2009年6月24日 星期三

張忠謀的接班難題 (二)

作者:許聰成


領導人對企業的成敗,績效的良窳扮演關鍵的角色。美國Booz & Company與Corporate Leadership Council的研究指出,企業領導人的培養成效和企業獲利及股東的投資回報習習相關,內部擢升的CEO(insider CEO)能為股東創造更高的獲益。但調查數據顯示擔負下一代企業領導人養成的CEO與董事會,並未投入充足的時間、精力與資源於企業領導人培訓與接班的議題上。


Ram Charan在2005年哈佛商業評論(Harvard Business Review)中一篇名為「Ending the CEO Succession Crisis」的文章指出,許多美國企業的領導接班規劃是支離破碎的。National Association of Corporate Directors的研究顯示,接近五成年營收超過5億美元的企業缺乏具體可行的接班規畫。此外,PriceWaterhouseCoopers針對計畫10年之內退休和5年之內交棒的CEO之調查發現,將近一半受訪的CEO承認沒有認真考慮接班的問題,61%的CEO心中尚無合適的接班人選。華人企業人治色彩鮮明,董事會不建全,功能不彰,公司治理(corporate governance)無方,家族勢力牢牢掌控企業的生存命脈,傳子不傳賢,企業領導接班的問題更為嚴重。


當前企業領導人接班規劃最成功的當屬GE,公司內部有一套運作純熟的接班制度,多年來GE也成為美國企業專業經理人的搖籃。早在Jack Welch法定退休之前,他於1994年就著手推動接班計畫,設定一些包含知識、技能、人格特質等CEO應具備的基本要求,遴選合適人才,進行一系列的養成教育與在職歷練。1999年當決定宣佈下一任CEO時,Jack Welch已有Jeff Immelt、 W James McNerney 和 Robert L Nardelli等三位足勘大任的棟樑可供挑選。


最後年紀最輕的Jeff Immelt入選,於2000年11月接替Jack Welch成為董事長與CEO。競爭失利的W James McNerney 和 Robert L Nardelli 最後分別被3M與Home Depot高薪挖角。退休離開GE後,有一次Jack Welch面對記者曾說 W James McNerney和 Robert L Nardelli雖然與GE CEO大位擦身而過,但他們懷抱千萬現金與紅利,也應該了無遺撼。而3M(W James McNerney)、Home Depot(Robert L Nardelli)和波音(W James McNerney)、HP(Carly Fiorina,Mark Hurd)、Ford(Alan Mulally)等公司,卻因疏於接班人培養而付出高昂的挖角費用。


福特汽車疏於領導接班規劃,付出高昂的挖角費用


經濟環境瞬息萬變,世界地球村跨越疆界的限制,企業用人與內部文化多元發展,需要堅強的領導團隊來因應。CEO與董事會應以主動積極的態度面對接班問題,擔負起培養下一代接班人的重責,將領導人才的培養及接班規劃與組織人才發展策略結合,在HR與各階層領導人的協助下,從徵人、識才、 教育訓練、職涯規劃、績效管理、奬懲、升遷決策等,系統性的建立領導精英團隊,培養下一代的接班人。


讓人懷念與稱頌的企業家,當政時不僅各項營運績效卓著,團隊士氣高昂,善盡企業公民的社會責任;退職後順利交棒,新領導人青出於藍,公司更上層樓。「老驥伏櫪,志在千里」只是 「烈士暮年,壯心不已」的情感投射;希望張忠謀重作馮婦,蔡力行重建defining experience(意指包含重整、轉型或新事業的開發等讓人眼睛一亮的事蹟),只是補足TSMC接班規劃的不足學分而已。


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