作者：沈乃山
TBM本站中譯為「品牌總體管理」，上海社會科學院2006年岀版的雜誌「上海經濟」，將TBM改譯為「總體品牌管理」。台灣品牌先生施振榮稱之為「全員品牌管理」，他強調造就一個好的品牌，要全體動員，俾便塑造全員共識的企業文化。
2008年1月30日 星期三
2008年1月28日 星期一
品牌咖啡館 – Brand Café
Brand Café是本部落格的英文名稱，其實我們不賣咖啡，但提供美味的「品牌知識」。自創設以來，迅速成為品牌學者、專家、產業先進、企業家、行銷人員、品牌經理、廣告公司同仁等社會精英點閲瀏覽，意見交流的平台；大家樂於在此聚會，如同經常赴Starbucks報到的貴賓，分享品牌的價值。我們無限量免費供應濃郁香醇的品牌知識。
Brand Café歡迎您隨時蒞臨，品嚐源源不斷的品牌時尚新知，請你莫忘留下瀟灑的身影，引起廣泛的討論與共鳴，續杯再續杯。Everybody Happy!
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2008年1月25日 星期五
企業文化大革命 （六）
企業文化 永續經營
文化有顯性或隱性，正面或負面之差異。當某種團隊信仰、價值觀或假設為組織內大多數人所共同遵循，就是顯性的文化。正面顯性的文化能砥礪、團結、認同與融合職工，對組織的整合與運作潛移默化，提升企業的營運績效。企業同時也潛藏許多隱性的負面次文化（sub-culture），使組織向下沉淪。領導人必須時時警惕，稽核企業文化的變遷，循循相誘，塑造對組織有益的優質文化。
企業文化是企業的靈魂，品牌的延伸，足以影響企業的興衰，左右創新的表現。若是輕忽文化的力量，認為企業文化的經營只是喊喊口號，張貼標語，就能創造出類似HP、IBM或西南航空的卓越文化。企業文化是摸不著的抽象系統工程，必須由公司的高階主管以身作則，輔以明確的願景，價值觀及公開透明的管理體系，全員上下身體力行，假以時日，方能培養出適宜的企業文化，藉以激發部屬的智慧，組織的潛能，永保基業長青，永續經營（sustainability）。
文化有顯性或隱性，正面或負面之差異。當某種團隊信仰、價值觀或假設為組織內大多數人所共同遵循，就是顯性的文化。正面顯性的文化能砥礪、團結、認同與融合職工，對組織的整合與運作潛移默化，提升企業的營運績效。企業同時也潛藏許多隱性的負面次文化（sub-culture），使組織向下沉淪。領導人必須時時警惕，稽核企業文化的變遷，循循相誘，塑造對組織有益的優質文化。
企業文化是企業的靈魂，品牌的延伸，足以影響企業的興衰，左右創新的表現。若是輕忽文化的力量，認為企業文化的經營只是喊喊口號，張貼標語，就能創造出類似HP、IBM或西南航空的卓越文化。企業文化是摸不著的抽象系統工程，必須由公司的高階主管以身作則，輔以明確的願景，價值觀及公開透明的管理體系，全員上下身體力行，假以時日，方能培養出適宜的企業文化，藉以激發部屬的智慧，組織的潛能，永保基業長青，永續經營（sustainability）。
2008年1月23日 星期三
企業文化大革命 （五）
文化併購 組織再造
現在HP對提升技術研發，產品創新又有另外一種作法，它將買下的公司移到公司內部，藉以吸收小公司的創意文化，為僵化的組織注入新血。位於加州Palo Alto HP總部的地下室，在創辦人Williams Hewlett 與David Packard所保留的辦公室下方有一電玩工作室，室內桌椅凌亂散置，牆上掛著巨大投影布幕，桌上多部投影機，將各種電玩畫面投射到牆上，徐徐如生，如入真實的世界。
過去兩年HP採取「innovation via absorption」的策略，從併購的新創事業身上學得寶貴經驗，激勵HP工程師更快速的將創意轉換成商品，開發更酷炫、為消費者喜愛的高利潤產品，利用社交媒體來執行網路消費者行為研究。HP不再關起門來研發下一世代新潮的科技，而將焦點轉移到解決消費者的問題，研發市場所需要的商品。
現在HP對提升技術研發，產品創新又有另外一種作法，它將買下的公司移到公司內部，藉以吸收小公司的創意文化，為僵化的組織注入新血。位於加州Palo Alto HP總部的地下室，在創辦人Williams Hewlett 與David Packard所保留的辦公室下方有一電玩工作室，室內桌椅凌亂散置，牆上掛著巨大投影布幕，桌上多部投影機，將各種電玩畫面投射到牆上，徐徐如生，如入真實的世界。
Mark Hurd繼續推動HP文化的改革
圖片來源：HP網站
這個處處充滿活力與新創事業影子的工作室，是HP個人系統群（Personal Systems Group）在2006年所設立的創新計畫室（Innovation Program Office）的成果。這個電玩室裡的工作氣氛與傳統圍繞在灰色隔板的HP辦公室大為不同，可以見到年輕程式設計師手拿飲料，三五成群聚集在一起針對未來3D網站或下一世代的社交媒體激發創意，是HP未來命脈之所繫。圖片來源：HP網站
過去兩年HP採取「innovation via absorption」的策略，從併購的新創事業身上學得寶貴經驗，激勵HP工程師更快速的將創意轉換成商品，開發更酷炫、為消費者喜愛的高利潤產品，利用社交媒體來執行網路消費者行為研究。HP不再關起門來研發下一世代新潮的科技，而將焦點轉移到解決消費者的問題，研發市場所需要的商品。
2008年1月21日 星期一
企業文化大革命 （四）
GE文化 自我改造
而Jack Welch又是企業文化大革命的另一種成功案例。1981年Jack Welch升任CEO前，GE是一個官僚主義盛行，墨守陳規的績優企業，華爾街的優等生。Jack Welch上台後以有名的「中子炸彈」炸掉組織的藩籬，掃除科層的官僚體系，用Town Hall Meeting與6 Sigma逐步徹底改變企業文化。在位20年，以「不是第一，就是第二」的經營思維下，大幅淘汰不適任的職工，關掉不具競爭力的企業，改投入其它具有前瞻性與獲利佳的產業。從業員工人數從1980年底的411,000人，下降到1985年終的299,000人；經營績效與生產力不降反升，讓企業營收從到任間年（1980年）的268億美元成長到2000年的1,300億美元，市值從140億美元增加2004年的4,100億美元。
而Jack Welch又是企業文化大革命的另一種成功案例。1981年Jack Welch升任CEO前，GE是一個官僚主義盛行，墨守陳規的績優企業，華爾街的優等生。Jack Welch上台後以有名的「中子炸彈」炸掉組織的藩籬，掃除科層的官僚體系，用Town Hall Meeting與6 Sigma逐步徹底改變企業文化。在位20年，以「不是第一，就是第二」的經營思維下，大幅淘汰不適任的職工，關掉不具競爭力的企業，改投入其它具有前瞻性與獲利佳的產業。從業員工人數從1980年底的411,000人，下降到1985年終的299,000人；經營績效與生產力不降反升，讓企業營收從到任間年（1980年）的268億美元成長到2000年的1,300億美元，市值從140億美元增加2004年的4,100億美元。
Jack Welch大刀闊斧改造GE，提升競爭力
圖片來源：GE網站
資產併購 縮短差距
最近美國的企業併購也發生重大改變，為改造企業文化注入新模式。過去企業為加速產品研發，提升組織競爭力會成立各類特種工作小組（skunkworks），加速研發先進技術。這類小組屬專案性質，工作結束後就歸建，除解決專案問題，對組織文化的更新幫助有限。
其後盛行併購一些新創的小公司，購買一些新技術或新產品來縮短與競爭者的落差，如Gooogle買下You Tube，News Corp納入MySpace，或是Dell 與Alienware的結合。為了維持獨立性與創意，這些被併購的小公司都各自獨立，與母企業分開運作。
最近美國的企業併購也發生重大改變，為改造企業文化注入新模式。過去企業為加速產品研發，提升組織競爭力會成立各類特種工作小組（skunkworks），加速研發先進技術。這類小組屬專案性質，工作結束後就歸建，除解決專案問題，對組織文化的更新幫助有限。
其後盛行併購一些新創的小公司，購買一些新技術或新產品來縮短與競爭者的落差，如Gooogle買下You Tube，News Corp納入MySpace，或是Dell 與Alienware的結合。為了維持獨立性與創意，這些被併購的小公司都各自獨立，與母企業分開運作。
2008年1月18日 星期五
企業文化大革命 （三）
The HP Way 文化典範
在企業文化的經營上HP可以算是業界的典範。獨立自主，讓員工與研究人員盡情釋放創意能量，「The HP Way」成為矽谷稱頌學習的標竿，商學院課堂上研討的案例。高階主管與低階工程師隨時一起討論激發創意，曾是HP引以為傲的研發創新模式。由下而上源源不絕的創意點子，為HP開發出一連串實用又叫人愛不釋手的先進商品。
隨著企業規模擴大，人員增加，曾幾何時HP文化成為自滿與高成本的同意詞。「The HP Way」失去創業初期的熱忱，產品研發步調緩慢，再也無法滿足市場的需求。HP董事會洞燭機先，發現問題，遂在1999年聘請任職於Lucent Technologies，以行銷見長的Carleton S. Fiorina來接任董事長兼CEO，試圖改造HP自大內視（inward thinking）的官僚習性，營造出全新的創新文化。
Fiorina以市場為導向調整組織架構，重新詮釋「The HP Way」，五年下來無奈執行力不足，未能交出讓投資大眾與華爾街滿意的成績，黯然下臺。2005年3月Mark Hurd接任，低調專注本業，落實執行力，贏取研發人員的信任，回復務本低調的精神。Hurd到任兩年，每每無聲無息的交出讓華爾街驚嘆的財報，營收突破1,000億美元，超越IBM坐穩高科技產業的龍頭。
在企業文化的經營上HP可以算是業界的典範。獨立自主，讓員工與研究人員盡情釋放創意能量，「The HP Way」成為矽谷稱頌學習的標竿，商學院課堂上研討的案例。高階主管與低階工程師隨時一起討論激發創意，曾是HP引以為傲的研發創新模式。由下而上源源不絕的創意點子，為HP開發出一連串實用又叫人愛不釋手的先進商品。
The HP Way是企業文化的典範
圖片來源：HP網站
圖片來源：HP網站
隨著企業規模擴大，人員增加，曾幾何時HP文化成為自滿與高成本的同意詞。「The HP Way」失去創業初期的熱忱，產品研發步調緩慢，再也無法滿足市場的需求。HP董事會洞燭機先，發現問題，遂在1999年聘請任職於Lucent Technologies，以行銷見長的Carleton S. Fiorina來接任董事長兼CEO，試圖改造HP自大內視（inward thinking）的官僚習性，營造出全新的創新文化。
Fiorina以市場為導向調整組織架構，重新詮釋「The HP Way」，五年下來無奈執行力不足，未能交出讓投資大眾與華爾街滿意的成績，黯然下臺。2005年3月Mark Hurd接任，低調專注本業，落實執行力，贏取研發人員的信任，回復務本低調的精神。Hurd到任兩年，每每無聲無息的交出讓華爾街驚嘆的財報，營收突破1,000億美元，超越IBM坐穩高科技產業的龍頭。
2008年1月16日 星期三
企業文化大革命 （二）
中鋼文化 中西合併
在台灣，中鋼成立初期趙耀東先生特別專注於組織文化的塑造，建立一套融和中國士大夫精神與西方公平公正原則的企業文化，醞釀出中鋼「重視團隊、企業精神、踏實認真、積極創新」的優質文化。中鋼立足於資源缺乏，市場狹小的台灣，而能在競爭劇烈的國際鋼鐵市場表現傑出，名列前茅，成為中國式管理的典範。
實務證實很多企業的變革或併購的失敗，無法有效地改變或整合組織文化是功敗垂成的主因。優勢的企業文化可以強化組織的競爭力，發揮一加一大於二的綜效；若組織文化不能隨著時空環境，因應調整，僵化的企業文化可能成為組織抗拒改革的保守勢力，阻礙企業的發展，繼而逐步邁向衰亡。企業文化大革命在歐美企業不乏先例，聘用外部的專業領導人，帶來改革契機，為老化怠惰，自大偏狹的文化注入活水，使瀕臨敗亡的企業重現生機；更有透過企業併購來改造暮氣沉沉的創新文化。
藍色巨人 脫胎換骨
藍色電腦巨人IBM在1990年代初期，產品與組織發展陷入瓶頸，企業文化僵化自大，偏離市場需求，因應不當，於1992年虧損50億美元，1993年又再損失80億美元，市場佔有率大幅滑落50%，公司裁員45,000人，上下人心惶惶，士氣跌落谷底，瀰漫一股藍色憂鬱。
1993年 4月找來賣餅乾的Louis V. Gerstner（時任RJR Nabisco的CEO）接替John F. Akers為暮氣沉沉，技術掛帥，與市場隔絕而垂死的IBM，注入以顧客為導向，IT技術服務的新文化。Gerstner力抗華爾街分割IBM的要求，身先士卒親自拜訪客戶，聆聽顧客的心聲與需求，破除IBM刻板自大驕傲的文化。在職10年期間Gerstner徹底改變IBM的文化，讓大象也能跳舞。連續自1994年起連續8年獲利，單2001年獲利達80億美元，交出傲人的營業績效，成為近代企業轉型成功的典範。
在台灣，中鋼成立初期趙耀東先生特別專注於組織文化的塑造，建立一套融和中國士大夫精神與西方公平公正原則的企業文化，醞釀出中鋼「重視團隊、企業精神、踏實認真、積極創新」的優質文化。中鋼立足於資源缺乏，市場狹小的台灣，而能在競爭劇烈的國際鋼鐵市場表現傑出，名列前茅，成為中國式管理的典範。
實務證實很多企業的變革或併購的失敗，無法有效地改變或整合組織文化是功敗垂成的主因。優勢的企業文化可以強化組織的競爭力，發揮一加一大於二的綜效；若組織文化不能隨著時空環境，因應調整，僵化的企業文化可能成為組織抗拒改革的保守勢力，阻礙企業的發展，繼而逐步邁向衰亡。企業文化大革命在歐美企業不乏先例，聘用外部的專業領導人，帶來改革契機，為老化怠惰，自大偏狹的文化注入活水，使瀕臨敗亡的企業重現生機；更有透過企業併購來改造暮氣沉沉的創新文化。
藍色巨人 脫胎換骨
藍色電腦巨人IBM在1990年代初期，產品與組織發展陷入瓶頸，企業文化僵化自大，偏離市場需求，因應不當，於1992年虧損50億美元，1993年又再損失80億美元，市場佔有率大幅滑落50%，公司裁員45,000人，上下人心惶惶，士氣跌落谷底，瀰漫一股藍色憂鬱。
Gerstner改造IBM文化，讓大象也能跳舞
1993年 4月找來賣餅乾的Louis V. Gerstner（時任RJR Nabisco的CEO）接替John F. Akers為暮氣沉沉，技術掛帥，與市場隔絕而垂死的IBM，注入以顧客為導向，IT技術服務的新文化。Gerstner力抗華爾街分割IBM的要求，身先士卒親自拜訪客戶，聆聽顧客的心聲與需求，破除IBM刻板自大驕傲的文化。在職10年期間Gerstner徹底改變IBM的文化，讓大象也能跳舞。連續自1994年起連續8年獲利，單2001年獲利達80億美元，交出傲人的營業績效，成為近代企業轉型成功的典範。
2008年1月14日 星期一
企業文化大革命 （一）
企業文化（corporate culture）或稱組織文化（organizational culture），是企業內部全體職工所遵循的信仰，集體價值觀，假設（a hypothesis）與行為準則（code of conduct），包括人同此心，心同此理在內的不成文風紀（discipline），以因應日常外部市場環境的挑戰與內部組織之間的協調整合。
受人敬重的前經濟部部長，中鋼公司創辦人趙耀東說：「企業是由人組合而成，這群人必須有共同的目標，方能凝聚成一股使命感，而產生大家一條心的向心力，這就是企業文化。」簡單的說，企業文化就是企業處理事情的方法（the way we do things around here）。
西南航空的企業文化強調快捷又愉快的飛行體驗，處處可見樂在工作的職工，用笑聲迎送每位搭機的乘客；迪士尼企業文化著重歡樂與家庭價值，在迪士尼樂園服務人員盡心盡力的為造訪的遊客創造歡樂的氣氛，留下美好的回憶。
優質文化 珍貴資產
優質的企業文化成為新世紀企業不可或缺的珍貴資產，能提升企業的創新能力，增強組織的競爭力。經貿全球化之下人才交流更為頻繁，職場的文化背景更為多元，企業間的併購時有所聞，跨公司的合縱連橫更是常態，企業文化的必要性更甚於往昔，前瞻的企業無不投入時間、金錢與人力，試圖建立一種與時俱進的優質組織文化。
根據Cameron與Quinn在1999年的調查研究，美國一些競爭門檻較低的行業如航空與零售業，憑藉領導人睿智的競爭策略與優質的企業文化，能夠有效因應景氣的循環與同業的挑戰，繳出傲人的經營績效，為同業與華爾街所推崇，如西南航空的投資報酬率（return on investment， ROI）為21,775%，Wal-Mart是19.807%，Circuit City為16,410% 與Plenum Publishing 的15,689%。
受人敬重的前經濟部部長，中鋼公司創辦人趙耀東說：「企業是由人組合而成，這群人必須有共同的目標，方能凝聚成一股使命感，而產生大家一條心的向心力，這就是企業文化。」簡單的說，企業文化就是企業處理事情的方法（the way we do things around here）。
與乘客分享歡樂是西航空的優質傳統
圖片來源：西南航空 / ceo-events
圖片來源：西南航空 / ceo-events
西南航空的企業文化強調快捷又愉快的飛行體驗，處處可見樂在工作的職工，用笑聲迎送每位搭機的乘客；迪士尼企業文化著重歡樂與家庭價值，在迪士尼樂園服務人員盡心盡力的為造訪的遊客創造歡樂的氣氛，留下美好的回憶。
優質文化 珍貴資產
優質的企業文化成為新世紀企業不可或缺的珍貴資產，能提升企業的創新能力，增強組織的競爭力。經貿全球化之下人才交流更為頻繁，職場的文化背景更為多元，企業間的併購時有所聞，跨公司的合縱連橫更是常態，企業文化的必要性更甚於往昔，前瞻的企業無不投入時間、金錢與人力，試圖建立一種與時俱進的優質組織文化。
根據Cameron與Quinn在1999年的調查研究，美國一些競爭門檻較低的行業如航空與零售業，憑藉領導人睿智的競爭策略與優質的企業文化，能夠有效因應景氣的循環與同業的挑戰，繳出傲人的經營績效，為同業與華爾街所推崇，如西南航空的投資報酬率（return on investment， ROI）為21,775%，Wal-Mart是19.807%，Circuit City為16,410% 與Plenum Publishing 的15,689%。
2008年1月11日 星期五
意見領袖的語言魅力
作者：沈乃山
麥克阿瑟將軍（Douglas MacArthur，1880-1964）：「I shall return」；「Old soldiers never die; they just fade away.」
馬基維利（Niccolo Machiavelli，1469-1527）：「為達到目的，可以不擇手段。」
美國第36任總統（John F Kennedy，1917-1963）：「Ask not what your country can do for your, ask what you can do for your country.」
美國第16任總統（Abraham Lincoln，1809-1865）：「… and that government of the people, by the people, for the people, shall not perish from the earth.」
品牌先生的個人語彙：
對台灣社會有莫大貢獻的品牌先生施振榮，膾炙人口，廣為流傳的諍言摘錄如下：
「碁就是棋，宏碁是一盤活棋。」；
「微笑曲線論」；
「品牌是產業突破的關鍵。」；
「渴望華人品牌能在國際市場揚眉吐氣。」；
「品牌價值 = 重置成本 +（品牌定位 x 品牌知名度）」；
「企業文化是最重要的軟性架構，也是成敗的關鍵。」；
「組織變革過程之中，最難的就是重新改造企業文化。」；
「培育人才是永續經營的動力，更是企業對社會的具體貢獻。」；
「無中生有，樂在創新。」；
「唯有不一樣，才能爭第一。」；
「Me too is not my style.」；
「CEO必須學會面對外在的事實。」；
「如果全世界都給你，你有能力擁有嗎？」；
「認輸才會贏。」；
「退休之後我要專心經營智融公司，iD：Soft Capital, Intellectual Development and Intelligence Dragon. 龍騰國際，龍夢成真。」；
「成立標竿學院，希望薪火相傳，能留下一些供人借鑒的東西。」
(Last Revised on Feb. 1, 2008）
2008年1月10日 星期四
服務昇華的Apple Stores （四）
蘋果店內消費者盡情把玩各式產品
圖片來源：蘋果網站
台灣雖有蘋果分公司，零售通路採取授權經銷商，尚未有蘋果直營店的規劃。目前信義區紐約紐約購物中心和西門町，有業者各開設了一家蘋果優質經銷商（Apple Premium Reseller）Studio A，它具備了Apple Stores般寬敞明亮的空間，商品齊全，提供優質的個人化服務。圖片來源：蘋果網站
零售系統 品牌延伸
Apple Stores以差異化的臨場體驗，獨特的商品，鮮明的店面格局，專業的服務團隊，給予消費者截然不同的購物體驗，在7年不到的時間，創造出華爾街嘖嘖驚嘆，零售同業稱羨的銷售奇蹟。Apple Stores的成功，重新定義了賣場的空間陳設，紛紛引起其它3C連鎖通路商效法。Sony，Dell，Nokia或Samsung若想複製此模式，將是東施效顰（to imitate awkwardly），畢竟Apple Stores是由蘋果企業文化所衍伸形成的一套獨特零售體系，非任何人所能輕易複製。
憑藉品牌魅力，獨特的設計理念與空間規劃，蘋果連鎖店開創了一條嶄新的通路。專賣店不但是企業與品牌形象的表徵，更是接收市場訊息的最佳渠道，結合品牌行銷，專賣店可在產業供應鏈上扮演更重要角色。Apple Stores的成功典範，可以為有意經營品牌，跨足零售通路的業者深思。
2008年1月8日 星期二
服務昇華的Apple Stores （三）
輕鬆自在 愉悅學習
The Studio擺設舒適的座椅和大型播放螢幕，與一般百貨公司，因陋就簡的佈置全然不同，讓消費者逛累了可以休息，觀看產品介紹影片，細細品味Apple Stores的悠閒氣氛。附設兒童區有貼心設計的兒童專用座椅與軟體展示。Genius Bar有一群訓練有素通過認證的專家，提供產品維修或使用咨詢的服務，並公開分享蘋果軟體的使用訣竅。免費Workshosp指導愛顧者使用各項軟體或電子產品的操作；消費者也可以付費，每周定期到店內學習如網頁製作，或生日短片製作等技巧。若需結帳，現場服務人員能用手持刷卡機過卡結帳，並將收據e-mail到愛顧者帳戶存查。
經營績效 超出預期
Apple Stores不因展示空間加大，服務人員倍增（僅第五大道的旗艦店就有300多名的專業服務人員）而墊高經營成本，影響整體獲利。Sanford C. Berstein 2006年調查顯示，蘋果專營店的獲利能力是每平方英呎4,032美元，在零售通路中，超越精品龍頭Tiffany。又根據Forrester Research的統計，全美最大的電腦與電子產品零售通路商Best Buy，2005年每平方英呎的平均銷售額僅971美元。憑藉品牌魅力，蘋果連鎖店開創了一條新的通路，一年可吸引超過上億的消費者上門，為公司帶來超過40億美金的收入。一個暑假可賣出33萬台Mac Computers，吸引27萬人付費購買一對一學習課程，一個年終感採購旺季就可為蘋果創造10億美元以上的營收。Apple Stores服務的附加價值已經超過一般品牌商品的專賣店，這對2007年蘋果股價增漲135%，iPod銷售突破1.2億台，Mac電腦市場超越8%有顯著的貢獻。
The Studio擺設舒適的座椅和大型播放螢幕，與一般百貨公司，因陋就簡的佈置全然不同，讓消費者逛累了可以休息，觀看產品介紹影片，細細品味Apple Stores的悠閒氣氛。附設兒童區有貼心設計的兒童專用座椅與軟體展示。Genius Bar有一群訓練有素通過認證的專家，提供產品維修或使用咨詢的服務，並公開分享蘋果軟體的使用訣竅。免費Workshosp指導愛顧者使用各項軟體或電子產品的操作；消費者也可以付費，每周定期到店內學習如網頁製作，或生日短片製作等技巧。若需結帳，現場服務人員能用手持刷卡機過卡結帳，並將收據e-mail到愛顧者帳戶存查。
替蘋果迷解解各項疑難雜症的Genius Bar
圖片來源：蘋果網站
經營績效 超出預期
Apple Stores不因展示空間加大，服務人員倍增（僅第五大道的旗艦店就有300多名的專業服務人員）而墊高經營成本，影響整體獲利。Sanford C. Berstein 2006年調查顯示，蘋果專營店的獲利能力是每平方英呎4,032美元，在零售通路中，超越精品龍頭Tiffany。又根據Forrester Research的統計，全美最大的電腦與電子產品零售通路商Best Buy，2005年每平方英呎的平均銷售額僅971美元。憑藉品牌魅力，蘋果連鎖店開創了一條新的通路，一年可吸引超過上億的消費者上門，為公司帶來超過40億美金的收入。一個暑假可賣出33萬台Mac Computers，吸引27萬人付費購買一對一學習課程，一個年終感採購旺季就可為蘋果創造10億美元以上的營收。Apple Stores服務的附加價值已經超過一般品牌商品的專賣店，這對2007年蘋果股價增漲135%，iPod銷售突破1.2億台，Mac電腦市場超越8%有顯著的貢獻。
2008年1月4日 星期五
服務昇華的Apple Stores （二）
Apple Stores集合了休閒觀光，時尚流行等特質，選擇坐落於人潮密集的高級商業區，或是落腳於國際觀光客進出頻繁的大都會商圈。Apple公司自2001年5月19日開出首二家直營店後，截至2007年12月底在全球5個國家，合計已有204家店；紐約、洛杉磯、舊金山、芝加哥、東京、大阪、倫敦、羅馬等大城市皆有Apple Stores的足跡。12月14日位於第十四街，紐約市第三家專賣店開幕記者招待會中，Ron Johnson對外公開表示：蘋果公司將在2008年在全球各地開設40家新店；巴西、英國、墨西哥等地將有新店面陸續面市。
Apple Stores寬敞明亮有別於傳統
圖片來源：蘋果網站
服務昇華 留連忘返
Apple移植一貫的簡約，酷炫的美學設計因子到店內。2006年開幕，位於全球最時尚繁華的紐約第五大道上的旗艦店，就是最典型的案例。這家設在LV與Tiffany之間，全年無休的專賣店，入口是一座高32英呎的玻璃立方體，屋頂下方懸掛著一顆巨大半透明的蘋果，透過玻璃可清楚看到蘋果標幟；室內有巨型迴旋樓梯，將消費人潮引導至地下室的寬廣賣場。整體造型呈現出優雅時尚的現代風格，其設計創意可媲美法國的羅浮宮，快速成為紐約市的新地標，是世界各地觀光客最愛造訪的景點，讓第五大道上的其他時尚精品店黯然失色。
Apple Stores打破傳統賣場型態，空間寬敞，燈光明亮，以舉辦嘉年華會的心情將五星級飯店的體驗呈現在賣場，是當地民眾學習電腦知識與應用心得分享的社區中心。專賣店將每個月的活動上網公告，歡迎愛好者免費參加。店門口設有門房服務（concierge），導引造訪的消費者到所需的服務地點。Mac電腦，iPod，iPhone或喇叭、螢幕、印表機、耳機等周邊產品，隨時開機備用，讓消費者實際操作使用，感受產品的優點；若有疑問，有穿著黑色Apple T-shirt的專業服務人員，一對一的親切解說；若有消費者利用展示電腦上網或處理私人文件，也不會遭到Apple服務人員的干預。蘋果迷玩到樂不思蜀，留連忘返。
Apple移植一貫的簡約，酷炫的美學設計因子到店內。2006年開幕，位於全球最時尚繁華的紐約第五大道上的旗艦店，就是最典型的案例。這家設在LV與Tiffany之間，全年無休的專賣店，入口是一座高32英呎的玻璃立方體，屋頂下方懸掛著一顆巨大半透明的蘋果，透過玻璃可清楚看到蘋果標幟；室內有巨型迴旋樓梯，將消費人潮引導至地下室的寬廣賣場。整體造型呈現出優雅時尚的現代風格，其設計創意可媲美法國的羅浮宮，快速成為紐約市的新地標，是世界各地觀光客最愛造訪的景點，讓第五大道上的其他時尚精品店黯然失色。
Apple Stores打破傳統賣場型態，空間寬敞，燈光明亮，以舉辦嘉年華會的心情將五星級飯店的體驗呈現在賣場，是當地民眾學習電腦知識與應用心得分享的社區中心。專賣店將每個月的活動上網公告，歡迎愛好者免費參加。店門口設有門房服務（concierge），導引造訪的消費者到所需的服務地點。Mac電腦，iPod，iPhone或喇叭、螢幕、印表機、耳機等周邊產品，隨時開機備用，讓消費者實際操作使用，感受產品的優點；若有疑問，有穿著黑色Apple T-shirt的專業服務人員，一對一的親切解說；若有消費者利用展示電腦上網或處理私人文件，也不會遭到Apple服務人員的干預。蘋果迷玩到樂不思蜀，留連忘返。
2008年1月2日 星期三
服務昇華的Apple Stores （一）
在經濟蕭條，銀根緊縮，消費者看緊荷包的寒冬中，蘋果公司位於紐約第五大道(fifth avenue)的旗艦店，午夜凌晨二點仍是人聲鼎沸，門庭若市，仿如白晝。店內仍有不少的夜貓族與剛下飛機的觀光客，正穿梭在不同的展示區，或為自己添購一項聖誕節禮物，或把玩最先進的電子商品。當其他零售業者苦思如何度過這波經濟寒流時，Apple Stores卻能異軍突起，力抗低迷的經濟環境，生意興隆。2007年第四季蘋果公司整體營收62億美元，Apple Stores貢獻20%達12.5億美元，較去年同期成長42%，是Apple公司穩定的獲利來源，間接推升公司股價到200美元的歷史高點，成為其他高科技商品連鎖業者競相模仿的對象。
Apple Stores 開創新局
回顧1990年代末期，蘋果產品除了獲得忠實蘋果迷的愛顧外，並未贏得一般消費者的青睞。CEO， Steve Jobs創新通路經營策略，希望能不假手其他通路業者，直接面對第一線消費者，傳達Apple的品牌價值與產品優點，替Apple系列商品開闢岀嶄新的暢銷市場。
蘋果於2000年一月自知名零售通路商Target公司，禮聘Ron Johnson（時任Vice President of Merchandising）來擔任零售業務資深副總裁，統籌Apple Store的零售業務，負責專賣店的規劃、開設與營運。Ron Johnson衡量Apple公司的產品特色與市場需求，向Steve Jobs提出寬敞、明亮、開架式及容許試用等的人性化展示空間的品牌專賣店設計概念，為Apple Stores樹立了與眾不同的形象，開啟了現代商品零售模式的新紀元。
造型可媲美法國羅浮宮的第五大道Apple Store
圖片來源：蘋果網站
圖片來源：蘋果網站
Apple Stores 開創新局
回顧1990年代末期，蘋果產品除了獲得忠實蘋果迷的愛顧外，並未贏得一般消費者的青睞。CEO， Steve Jobs創新通路經營策略，希望能不假手其他通路業者，直接面對第一線消費者，傳達Apple的品牌價值與產品優點，替Apple系列商品開闢岀嶄新的暢銷市場。
蘋果於2000年一月自知名零售通路商Target公司，禮聘Ron Johnson（時任Vice President of Merchandising）來擔任零售業務資深副總裁，統籌Apple Store的零售業務，負責專賣店的規劃、開設與營運。Ron Johnson衡量Apple公司的產品特色與市場需求，向Steve Jobs提出寬敞、明亮、開架式及容許試用等的人性化展示空間的品牌專賣店設計概念，為Apple Stores樹立了與眾不同的形象，開啟了現代商品零售模式的新紀元。
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