話題，達到「今日山寨、明日主流」的積極目標。

可口可樂與百事可樂的紅藍大戰

降價促銷是零售業者提升買氣，創造業績最直接且經常使用的營銷手法，也是新創業者或市場相對弱勢者爭奪市場的工具。繼連鎖餐飲業者降價促銷成功提升買氣之後，甜品業者也搭上促銷列車。近日鮮竽仙甜品連鎖店推出憑折價券買一送一的促銷活動，打折幅度之大史無前例，引起市場的騷動和媒體追蹤報導。競爭對手不甘示弱，立刻推出第二碗半價的優惠措施來撼衛市場。與此同時，美國兩大碳酸飲料大廠可口可樂與百事可樂，正進行新一波的香檸飲料市場（citrus segment）爭奪戰，戰況比台灣的甜品競爭更為精彩刺激。

可口可樂旗下的Vault品牌香檸碳酸飲料，上市三年銷售始終低迷，市占率在該品類市場約僅4%，遠遠落後競爭對手百事可樂Mtn Dew的80%。為搶奪香檸飲料的市場，美國可口可樂公司於2009年3月初推出全所未見的大膽促銷活動，凡於今年7月底前購買百事可樂20盎斯瓶裝的Mtn Dew，憑折價券可以免費獲得一瓶16、20或24盎斯的Vault。這個名為「 Don’t Dew It」的針對性行銷活動，讓Mtn Dew的愛好者能同時品嘗Vault的風味，希望他們經由評比，發現Vault的特點而從此琵琶別抱。

Vault Vs. Mtn Dew是紅藍戰爭的延續

圖片來源：Adage

可口可樂這個買Mtn Dew送Vault活動的奧妙在於，限時免費折價券不會傷害到品牌形象與商品價值，商品在市場上不受折價券的影響仍然可以用標準定價來銷售。經濟不景氣折價券的兌換率相對增高，大大提高活動的參與率，將Vault的特質傳達出去。百事可樂最近的包裝更新，市場評價不一，Ｍtn Dew形象混淆，Vault出其不意的攻擊，可以吸引部份Mtn Dew愛好者的注目。發放免費商品吸引消費者的行銷活動屢見不鮮，Starbucks、Dunkin’ Donuts、Tacl Bell和Zero Coke等先後使用過，並得到良好的投資回報。

可口可樂與百事可樂皆是世界馳名的飲料領導品牌，資金雄厚，背後更有一群頂尖的品牌行銷顧問與專業團隊，針對市場狀況隨時提出應變方案。可口可樂在經濟不景氣，人們荷包緊縮時推出這聰明又獨特的行銷方案，的確能夠吸引消費者的青睞，並瓜分部份的Mtn Dew市場，但百事可樂不會坐以待斃，讓競爭對手蠶食鯨吞市場。可口可樂與百事可樂的行銷戰爭，從美國本土打到海外；類別從可樂、汽水、能量飲料、瓶裝水，延伸到香檸。爭戰中互有輸贏，Vault點名直接挑戰Mtn Dew必將付出高昂的代價，鹿死誰手未見分曉，看來「紅」與「藍」的戰爭仍將繼續上演著。

社交媒體營造品牌魅力 （二）

社交媒體是由使用者或消費者所創作的內容（user-generated content or comsumer-generated media），主題圍繞著周遭的日常事物，透過網際網路或手機等行動設備，將文字、影像、照片、音樂或聲音與親朋好友分享。社交媒體行銷是前衛的網路行銷技術，巧妙運用社交媒體草根性與流傳宣染（viral sensation）的特質，能有效地傳達品牌要旨與主張給會員社群（member communities），建立品牌形象。月前澳洲昆士蘭省的「The Best Job in the World」全球徵才活動，以半年15萬澳幣的薪水，招募每週固定撰寫部落格，公開大堡礁漢彌頓島上生態照片和影音的保育員。活動推出後全球主流媒體紛紛追蹤報導，吸引來自全球200多個國家三萬多名的應徵者，估算這活動至今已產生相當於七千萬澳幣的廣告效益。

蘋果公司是美國大企業CMO所公認的品牌行銷高手，曾多次交叉運用傳統媒體、產品上市前的行銷活動與社交媒體來推升新產品的知名度。iPhone於上市前半年公開發表，透過電子媒體與社群網絡的多層次傳播，蘋果迷和電信業者無不知曉，產品未上市已贏得市場先機，iPhone成為網路搜尋的熱門關鍵字。上市後吸引愛好者爭相排隊採購，魅力無法檔，讓 Apple Inc. 成功跨足手機市場，成為多媒體智慧型手機的先鋒，競爭業者紛紛推出類似的商品來因應。

傳統電視廣告式微，網路無遠弗屆，社交網絡取代電子郵件成為最受歡迎的網路活動，社交媒體愈來愈受到品牌業者的重視。若以優質的產品和貼心的服務為後盾，創意的社群媒體行銷搭配傳統的平面和電視廣告，可以創造意想不到的行銷成效，是新創品牌或廣告預算緊縮的業者，在經濟前景不佳的環境打造品牌形象的得力工具。

社交媒體營造品牌魅力 （ㄧ）

受到華爾街金融風暴的影響，銀行信用緊縮，消費者信心低迷不振，全球汽車需求陷入空前的大幅率退，車廠紛紛出現經營危機，尋求政府的緊急紓困。美國三大汽車身處風暴核心，形勢更為嚴峻，通用與克萊斯勒兩大汽車集團瀕臨破產。福特汽車在Alan R. Mulally的睿智領導下，質押公司資產取得變革重整資金，在通用與克來斯勒聯袂向政府請求救助時，未向政府開口要錢，營造出良好的品牌形象；不畏艱難，依計畫持續不斷地推出新車與創意行銷，迎接景氣的回春。最近推出「Fiesta Movement」的社交媒體行銷（Social Media Marketing）活動，兼顧廣告宣傳造勢與商品情報收集，讓人眼睛一亮。

Fiesta汽車利用社交媒體營造品牌知名度

圖片來源：福特汽車

在Alan R. Mulally 的「One Ford」全球資源共享的策略下，歐洲設計開發的熱銷小汽車Fiesta，將於2010年春在北美國市場上市。這回福特汽車不再呼籲百萬車主站出來，推介新車給周遭的親朋好友，而是前所未見的推出上市前的（pre-launch）行銷活動「Fiesta Movement」，炒熱市場、拉近與目標消費群的距離。公開徵求100位車主，讓他們免費體驗駕駛Fiesta新車六個月，並一五一十地將其心得與反饋意見利用社交媒體，如Facebook，blog，YouTube，Flickr等與他人分享。

Fiesta汽車的目標消費群是Y世代青年，他們勇於嘗試新鮮的事物，品牌忠誠度相對較低，將近90%的族群登錄上網，優游於網絡世界。福特汽車評估到2010年將有7,000萬個合格的Y世代駕駛，約佔總駕駛人口的28%。透過這100位社群意見領袖的第一手報導，能夠炒熱Fiesta品牌的市場知名度，傳播新車的各項前衛設計與優點，拉近與目標顧客群的距離，更能快速地收集市場對Fiesta汽車的各種反饋意見。

優質服務來自熱情快樂的員工 （二）

美國西南航空抱持「員工第一，顧客第二 （The people come first, the customers second.）」的經營理念，認為知足常樂，熱情真心喜愛工作的員工，能夠將此氛圍感染給顧客，提供優質的服務。成立「People Department」用心關懷每位職工，營造一個工作穩定、有前景未來、員工得以不斷地學習與成長的工作環境。自創業以來年年業績不斷地增長，成為全美載客數最多的航空公司，自1973年起連續獲利36年，即使在艱困的911恐怖攻擊事件和各型大小的金融風暴衝擊下，都能領先同業復甦，每年吸引十幾萬求職者競相尋求加入西南航空團隊的紀錄。

中華文化向來重士大夫輕商賈，歷史上知名的紅頂商人多是走後門勾結當道，給人負面的形象，未曾留下足以流傳後世的經營管理智慧。台灣因地緣關係且曾經被日本殖民統治過，本土企業大都引進日本式的經營管理，但因企業文化與民族習性的差異，空有表面的制度典章缺乏實質的內涵，無法發揮經營成效，得不到員工的認同。當向賣場行禮致敬無法贏得第一線員工的真心擁抱，如何期望他們熱情而毫無保留地提供優質的服務，照顧來店造訪的消費者。

科技的發展與華爾街金融風暴改變人們的消費行為與企業的競爭環境，19世紀的經營管理思維已不敷21世紀動態多變的商業需求。際此全球的學者精英與企業領袖集思未來的經營管理（management 2.0）時，企業家應當審視當前的環境與產業特色，把握此契機以前瞻性的創新思維來戰勝大環境與競爭對手，發展出具有華人特色的經營管理典範。當蘋果公司突破傳統3C零售的窠臼，以消費者購物體驗為設計主軸，推出寬敞明亮的Apple Stores，贏得全球愛顧者的駐足長留，市場的肯定與競爭對手的學習時，「員工第一，顧客第二，股東第三（The people come first, the customers second, the shareholders third.）」是企業永續經營，常保獲利的不變法則。

優質服務來自熱情快樂的員工 （ㄧ）

高雄漢神巨蛋購物廣場為提升服務品質，創造營業佳績，塑造員工尊重工作場所、自己的工作和消費者的文化，自2009年2月起推出「服務運動」，要求職員工在進出廣場出入口時，要向賣場鞠躬致敬，違者將受罰。運動推出後引起部份員工反彈，投訴媒體，引起輿論的關注，認為對賣場行45度鞠躬是在對空氣敬禮，把員工當智障耍。

漢神巨蛋購物廣場的員工向賣場行禮致敬

圖片來源：蘋果日報

向賣場行禮致敬創造營業佳績的成效見仁見智，不同於一般製造業，零售賣場想要戰勝經濟不景氣創造銷售佳績，除了商品選擇、貨架上的陳列展示、定價促銷和賣場規劃設計之外，第一線從業人員以熱情的服務態度，為登門造訪的消費者提供優質的服務，創造獨特的購物體驗是不可或缺的。

「人是企業最重要的資產」這句話大家耳熟能詳，是大老闆提升企業形象，贏得社會認同的口頭禪，但真正用心照顧員工，將他們視為事業上夥伴的企業卻是鳳毛鱗爪。維珍集團 (Virgin Group)、西南航空（Southwest Airlines）、麗池酒店（Ritz-Carlton Hotel）等皆是重視員工權益，在業界以優質的服務贏得顧客喜愛的典範。「Hire for attitude, train for skills.」是他們徵才用人的指導原則，依企業的核心價值、文化和職位的屬性，挑選合適的人才，施以專業的養成教育，共創勞資雙贏。

贊助超級杯打造品牌形象（三）

Hyundai汽車的超級杯廣告效益是吸引30萬消費者在官網停留5.5分鐘，創造25,000個潛在客戶（sales leads）。GoDaddy是一家網域註冊公司，2005年第一次在超級杯中遊走灰色地帶，挑戰世俗的尺度，以挑逗性的廣告打響知名度，網域註冊從廣告播出前的16%跳升到播出一週後的25%；2006年從25%升到32%；每次超級杯廣告後皆有跳躍性的增長，目前約為46%。2008年因尺度關係，GoDaddy第二支超級杯廣告被Fox電視公司停播，後經媒體詳加大肆報導，激起市場漣漪，估算帶來約1,170萬美元的公關價值。

近幾年來華人企業的品牌意識抬頭，不斷地透過海外併購來擴張經營規模與國際視野，期望將區域的華人品牌形象提升到國際水平，列名世界百大品牌之林。超級杯活動漸漸受到世人的注目，網路、線上聊天與blog等社群網絡的無遠弗屆，其廣告影響力早已跨越美洲大陸，是一直等待機會來贏得國際媒體焦點，建立全球品牌知名度的台灣企業家，不可多得的國際行銷舞台。Acer、BenQ、Asus或HTC等本土知名企業，所欠缺的不是區區300萬美元的廣告行銷經費，而是立足超級杯與Pepsi、Fedex、Anheuser-Busch或GM等國際品牌平起平坐的魄力和氣概。

Asus電腦素以研發創新聞名，首創上網快捷、操作簡便、售價低廉的Eee PC 次筆記型電腦netbook，改變世人對台灣PC OEM代工的刻板形象，贏得市場的熱烈回應與同業的模仿；三月即將推出的「Eee TOP」新產品，若廣告、媒體、公關與網站等行銷配套包裝得宜，在超級杯中初次粉墨登場，強力放送，有機會重現Apple電腦於1984年第18屆超級杯中，Macintosh電腦「Big Brother」電視廣告所創造的迴響，叫人回味再三。

國際品牌營銷看似深奧複雜，道理卻是簡明易懂，就是以優勢的商品實力為後盾，果敢地把握機會在類似超級杯等全球性矚目的舞台上，用在地的語彙將品牌訊息明確地傳達給目標消費群，創造市場話題（buzz），吸引網路社群和媒體不斷的轉載傳播，屢行品牌承諾以豐富的互動體驗贏得消費者的信賴與喜愛。

贊助超級杯打造品牌形象（二）

Emeral Nuts先前是默默無聞的加州地區品牌，經過2005年超級杯的曝光後銷售增長56%，效益卓著。今年超級杯廣告新人Denny's，初試啼聲主打免費請吃「Grand Slam」早餐，全美各地創下單日200萬人排隊等候吃早餐的畫面，相關新聞不斷地在全球電視媒體曝光，迅速建立品牌知名度。

Denny's廣告成功，吸引排隊人籠等候吃免費早餐

圖片來源：美聯社

超級杯的廣告價碼雖然是普通時段的數十倍，例如ABC著名的晨間新聞「Today」，廣告價碼約為每30秒5-6萬美元，但超級杯提供超人氣的廣告平台，除了比賽過程扣人心弦之外，觀賞優質的廣告創作也是超級杯文化的一環，數千萬的收視觀眾緊盯著螢幕，不會因廣告插播而隨意轉台；加上賽前與賽後的大量媒體追蹤報導，帶動口耳相傳的加乘效果，吸引消費者競相駐足瀏覽官方網站，提升產品與品牌知名度，與目標顧客群發展更緊密的關係並促進商品的銷售，所獲得的效益遠勝過300萬美元的廣告投資。

最近幾年超級杯廣告新人所扮演的角色越來越重，根據TNS Media Intelligence的統計，廣告新人在2004年僅佔17%，2005年升高到26%，此後維持20-25%的比例。2009年全球仍飽受金融海嘯的肆虐，GM與Fedex等超級杯廣告常客，在考量社會觀感或財務壓力等諸多因素下，紛紛退出廣告贊助的行列，但仍然吸引GE、Hulu、Denny、DreamWorks Animation和Pedigree等新人的加入，這些企業未演先轟動，受到媒體的高度關注與持續追蹤報導，得到大量的免費宣傳曝光。

贊助超級杯打造品牌形象（一）

第43屆職業美式足球超級杯於2月1日在佛羅里達州坦帕風光落幕，代表國家聯盟的亞利桑那紅雀隊（Cardinals），與美國聯盟的匹茲堡鋼人隊（Steelers）在將近4小時的劇烈拼鬥後冠軍揭曉，鋼人隊不負重望，最後35秒霍姆斯（Santonio Holmes）以不可思議的6碼接球達陣，以27比23逆轉戰勝紅雀隊，抱回隊史第六座奬杯。亞利桑那紅雀隊，聯賽戰績平庸，季後賽突發神威，ㄧ路過關斬將挺進決賽，比賽結果雖敗猷榮，終於洗刷病貓的形象，贏得足球迷的尊敬。

超級杯是經典的美式運動行銷，運動與娛樂休閒巧妙的結合，始終是品牌行銷業者、廣告代理商、媒體與消費者的注目焦點。星期日比賽當天的下午幾乎是萬人空巷，數千萬的球迷暫時拋下手邊的工作，或闔家駐足在電視機前欣賞精彩轉播，或親朋好友相約一起觀賞比賽，把酒（啤酒）言歡品嘗各式「超級杯」點心與美食之虞，不忘品頭論足各個電視廣告。超級杯決賽變成另類的美式假日，是美國人與麥迪遜大道上廣告人的年度盛事，當天不只球場上在比達陣與分數，球場外各類外送速食連鎖店如披薩等也在拼速度搶業績，廣告代理商也在競飆創意，看誰的廣告創作能夠獲得專家的正面肯定和廣大消費者的迴響。

超級杯決賽不像職業籃球、棒球或是冰上曲棍球等的七戰四勝制，比賽風雨無阻一場定輸贏， 自1967年第一屆以來一直是球迷最喜愛的運動項目之一，收視觀眾穩定增長，廣告價碼迭創新高。今年轉播東道主NBC開出比去年高出11.1%，每30秒要價300萬美元的天價，在經濟蕭條景氣低迷時，高價賣出全部廣告撈進2億6百萬美元，超級杯當日廣告總收入達2億6,100萬，雙雙創下歷史紀錄。

今年鋼人與紅雀的決賽高潮迭起，扣人心弦，創下史上最高的收視率。根據AC Nielsen所公佈的數據，比賽期間全美有1億5,160萬人曾開機觀看比賽，整場平均有9,870萬人觀賞，打破去年的9,700萬人的舊紀錄。超級杯魅力無窮，品牌廣告ㄧ次能夠傳達給近億的消費者，是行銷業者建立品牌知名度，介紹新產品的重要舞台，更是ㄧ些知名度不高的二、三線品牌建立全國知名度的終南捷徑。

Hyundai汽車創意行銷得正果

受到經濟衰退與信用緊縮的影響，美國汽車銷售仍陷困境盼不到景氣春燕，元月份新車掛牌暴跌37%僅售出66萬輛，首次低於中國的68萬輛，創下50年來一月份最差的紀錄。美國三大氣車中以克萊斯勒衰退55%，跌幅最大；通用汽車下跌49%；福特汽車表現相對較優也巨幅減少40%。日本三大汽車跌勢也不輕，豐田汽車減少34%；日產汽車下跌30%：本田汽車衰退28%。跌破眾人眼鏡，韓國現代汽車逆勢上揚，增長14.3%交出24,512輛的實績。

現代汽車當前的競爭策略是擴張市場更勝於獲利。利用韓元相對大幅貶值的競爭優勢，自 2007年年終便積極耕耘批發銷售業務（fleet sales），搶攻利潤微薄美國本土汽車相繼退出的租賃市場，藉助承租者對所租賃汽車的親身體驗，增加消費者對現代品牌的好感來提升門市的銷售率。針對市場前景晦暗不明，消費者信心不足而寡足不敢更換汽車時，成功的推出「Hyundai Assurance」方案，讓潛在車主實現購買新車的願望。現代汽車購買保險分擔他日購車者因失業而大量退車的風險， 評估掛牌一年的汽車其殘值約僅剩原售價的七成，保險理賠應足以分擔退車的損失，所付的保費也等於行銷費用，名利雙收，贏得市場的掌聲也成功的搶占市場。

現代汽車的購車保證方案贏得市場掌聲

圖片來源：現代汽車網站

2月1日超級杯（Super Bowl）美式職業足球的決賽，現代汽車大手筆在要價300萬美金每時段30秒的廣告中，推出兩個分別名叫「Angry Boss」和「Contract」的廣告，介紹剛贏得「2009年北美年風雲車（2009 North American Car of the Year）」的Genesis新車和與消費者博感情，挺他們渡過難關的保證方案(Assurance Program），成功營造Hyundai品牌形象。當競爭對手的月銷售報告紛紛以雙位數下跌時，現代汽車突破困境戰勝不景氣，創造出雙位數的增長。分析師預估Hyundai汽車全年將有11億美元的獲利，這在主要歐美日等競爭對手紛紛預估可能出現鉅額的營收赤字時更難能可貴；若繼續保持此動能與人氣，景氣回春時現代汽車在佔其營銷近40%的美國市場將有爆炸性的增長，對其企圖站穩全球五大汽車廠的排名有重大幫助。

快狠準是韓國品牌在國際商業競爭上的特色，先犧牲短期的獲利，積極搶占市場，最後尋求質變，適時地提升商品的功能、品質、設計與質感，以大膽創意的行銷來扭轉消費者對其品牌的刻板印象，贏得愛顧者的青睞並獲取較高的利潤。Samsung以此模式成功的塑造國際性消費電子的品牌形象，品牌價值超越市場老大哥Sony，Hyundai汽車也正在復製此經驗。

轉型升級面對經濟大崩盤

台積電2008年第四季營收大幅率退，Sony交出巨幅虧損的財報，Toyota汽車即將面對71年來首次的營運虧損，西南航空出現連續兩季的營收赤字，GE與Nokia利潤大幅滑落，三星電子單季6.82億美元的鉅額虧損，面對石油價格上下巨幅波動與華爾街貪婪所引起的經濟大崩盤（the great disruption)，這些標竿企業紛紛出現營收警訊。從生產製造、批發零售到服物業等，除少數應對得宜的企業外，大都面臨前所未見的嚴苛挑戰，企業多年辛苦所建立的競爭優勢似乎瞬間瓦解。種種跡象顯示全球景氣仍未探底，短期之內無法反轉回復到風暴前的水平，仍將面對經濟崩盤後的煎熬。 

這波的經濟動蕩媒體社群或學術團體尚無統一的稱謂，有別於1930年代對當時經濟、社會與文化影響深遠的大蕭條（the great depression），有人稱它是大衰退（the great recession），也有人稱之為大崩盤。經濟大崩盤對社會文化的影響沒有大蕭條來得深遠，但這自第二次世界大戰以來的經濟危機，仍然給品牌企業帶來嚴峻的考驗。

消費者面對不確定的未來，紛紛調整消費心態，精打細算，節衣縮食，造成供給過剩，嚴重衝擊業者過去賴以生存的經營模式（business model)，企業被迫關廠歇業頻傳。過去企業慣用的品質改善，生產力提升等競爭策略，面對經濟大崩盤時顯得捉襟見肘，不足以應對競爭環境的劇變。這些年來美國三大汽車雖然投入鉅額資金於品質與生產力的提升，但以大型SUV、貨卡車為主的經營模式，不敵油價的飆升與經濟環境的惡化，市場需求急速滑落，經營陷入困境得請求緊急紓困。

危機就是轉機，當市場環境發生巨幅變動或出現超強的競爭對手時，企業領導者應善用此變革契機來尋求企業轉型升級（business transformation），以創新的思維正視當前的經濟環境，檢視現有的流程、產品、服務與經營模式，針對市場與客戶的需求提出全新的價值主張（value proposition），檢討獲利模式（profit formula），調整核心流程與資源配置。揚棄不切實際的行銷訴求，屢行品牌承諾，專注於產品、包裝和品牌訊息的質量與永續性（sustainability），方能贏得消費者的青睞。

現代汽車乘勝追擊飆創意

韓國現代汽車自2009年一月初推出「Assurance Program」促銷方案，協助消費者共體時艱渡過這波經濟寒冬後，市場反映熱烈，媒體與網路社群競相報導。元月份前15天的銷售數字仍維持去年同期的水平，在同業普遍業績大幅衰退的當下是難得的佳績。專業汽車資訊網站Edmunds.com的調查發現，方案剛推出時消費者購買現代汽車的意願增加15%，隨後雖有下跌但始終比業界標準值高7%，元月11日Genesis汽車在底特律車展贏得北美年度風雲車（North American Car of the Year）後採購意願竄升到31%。現代汽車乘勝追擊有意擴大退車年限從原來的一年延長為四年，並計畫在2月1日的超級杯足球賽中以天價（每30秒三百萬美元）買下時段主打此議題。

現代汽車的「Assurance Program」促銷方案一炮而紅，是否能維持市場熱度，成功創造銷售佳績，尚難論斷，但對Hyundai品牌形象的加分是毋庸置疑的。品牌經營細水長流，慢工細活，任何的行銷舉措（initiates）雖無法保證立竿見影，馬上贏得消費者對品牌的青睞與忠誠，但總希望每一次與消費者互動時，皆能增進品牌的Emotional Bank Account之額度。現代汽車敢衝敢拼，屢次挑戰業界的神經，以大膽的行銷方案引起市場搔動，過去八年集團年總銷售量已經從全球第11大，提升到全球第五大汽車廠，僅次於Toyota，General Motors，Volkswagen與Ford等汽車集團。Hyundai汽車名列BusinessWeek全球百大品牌，自2005年首度入榜後，每年穩定的增長，2008年Hyundai汽車品牌價值達48億美元。

汽車工業在台將近一甲子，但台灣汽車一向是外國汽車集團的附庸，未曾成功建立起獨立自主的品牌，Luxgen汽車不畏艱難在經濟寒冬讓我們看到一絲希望。有為者亦若是；韓國能，相信台灣也一定可以做到。

創意行銷對抗經濟寒流

金融危機席捲全球，經濟蕭條前景不明，各項經濟指標落到谷底。企業營收大幅衰退，紛紛關廠歇業，員工被迫無薪休假。銀行緊縮額度凍結放款，消費者擔心工作不保，省吃儉用，看緊荷包，市場買氣一片低迷，預估2010年之前難見舒緩景氣回春。為對抗這波景氣寒冬活絡買氣，各通路業者無不使出渾身解數，推出各項優惠促消方案，吸引消費者上門光顧。

汽車業者不落人後紛紛推出各項促銷優惠來因應，將折扣促銷的金額推到高點。員工優惠價與低頭期款零利率是汽車業為出清庫存，搶業績的終極促銷手法，在買氣低迷時不論平價或奢華車皆先後競相採用，甚至有些車商送出超過報價三成的優惠折扣，但成效似乎不如預期，無法激起市場漣漪，提升購買慾，全球汽車銷量仍大幅下跌，2008年台灣掛牌新車僅22.9萬輛，不到全盛時期的一半；美國全年交出1,320萬輛的成績，比去年減少約300萬輛。2009年仍不被看好，全球市場將比2008年衰退8.9%；美國預估僅有1,140萬輛的規模，創下自1982年以來的低點。

Hyundai汽車以創意促銷對抗不景氣

圖片來源：Hyundai Motors

分析促銷失敗的原因可能是景氣谷底未現，前景不明，消費者欠缺安全感，寧可選擇緊抱現金，等待機會；或是優惠促銷條件司空見慣，媚力不再，期待更勁爆的激勵方案。近日韓國現代汽車突破產業促銷的窠臼，針對當前的社會氛圍與低迷的消費信心，推出「Hyundai Assurance Program」，讓不論是租賃或貸款的新車主，在一年內得因失業喪失繳款能力來退車解除契約。

這是繼1998年當Hyundai品牌被闡釋成「Hope You Understand Nothing's Driveable And Inexpensive （希望你理解現代汽車一點也不好開與便宜）」，淪為夜間電視談話性節目訕笑的對象，毅然決然地推出業界最優惠的10年10萬英哩保固方案，重拾消費者信心，渡過品牌經營危機後另一項大膽的行銷方案。這次與消費者共體時艱，協助他們渡過經濟寒冬的購車方案，能否激發買氣創造雙贏，猷待觀察，但創意的促銷點子，成功地吸引業界關注和媒體的追蹤報導，對品牌形象加分。

品牌行銷切忌人云亦云，失去特色。企業應依照自己的商品與品牌特質，針對消費者的迫切需求與市場氛圍，推出創意行銷來突破市場困境，創造出銷售佳績。馬政的全民發放3,600元消費卷救經濟的方案，是上任七個月來最為人稱道的政策，鼓舞民心士氣，給低迷的消費市場帶來一股生機。商家紛紛推出各項消費卷優惠配套措施，縣市政府打算送出土地、洋房或汽車等大禮來激勵在地消費， 未演先轟動，是創意行銷的典範。危機就是轉機，成功是給準備好的人。