長久以來女性的日常消費能力深受市場的倚重，供應商無不針對其喜好，推出一系列深具創意的行銷企劃來爭取她們的恩寵；連一些通常由男性主導的商品，包括汽車、金融商品服務、高科技設備等，也積極搶攻女性的消費市場。婦女的平均收入雖略低於同齡的男性，卻主導80%以上的家庭開銷；單在美國，她們的影響力每年可達1兆7,000億美元，是名符其實的採購長（CPO, chief purchasing officer）。
隨著社會的變遷與科技的進步，現代人的生活型態與消費觀也與時俱進，衍生出不同於以往的消費文明。廣告行銷業者習慣於見微知著，掌握趨勢，將不同的消費特性和需求依人口統計資料（demographic data）與以細分（segment），針對各區分市場，提出最佳的產品或服務方案，藉以獲取最大的營業利益。
2007年4月30日 星期一
2007年4月27日 星期五
Y世代慷慨解囊的消費觀 （十一）
品牌商機 贏在策略
為何Scion 及Doritos品牌能夠在市場激起漣漪，贏得Y世代的熱烈響應，征服年輕人難以捉摸的心緒，在市場擂台賽中出奇制勝，佔盡優勢，茲將其致勝的要點歸納整理如下：
▪ 充分掌握此一族群喜新厭舊的消費觀與生活習性；
▪ 品牌定位、價值主張（value proposition）契合Y世代獨特的心態；
▪ 訴諸情感而非理性的產品功能來突破其冷酷的心防；
▪ 營銷而不推銷，以創新有趣的事件活動和體驗營銷來獲取芳心；
▪ 建構專屬網站，作為品牌與Y世代青年頻繁溝通的平台；
▪ 以尊重、謙遜、殷勤的態度提供品牌服務，有效延續品牌生命。
這一個繼嬰兒潮後的最大族群，他們的消費習性與價值觀比本文所描述的情況更為複雜，讓人既愛又恨。愛的是千禧寶寶即將扮演散財大亨的主角，商機無限；恨的是他們善變的習性，莫測高深。中國目前約有2億4千萬年輕人出生於1980–1990年間，每年以2千萬人持續增長中，他們是家裡的小皇帝、小公主，支配50%以上的家庭開銷。睿智的企業家際此契機，是否洞燭未來，早做準備？
為何Scion 及Doritos品牌能夠在市場激起漣漪，贏得Y世代的熱烈響應，征服年輕人難以捉摸的心緒，在市場擂台賽中出奇制勝，佔盡優勢，茲將其致勝的要點歸納整理如下：
▪ 充分掌握此一族群喜新厭舊的消費觀與生活習性；
▪ 品牌定位、價值主張（value proposition）契合Y世代獨特的心態；
▪ 訴諸情感而非理性的產品功能來突破其冷酷的心防；
▪ 營銷而不推銷，以創新有趣的事件活動和體驗營銷來獲取芳心；
▪ 建構專屬網站，作為品牌與Y世代青年頻繁溝通的平台；
▪ 以尊重、謙遜、殷勤的態度提供品牌服務，有效延續品牌生命。
這一個繼嬰兒潮後的最大族群，他們的消費習性與價值觀比本文所描述的情況更為複雜，讓人既愛又恨。愛的是千禧寶寶即將扮演散財大亨的主角，商機無限；恨的是他們善變的習性，莫測高深。中國目前約有2億4千萬年輕人出生於1980–1990年間，每年以2千萬人持續增長中，他們是家裡的小皇帝、小公主，支配50%以上的家庭開銷。睿智的企業家際此契機，是否洞燭未來，早做準備？
2007年4月26日 星期四
Y世代慷慨解囊的消費觀 （十）
Toyota為建設Scion品牌一改保守刻板的形象，顛覆傳統，打造地下高速公路及改革行銷策略，讓毒舌派汽車專欄作家跌破眼鏡；抱持懷疑觀望的北美其他車廠，轉瞬之間儼然省悟，群起效尤。Scion汽車在短短3年內即達到年銷15萬輛的策略目標（2003年11,000輛，2004年99,259輛，2005年156,485輛），2006年銷售更達173,034部。從各項資料顯示，Scion汽車年銷25萬輛應不成問題，但經營決策陷入進退維谷之窘境，期待在維持品牌的時尚感（contemporary）與滿足市場的需求之間求取適當的平衡。
2007年元月華爾街日報（The Wall Street Journal）報導，Scion汽車有意踩煞車，藉著四年改款機會，調整產品線，維持年銷15萬輛的目標。放棄擴大市場、增加營收的機會，對大多數人而言簡直是匪夷所思，但Toyota與Scion卻另有深謀遠慮的長期策略。早在2003年推出Scion品牌時即刻意壓低售價，（Scion 三款車種平均售價約15,000美元，相當於年輕人購買二手車的金額），旨在討取新世代消費者的感情，愉悅惠顧，期待他們在年歲增長、收入豐裕時，順水推車，自然會轉換到獲利更高的Toyota或Lexus品牌汽車。
2007年元月華爾街日報（The Wall Street Journal）報導，Scion汽車有意踩煞車，藉著四年改款機會，調整產品線，維持年銷15萬輛的目標。放棄擴大市場、增加營收的機會，對大多數人而言簡直是匪夷所思，但Toyota與Scion卻另有深謀遠慮的長期策略。早在2003年推出Scion品牌時即刻意壓低售價，（Scion 三款車種平均售價約15,000美元，相當於年輕人購買二手車的金額），旨在討取新世代消費者的感情，愉悅惠顧，期待他們在年歲增長、收入豐裕時，順水推車，自然會轉換到獲利更高的Toyota或Lexus品牌汽車。
2007年4月25日 星期三
Y世代慷慨解囊的消費觀 （九）
Toyota高明地暫離昂貴的大眾媒體，將有限的廣告經費分散投入地下媒體、專業網站、告示版與海報等小眾媒體。年輕人時常出沒的夜總會、酒吧、電影院告示版都成了Scion品牌宣傳的利器。正如Scion品牌行銷副總所說：「如果你未曾看過我們的廣告，沒有關係，這表明你不是Scion汽車鎖定的目標客戶！」一切的作為就是要激起消費者的好奇與興趣，進而造訪瀏覽Scion網站，而不是如販賣機（vending machine）般地來推銷產品。
地下公路 高速馳騁
超群脫俗的網站設計，讓Y世代年輕人發現「桃花源」的額外驚喜，它是年輕人與Scion品牌溝通的平台，提供Y世代大量音樂會、發表會、飆車競賽的資訊。他們瀏覽網站，搜尋想要的車型，選購從音響、喇叭到車身配飾等附件來建構心目中的夢幻車種，然後到就近的經銷商取車。第一年之內，Scion網站即湧入4萬多會員，他們是Scion品牌的忠誠擁護者，也將成為口碑營銷的有力傳播者。Scion為了迎合年輕人善變的習性，維持網頁的吸引力，每年三次定期更新網站版面。
地下公路 高速馳騁
超群脫俗的網站設計，讓Y世代年輕人發現「桃花源」的額外驚喜，它是年輕人與Scion品牌溝通的平台，提供Y世代大量音樂會、發表會、飆車競賽的資訊。他們瀏覽網站，搜尋想要的車型，選購從音響、喇叭到車身配飾等附件來建構心目中的夢幻車種，然後到就近的經銷商取車。第一年之內，Scion網站即湧入4萬多會員，他們是Scion品牌的忠誠擁護者，也將成為口碑營銷的有力傳播者。Scion為了迎合年輕人善變的習性，維持網頁的吸引力，每年三次定期更新網站版面。
2007年4月24日 星期二
Y世代慷慨解囊的消費觀 （八）
創意行銷 青春活力
對Y世代族群來說，地下活動的創意領導人是他們由衷崇拜的對象和意見領袖。Scion品牌積極滲入都會地下文化、社群（underground urban culture），贊助一些塗鴉藝術家、顛覆傳統的非主流音樂家和轟叭DJ等。這些社群領袖神氣的駕著有個性的Scion xB出現在活動現場，成為Scion品牌的最佳代言人。
對Y世代族群來說，地下活動的創意領導人是他們由衷崇拜的對象和意見領袖。Scion品牌積極滲入都會地下文化、社群（underground urban culture），贊助一些塗鴉藝術家、顛覆傳統的非主流音樂家和轟叭DJ等。這些社群領袖神氣的駕著有個性的Scion xB出現在活動現場，成為Scion品牌的最佳代言人。
深受年輕人熱愛的Scion xB，暱稱裝上輪子的烤麵包機（Toaster on Wheels）
不像傳統經銷商以逸待勞坐等消費者上門，Scion直接將汽車送到大學校園舉辦試乘活動，主動讓大學生們有一個親身體驗Scion品牌的機會。配合校園作息時程，在長週末或春假舉辦大型open house派對之時，讓年輕人嘻哈飆歌舞，有喝有玩建立感情，拉近品牌距離。
2007年4月23日 星期一
Y世代慷慨解囊的消費觀 （七）
老車易容 品牌新生
在確立Scion品牌的市場定位，瞭解Y世代消費者的心理和使用習慣後，為了擺脫母公司豐田汽車給年輕人陳舊過時的形象，Scion品牌捨棄御用的Saatchi & Saatchi廣告公司，將整體上市行銷、廣告企劃案交予舊金山市的Attik公司統籌。在「尊重、謙遜、多樣化」的原則下，Attik和Scion汽車採取一些類似游擊行銷和近乎離經叛道的非傳統方式，捨棄Toyota的歷史包袱，以嶄新的形象融入年輕人的生活圈，建立起地下高速公路（underground highway），激起新生代內心的熱情。
上市初期和深受Y世代青年所喜愛的雜誌Urb合作，贊助Urb的嘻哈音樂會、CD發表會、藝廊等活動，活動期間將Scion汽車陳列在現場顯見之處，果然吸引參與者的眼光，迅速建立起新品牌的知名度（brand awareness）。現在Scion發行自己專屬的免費雜誌，雜誌內容除了介紹Scion汽車動態外，大半的篇幅用於經營年輕人社群，報導相關的嘻哈地下活動（underground activity，是指超乎尋常社會或文化所進行的活動，或稱非主流活動，是未成名藝術創作者重要的表演舞台；活動範疇包括：文學、藝術、音樂、流行服飾、數位媒體與電影等。）
在確立Scion品牌的市場定位，瞭解Y世代消費者的心理和使用習慣後，為了擺脫母公司豐田汽車給年輕人陳舊過時的形象，Scion品牌捨棄御用的Saatchi & Saatchi廣告公司，將整體上市行銷、廣告企劃案交予舊金山市的Attik公司統籌。在「尊重、謙遜、多樣化」的原則下，Attik和Scion汽車採取一些類似游擊行銷和近乎離經叛道的非傳統方式，捨棄Toyota的歷史包袱，以嶄新的形象融入年輕人的生活圈，建立起地下高速公路（underground highway），激起新生代內心的熱情。
上市初期和深受Y世代青年所喜愛的雜誌Urb合作，贊助Urb的嘻哈音樂會、CD發表會、藝廊等活動，活動期間將Scion汽車陳列在現場顯見之處，果然吸引參與者的眼光，迅速建立起新品牌的知名度（brand awareness）。現在Scion發行自己專屬的免費雜誌，雜誌內容除了介紹Scion汽車動態外，大半的篇幅用於經營年輕人社群，報導相關的嘻哈地下活動（underground activity，是指超乎尋常社會或文化所進行的活動，或稱非主流活動，是未成名藝術創作者重要的表演舞台；活動範疇包括：文學、藝術、音樂、流行服飾、數位媒體與電影等。）
2007年4月20日 星期五
Y世代慷慨解囊的消費觀 （六）
超級盃隔天上網點閱「Checkout Girl」這支廣告片就達85萬次，成功的征服挑剔多變的目標消費群。整個活動創造出10億次的曝光數（impression），約值3,600萬美元的廣告花費。一舉成名天下知，多家業者如Southwest Airlines、Pepsi等也都爭相研議類似的活動。
汽車典範 見微知著
汽車產業的楷模，豐田發現20多歲年輕人購買第一輛車時總是想避開Toyota品牌的符咒，為了免於步上美國汽車品牌每況愈下的後塵，擺脫顧客群和品牌形象老化的困境，（豐田車主平均年齡為47歲，同業平均為46歲），故於1999年底開始執行其「品牌年輕化策略」，積極搶進年輕人市場。組成Genesis專案營銷團隊，編列數百萬美金的廣告預算，大膽推出質優，物超所值，適合年輕人的車款，如Celica、Echo、MR2 Spyder等，結果未能盡如人意，無法引起潛在消費者的共鳴。汽車品質雖佳，卻無法轉化到銷售績效上，終於草草收場。
Toyota徹底檢討上述前車之鑑失敗的原因，重新調整產品設計與行銷策略，於2003年6月，以貼近Y世代年輕族群的思維和生活方式，在美國加州隆重推出旗下第三個品牌Scion。對豐田汽車來說，Scion品牌的成敗，將決定公司未來十年能否繼續稱霸美國市場，成為全球汽車之王的美夢。
汽車典範 見微知著
汽車產業的楷模，豐田發現20多歲年輕人購買第一輛車時總是想避開Toyota品牌的符咒，為了免於步上美國汽車品牌每況愈下的後塵，擺脫顧客群和品牌形象老化的困境，（豐田車主平均年齡為47歲，同業平均為46歲），故於1999年底開始執行其「品牌年輕化策略」，積極搶進年輕人市場。組成Genesis專案營銷團隊，編列數百萬美金的廣告預算，大膽推出質優，物超所值，適合年輕人的車款，如Celica、Echo、MR2 Spyder等，結果未能盡如人意，無法引起潛在消費者的共鳴。汽車品質雖佳，卻無法轉化到銷售績效上，終於草草收場。
Toyota徹底檢討上述前車之鑑失敗的原因，重新調整產品設計與行銷策略，於2003年6月，以貼近Y世代年輕族群的思維和生活方式，在美國加州隆重推出旗下第三個品牌Scion。對豐田汽車來說，Scion品牌的成敗，將決定公司未來十年能否繼續稱霸美國市場，成為全球汽車之王的美夢。
2007年4月19日 星期四
Y世代慷慨解囊的消費觀 （五）
創意提案 贏得共鳴
Y世代的市場潛力雖然誘人，但他們的購物心態難以捉摸，傳統推、拉式的行銷策略（push & pull marketing strategy）不足以吸引他們的目光。過去針對Y世代的營銷模式流於陳腐，徒勞無功，如Toyota汽車的Genesis專案。前衛業者如Doritos（多力多滋）、GM–Chevrolet、NFL等，針對Y世代的消費特質，開創出獨樹一格與強調個別體驗的促銷訴求，擄獲Y世代的青睞與共鳴。
Doritos在名為「Crash the Super Bowl」廣告競賽中，大膽採用年輕人的新穎創意，邀請消費者針對其16–24歲目標客戶群提出創意文案，以便在索價不菲（每30秒值260萬美金）的超級盃廣告中播放。這個活動所帶動出來的影響力，激發潛藏在年輕人骨子裡的創意DNA與熱情，紛紛投稿響應。從1,000多個提案中，票選出5個最優候選者，最後再從中挑出「Live the Flavor」與「Checkout Girl」在超級盃中播出。廣告效果超乎Doritos所預定的目標，可謂大放異彩，獲得專業廣告雜誌Advertising Age與一般觀眾的佳評。
Y世代的市場潛力雖然誘人，但他們的購物心態難以捉摸，傳統推、拉式的行銷策略（push & pull marketing strategy）不足以吸引他們的目光。過去針對Y世代的營銷模式流於陳腐，徒勞無功，如Toyota汽車的Genesis專案。前衛業者如Doritos（多力多滋）、GM–Chevrolet、NFL等，針對Y世代的消費特質，開創出獨樹一格與強調個別體驗的促銷訴求，擄獲Y世代的青睞與共鳴。
Doritos在名為「Crash the Super Bowl」廣告競賽中，大膽採用年輕人的新穎創意，邀請消費者針對其16–24歲目標客戶群提出創意文案，以便在索價不菲（每30秒值260萬美金）的超級盃廣告中播放。這個活動所帶動出來的影響力，激發潛藏在年輕人骨子裡的創意DNA與熱情，紛紛投稿響應。從1,000多個提案中，票選出5個最優候選者，最後再從中挑出「Live the Flavor」與「Checkout Girl」在超級盃中播出。廣告效果超乎Doritos所預定的目標，可謂大放異彩，獲得專業廣告雜誌Advertising Age與一般觀眾的佳評。
2007年4月18日 星期三
Y世代慷慨解囊的消費觀 （四）
消費決策多元考量
美國的市場研究公司Resources Interactive說：未徵詢過家裡青年人的意見，81% 的家庭不會為他們購買任何衣服；超過 52% 的汽車購買決策是事先徵詢年輕人的意見或參考他們所收集的相關資訊。
Frorester Research的調查發現：Y世代每週花費12.2小時上網，比X世代多出28%，幾乎是嬰兒潮世代的兩倍。網路成為Y世代的社交平台，他們較少看電視，而將時間悠遊於網路世界，撰寫部落格、下載博克（podcast），交換或購買數位音樂、上You Tube交換影片圖像，瀏覽網頁搜尋相關資訊作為購物、學習之用。幾乎所有Y世代年輕人都曾上網聊天，登錄於MySpace or Facebook網站，直接或間接建構綿密的社交網絡，互動溝通，口碑傳播，影響決策，無遠弗屆。BIGresearch最近的調查發現：超過 89% 的17–26 歲消費者，經常或偶而對外尋求購買建議，而採納同儕所提的意見（recommendations）高佔93.5%。
美國的市場研究公司Resources Interactive說：未徵詢過家裡青年人的意見，81% 的家庭不會為他們購買任何衣服；超過 52% 的汽車購買決策是事先徵詢年輕人的意見或參考他們所收集的相關資訊。
Frorester Research的調查發現：Y世代每週花費12.2小時上網，比X世代多出28%，幾乎是嬰兒潮世代的兩倍。網路成為Y世代的社交平台，他們較少看電視，而將時間悠遊於網路世界，撰寫部落格、下載博克（podcast），交換或購買數位音樂、上You Tube交換影片圖像，瀏覽網頁搜尋相關資訊作為購物、學習之用。幾乎所有Y世代年輕人都曾上網聊天，登錄於MySpace or Facebook網站，直接或間接建構綿密的社交網絡，互動溝通，口碑傳播，影響決策，無遠弗屆。BIGresearch最近的調查發現：超過 89% 的17–26 歲消費者，經常或偶而對外尋求購買建議，而採納同儕所提的意見（recommendations）高佔93.5%。
2007年4月17日 星期二
Y世代慷慨解囊的消費觀 （三）
Y世代購買力驚人
美國Y世代約占總人口的1/4，市場觀察（MarketWatch）報導，Y世代每年有超過2,000億美元的購買力，間接或直接影響近半的國民消費經濟。這個族群左右著食品、衣著，汽車、家庭旅遊與娛樂等的決策；消費實力驚人，活力充沛，生機盎然，繼嬰兒潮世代之後，廣泛引起產品開發、廣告行銷業者競相探討的熱門議題。
根據J.D.Power & Associates 2002年的調查，Y世代每年約購買70萬輛新車，僅占美國汽車市場的6%，但到了2010年，將有6,300萬的Y世代達到法定的駕駛年齡，估計他們每年將採購400萬輛新車，占整體汽車消費市場的25%，產值約為1,000億美元。
美國Y世代約占總人口的1/4，市場觀察（MarketWatch）報導，Y世代每年有超過2,000億美元的購買力，間接或直接影響近半的國民消費經濟。這個族群左右著食品、衣著，汽車、家庭旅遊與娛樂等的決策；消費實力驚人，活力充沛，生機盎然，繼嬰兒潮世代之後，廣泛引起產品開發、廣告行銷業者競相探討的熱門議題。
根據J.D.Power & Associates 2002年的調查，Y世代每年約購買70萬輛新車，僅占美國汽車市場的6%，但到了2010年，將有6,300萬的Y世代達到法定的駕駛年齡，估計他們每年將採購400萬輛新車，占整體汽車消費市場的25%，產值約為1,000億美元。
2007年4月16日 星期一
Y世代慷慨解囊的消費觀 （二）
世代更迭 價值變異
經歷不同的環境、生活方式，形塑出不同的社會風格與思想觀念，促成詭異的價值觀、生活態度與消費行為。
Y世代幾乎是含著金湯匙長大，成長過程之中物質不虞匱乏。恭逢電腦普及、網路興起，從小耳濡目染，與數位科技亦步亦趨，視覺圖像解讀力敏銳，但不耐煩閱讀長篇贅論的文章；對新知識吸取快速，勇於嘗試新產品，身邊不乏外型酷炫的移動電子設備，如iPod、手機等。在心態上這個族群缺乏耐心，任性隨興；好高騖遠，孤賞專斷，唯我獨尊的自我意識高漲；崇拜偶像，嗜好名牌，追逐流行，尋求感官上的刺激與快感；喜歡衍用新創的溝通語言，沉溺於虛擬的網路社群；前衛的時尚品味，截然不同於前輩的消費觀，造就全新的市場風貌。「數位、社群、多變」正是Y世代的文化表徵。
經歷不同的環境、生活方式，形塑出不同的社會風格與思想觀念，促成詭異的價值觀、生活態度與消費行為。
Y世代幾乎是含著金湯匙長大，成長過程之中物質不虞匱乏。恭逢電腦普及、網路興起，從小耳濡目染，與數位科技亦步亦趨，視覺圖像解讀力敏銳，但不耐煩閱讀長篇贅論的文章；對新知識吸取快速，勇於嘗試新產品，身邊不乏外型酷炫的移動電子設備，如iPod、手機等。在心態上這個族群缺乏耐心，任性隨興；好高騖遠，孤賞專斷，唯我獨尊的自我意識高漲；崇拜偶像，嗜好名牌，追逐流行，尋求感官上的刺激與快感；喜歡衍用新創的溝通語言，沉溺於虛擬的網路社群；前衛的時尚品味，截然不同於前輩的消費觀，造就全新的市場風貌。「數位、社群、多變」正是Y世代的文化表徵。
2007年4月13日 星期五
Y世代慷慨解囊的消費觀 （一）
千禧寶寶一擲千金
當今年輕人的生活方式，往往熱衷於擁抱科技，一心多用。隨身攜帶iPod，聆聽從iTune所下載的音樂；在上網瀏覽網頁的同時，也透過微軟Messenger與一群同好友人閒話家常，同時關注電視螢幕上的情節和翻閱身旁的書報。這群出生於1982–2000年間的群體正是社會學家、廣告行銷業者所謂的Y世代，因千禧年之故又稱做千禧寶寶（millennial）。凡是他們看得上的商品，一擲千金買下來，毫不吝嗇。
在華人地區，對於族群世代的變遷（paragon shift）與研究，不若歐美來得興盛；即使在美國，對於世代的劃分也一直在浮動，尚未設定統一的定義。美國『商業周刊』稱Y世代為1978年以後所出生的族群，他們是嬰兒潮群體的子女。社會學家與行銷業者一般以二次世界大戰為分水嶺，將1945年以前出生者叫做傳統世代，戰後出生者為新世代。新世代包括：1946-1964年間出生的嬰兒潮世代，是一個思想保守、物質缺乏的時代。1965-1981年出生的族群為X世代，處於物質生活富裕，反傳統、反教條，嬉皮文化盛行的社會。Y世代誕生於1982-2000年間，時值網路興起，社會變遷快速而多元，驟然蛻變的消費型態因而誕生。
當今年輕人的生活方式，往往熱衷於擁抱科技，一心多用。隨身攜帶iPod，聆聽從iTune所下載的音樂；在上網瀏覽網頁的同時，也透過微軟Messenger與一群同好友人閒話家常，同時關注電視螢幕上的情節和翻閱身旁的書報。這群出生於1982–2000年間的群體正是社會學家、廣告行銷業者所謂的Y世代，因千禧年之故又稱做千禧寶寶（millennial）。凡是他們看得上的商品，一擲千金買下來，毫不吝嗇。
在華人地區，對於族群世代的變遷（paragon shift）與研究，不若歐美來得興盛；即使在美國，對於世代的劃分也一直在浮動，尚未設定統一的定義。美國『商業周刊』稱Y世代為1978年以後所出生的族群，他們是嬰兒潮群體的子女。社會學家與行銷業者一般以二次世界大戰為分水嶺，將1945年以前出生者叫做傳統世代，戰後出生者為新世代。新世代包括：1946-1964年間出生的嬰兒潮世代，是一個思想保守、物質缺乏的時代。1965-1981年出生的族群為X世代，處於物質生活富裕，反傳統、反教條，嬉皮文化盛行的社會。Y世代誕生於1982-2000年間，時值網路興起，社會變遷快速而多元，驟然蛻變的消費型態因而誕生。
2007年4月12日 星期四
新手機伸展台上秀時尚（五）
簡約時尚 方便操作
消費性電子產品最為人詬病的是複雜的操作介面與難以看懂的操作手冊，消費者為了要使用某一特定功能，往往需要經過3–5步驟或更多的介面操作才能奏效，頗感不便。矽谷有一句名言：「軟體方能造就硬體特長。」蘋果公司深諳此道，在「三步到位」的設計理念下，不斷推出叫好又叫座的產品，如Mac電腦，iPod MP3 播放器。今年6月份即將上市的iPhone突破傳統手機慣用的按鍵，改以觸控螢幕與親合力強的圖像做為輸入工具，輔以諸多前所未見的創新，達到未演先轟動的效果。
趨勢已成，商機乍現，調整產品設計理念，迎合時代感（contemporary），重整品牌組合（brand portfolios）與產品命名法則，以國人的聰明才智與製造優勢，假以時日，國造手機也可以風光的登上國際伸展台。
消費性電子產品最為人詬病的是複雜的操作介面與難以看懂的操作手冊，消費者為了要使用某一特定功能，往往需要經過3–5步驟或更多的介面操作才能奏效，頗感不便。矽谷有一句名言：「軟體方能造就硬體特長。」蘋果公司深諳此道，在「三步到位」的設計理念下，不斷推出叫好又叫座的產品，如Mac電腦，iPod MP3 播放器。今年6月份即將上市的iPhone突破傳統手機慣用的按鍵，改以觸控螢幕與親合力強的圖像做為輸入工具，輔以諸多前所未見的創新，達到未演先轟動的效果。
趨勢已成，商機乍現，調整產品設計理念，迎合時代感（contemporary），重整品牌組合（brand portfolios）與產品命名法則，以國人的聰明才智與製造優勢，假以時日，國造手機也可以風光的登上國際伸展台。
2007年4月11日 星期三
新手機伸展台上秀時尚（四）
品牌時尚化 業者新商機
台灣電子業一向以代工製造取勝，主導全球PC產業的命脈。隨著電腦市場的成熟，利潤微利化，風光不再，紛紛跨足移動通訊設備的代工，更有雄心壯志的業者，試圖推出自有品牌進軍全球市場。際此手機時尚化的發展，該如何因應讓品牌價值極大化，獲取最大利益呢？
時尚就是時髦的風尚和流行的消費，是一種深切地結合文化、社會行為的應用美學，在特定時節不斷地推出設計精緻的新產品來爭奪消費者的目光與惠顧。既然是流行商品就應該揚棄以往偏重科技式、硬梆梆的品牌命名法則與毫無情感的連結，如6300、K1 或E81等，應賦予手機符合流行時尚的品牌名稱。公司名字不盡然是適宜的品牌，不管是產品系列品名或個別手機命名都應符合流行趨勢，方能引起消費者共鳴和顧客的滿足感，延續品牌價值，創造嶄新的市場商機。
少就是多（less is more），奉行儉約主義，不要試圖將多種功能同時加到一隻手機內，以免失掉產品的核心訴求。針對各種情境、族群需求，設計功能獨特、操作簡易的手機。Apple iPod硬體功能並非特別出眾，也不是最先上市，但簡潔洗鍊的外型，操作方便的設計，成為另類時尚，自2001年上市後，使惠顧者愛不釋手，迄今全球熱銷超過6,750萬台。
台灣電子業一向以代工製造取勝，主導全球PC產業的命脈。隨著電腦市場的成熟，利潤微利化，風光不再，紛紛跨足移動通訊設備的代工，更有雄心壯志的業者，試圖推出自有品牌進軍全球市場。際此手機時尚化的發展，該如何因應讓品牌價值極大化，獲取最大利益呢？
時尚就是時髦的風尚和流行的消費，是一種深切地結合文化、社會行為的應用美學，在特定時節不斷地推出設計精緻的新產品來爭奪消費者的目光與惠顧。既然是流行商品就應該揚棄以往偏重科技式、硬梆梆的品牌命名法則與毫無情感的連結，如6300、K1 或E81等，應賦予手機符合流行時尚的品牌名稱。公司名字不盡然是適宜的品牌，不管是產品系列品名或個別手機命名都應符合流行趨勢，方能引起消費者共鳴和顧客的滿足感，延續品牌價值，創造嶄新的市場商機。
少就是多（less is more），奉行儉約主義，不要試圖將多種功能同時加到一隻手機內，以免失掉產品的核心訴求。針對各種情境、族群需求，設計功能獨特、操作簡易的手機。Apple iPod硬體功能並非特別出眾，也不是最先上市，但簡潔洗鍊的外型，操作方便的設計，成為另類時尚，自2001年上市後，使惠顧者愛不釋手，迄今全球熱銷超過6,750萬台。
2007年4月10日 星期二
新手機伸展台上秀時尚（三）
手機設計不再侷限於傳統掀蓋式的貝殼、方正的條狀或滑蓋式的裝置，而趨向展現個人風格，融合生活型態、興趣與時尚美學元素的新風貌。例如在日本，消費者可以買到防水手機，從事水上活動再不必擔心手機淋水。Nokia擁有包含工業設計、材料、心理、人類學等250位專家組成的研究團隊，深入世界各地訪查當地人文、風土民情，使用電話的習慣，付費收費的方式，作為新手機設計開發的參考。在英國的調查發現：大學生向Nokia提出項鍊手機的前瞻概念，手機成為裝飾配件。當來電時，手機（墜子）會發光。Motorola設計師研究如何讓手機來偵測使用者的情緒，例如當心愛的戀人來電時，手機會亮起紫色的光並播放輕柔的音樂。
在美國超過3/4的民眾擁有手機，台灣幾乎是人手一機，全球約有超過20億的人擁有手機，市場幾近趨於飽和，往後的市場趨勢是思索如何讓消費者擁有第二支或第三支手機。手機的時尚化，如同手提包、鞋子一般，每位消費者擁有數款不同顏色、功能的手機，而依情境、衣服、天氣、心情來搭配。
在美國超過3/4的民眾擁有手機，台灣幾乎是人手一機，全球約有超過20億的人擁有手機，市場幾近趨於飽和，往後的市場趨勢是思索如何讓消費者擁有第二支或第三支手機。手機的時尚化，如同手提包、鞋子一般，每位消費者擁有數款不同顏色、功能的手機，而依情境、衣服、天氣、心情來搭配。
2007年4月9日 星期一
新手機伸展台上秀時尚（二）
採取精緻、奢華風格的通訊公司也不惶多讓，紛紛推出讓消費者嘖嘖讚嘆的酷炫手機，如GoldVish公司發展出一款當今世上界最貴、名為Le Million的手機。純白金打造的機身，外表鑲有1,800顆、總計120克拉VVS-1级的天然鑽石，索價美金130萬美元。
手機設計 趨向個人化
根據J.D. Power & Associates 在2005年中的調查顯示，美國民眾平均每18個月更換一隻新手機，2006年的調查發現更換新機的週期已縮短為17.6個月。
GoldVish 公司生產的Le Million手機，索價130萬美元
手機設計 趨向個人化
根據J.D. Power & Associates 在2005年中的調查顯示，美國民眾平均每18個月更換一隻新手機，2006年的調查發現更換新機的週期已縮短為17.6個月。
2007年4月6日 星期五
新手機伸展台上秀時尚（一）
當義大利時尚巨擘PRADA與韓國手機大廠LG合作推出一款厚度1.2公分，內建彩色觸控螢幕，擁有音樂、視訊播放和文件閱覽等功能的時尚手機之後，手機將退去生硬無趣的科技面紗，成為時尚商品，走上伸展台的日子指日可待。今後人們見到的不再是穿著PRADA的惡魔，而是拿著PRADA手機的時尚新貴。
由LG代工生產的Prada手機，售價$780美元
時尚手機 宣示身分地位
對某些人而言，手機不僅是對外聯絡、溝通的通訊工具，更是奢華時尚的日用品，是個人品味、身分地位的尊貴象徵。根據瑞士日內瓦GoldVish通訊公司的研究，超過15%的手機使用者冀望擁有更奢華的手機。主流手機製造商早已洞悉這股商機，紛紛與馳名服裝設計師或時尚業合作，推出由名師背書，品味高雅，鍍金又鑲鑽的高檔時尚手機來搶食這塊大餅。如：Motorola公司與Dolce & Gabbana合作；Samsung 和Versace結盟；系統業者T-Mobile與紅遍大西洋兩岸的偶像級設計師Diane von Furstenberg力推一款限量發行的Sidekick 3手機。
2007年4月4日 星期三
星巴克已非常身（六）
謹守創業精神 再造優質體驗
東晉詩人陶淵明在『雜詩』前四句寫道：「人生無根蒂，漂如陌上塵。分散逐風轉，此已非常身。」意思是說人生在世，飄忽不定，沒有根蔕，有如路上塵土四處飄蕩。個人命運隨風飄散，身心早已不是原來的樣子。企業經營若不能堅守既有的創業精神、品牌核心價值，緊隨華爾街急促的樂曲起舞，必將消聲匿跡。當前星巴克的競爭環境已非二十多年前所可比擬，際此困境，霍華舒茲苦口婆心的說：要讓新產品有創意，同時不會稀釋公司傳統，很難！唯有堅持「員工第一，顧客其次，獲利跟著來」的原則，謹守創業精神、品牌核心價值，方能再造香醇的星巴克體驗。
世事無常 睿智應變
本文主旨在闡明企業經營環境並非靜止不變（changeless）的哲理，佛法稱之為無常（impermanence），意謂世間一切事物不能久住。古希臘哲學家赫拉克利特（Heraclitus, 540 ~ 470 B.C.）提出：一切事物永遠在變化之中；萬物永變，無物常留的概念。星巴克急速展店，由量變（quantitative change）轉化到質變（qualitative change），形成品牌發展的障礙，如不及時應變，順應未來的市場趨勢，這個史無前例的咖啡巨星，終將殞落。
東晉詩人陶淵明在『雜詩』前四句寫道：「人生無根蒂，漂如陌上塵。分散逐風轉，此已非常身。」意思是說人生在世，飄忽不定，沒有根蔕，有如路上塵土四處飄蕩。個人命運隨風飄散，身心早已不是原來的樣子。企業經營若不能堅守既有的創業精神、品牌核心價值，緊隨華爾街急促的樂曲起舞，必將消聲匿跡。當前星巴克的競爭環境已非二十多年前所可比擬，際此困境，霍華舒茲苦口婆心的說：要讓新產品有創意，同時不會稀釋公司傳統，很難！唯有堅持「員工第一，顧客其次，獲利跟著來」的原則，謹守創業精神、品牌核心價值，方能再造香醇的星巴克體驗。
世事無常 睿智應變
本文主旨在闡明企業經營環境並非靜止不變（changeless）的哲理，佛法稱之為無常（impermanence），意謂世間一切事物不能久住。古希臘哲學家赫拉克利特（Heraclitus, 540 ~ 470 B.C.）提出：一切事物永遠在變化之中；萬物永變，無物常留的概念。星巴克急速展店，由量變（quantitative change）轉化到質變（qualitative change），形成品牌發展的障礙，如不及時應變，順應未來的市場趨勢，這個史無前例的咖啡巨星，終將殞落。
2007年4月3日 星期二
星巴克已非常身（五）
股票上市除了給創業夥伴帶來可觀的財富外（在2007年『富比士雜誌』全美最有錢的400大，霍華舒茲首次以11億美金的身價名列其中），並為星巴克帶來源源不絕的低成本資金，遠離創業時的初衷。華爾街急功近利，重視短期的獲益，企業往往被迫犧牲消費者的權益與長期的投資規劃來迎合。重視華爾街更甚於顧客，星巴克也難逃此宿命。一杯四美元的拿鐵，利潤不到五十美分，唯有撙節開支、提升每一杯咖啡的服務效率，方能創造出單店的同比成長率。
咖啡師慢工細活，手工調製咖啡過程耗費時間與成本。為提高顧客服務的速度和效率，精簡各店的人力配置，自櫥櫃取出咖啡豆、研磨及研磨過程中所散發的香味與舞台經驗，被預先研磨、封包的咖啡粉取代；全自動的咖啡機取代手工作業。店內設計為省錢，不再因地制宜，塑膠材料取代天然裝潢材質，與原來標榜的優質形象與氣氛，呈現今非昔比的對照。
咖啡師慢工細活，手工調製咖啡過程耗費時間與成本。為提高顧客服務的速度和效率，精簡各店的人力配置，自櫥櫃取出咖啡豆、研磨及研磨過程中所散發的香味與舞台經驗，被預先研磨、封包的咖啡粉取代；全自動的咖啡機取代手工作業。店內設計為省錢，不再因地制宜，塑膠材料取代天然裝潢材質，與原來標榜的優質形象與氣氛，呈現今非昔比的對照。
2007年4月2日 星期一
星巴克已非常身（四）
星巴克過去十年店數從一千家快速成長到一萬四千多家，平均每天以新開六家店的速度增長，每星期可賣出四千萬杯咖啡，其最終目標是要在全球建立起超過四萬家連鎖咖啡店的王國，讓每個主要街區皆可見到象徵星巴克的綠色傘棚。
垂掛於星巴克咖啡店外的綠色傘棚
規模迅速擴張 步入中年危機
而在高階領導上，霍華舒茲從1987年起即擔任星巴克董事長兼執行長，綜理日常營運和經營方針。直到2000年才將執行長職務交予Orin Smith，但仍保留董事長頭銜兼任全球策略長，構思全球擴張。2005年Orin Smith將執行長工作轉給零售專家Jim Donald。隨著持續的全球擴張，組織變得龐大複雜，為迎合市場需求與競爭，一連串看似合理的營運措施，逐步偏離當初的創業宗旨，品牌核心價值無法有效的延續、貫穿到組織內每一環節。方向模糊，服務品質逐漸降低，讓星巴克經營趨向危機。
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