張忠謀的接班難題 （二）

作者：許聰成

領導人對企業的成敗，績效的良窳扮演關鍵的角色。美國Booz & Company與Corporate Leadership Council的研究指出，企業領導人的培養成效和企業獲利及股東的投資回報習習相關，內部擢升的CEO（insider CEO）能為股東創造更高的獲益。但調查數據顯示擔負下一代企業領導人養成的CEO與董事會，並未投入充足的時間、精力與資源於企業領導人培訓與接班的議題上。

Ram Charan在2005年哈佛商業評論（Harvard Business Review）中一篇名為「Ending the CEO Succession Crisis」的文章指出，許多美國企業的領導接班規劃是支離破碎的。National Association of Corporate Directors的研究顯示，接近五成年營收超過5億美元的企業缺乏具體可行的接班規畫。此外，PriceWaterhouseCoopers針對計畫10年之內退休和5年之內交棒的CEO之調查發現，將近一半受訪的CEO承認沒有認真考慮接班的問題，61%的CEO心中尚無合適的接班人選。華人企業人治色彩鮮明，董事會不建全，功能不彰，公司治理（corporate governance）無方，家族勢力牢牢掌控企業的生存命脈，傳子不傳賢，企業領導接班的問題更為嚴重。

當前企業領導人接班規劃最成功的當屬GE，公司內部有一套運作純熟的接班制度，多年來GE也成為美國企業專業經理人的搖籃。早在Jack Welch法定退休之前，他於1994年就著手推動接班計畫，設定一些包含知識、技能、人格特質等CEO應具備的基本要求，遴選合適人才，進行一系列的養成教育與在職歷練。1999年當決定宣佈下一任CEO時，Jack Welch已有Jeff Immelt、 W James McNerney 和 Robert L Nardelli等三位足勘大任的棟樑可供挑選。

最後年紀最輕的Jeff Immelt入選，於2000年11月接替Jack Welch成為董事長與CEO。競爭失利的W James McNerney 和 Robert L Nardelli 最後分別被3M與Home Depot高薪挖角。退休離開GE後，有一次Jack Welch面對記者曾說 W James McNerney和 Robert L Nardelli雖然與GE CEO大位擦身而過，但他們懷抱千萬現金與紅利，也應該了無遺撼。而3M（W James McNerney）、Home Depot（Robert L Nardelli）和波音（W James McNerney）、HP（Carly Fiorina，Mark Hurd）、Ford（Alan Mulally）等公司，卻因疏於接班人培養而付出高昂的挖角費用。

福特汽車疏於領導接班規劃，付出高昂的挖角費用

經濟環境瞬息萬變，世界地球村跨越疆界的限制，企業用人與內部文化多元發展，需要堅強的領導團隊來因應。CEO與董事會應以主動積極的態度面對接班問題，擔負起培養下一代接班人的重責，將領導人才的培養及接班規劃與組織人才發展策略結合，在HR與各階層領導人的協助下，從徵人、識才、 教育訓練、職涯規劃、績效管理、奬懲、升遷決策等，系統性的建立領導精英團隊，培養下一代的接班人。

讓人懷念與稱頌的企業家，當政時不僅各項營運績效卓著，團隊士氣高昂，善盡企業公民的社會責任；退職後順利交棒，新領導人青出於藍，公司更上層樓。「老驥伏櫪，志在千里」只是 「烈士暮年，壯心不已」的情感投射；希望張忠謀重作馮婦，蔡力行重建defining experience（意指包含重整、轉型或新事業的開發等讓人眼睛一亮的事蹟），只是補足TSMC接班規劃的不足學分而已。