他山之石解華航夢魘 （三）

整頓績效不彰，連年虧損的馬航是一個極富挑戰性的project。在Jala之前，馬來西亞政府已經嘗試多位航空和管理專家來把脈急診，但都不見成效。Jala於2005年12月1日接下CEO職務，並在到任9個月交出令人振奮的成績，讓馬航在2006年Q3（第三季）首度出現多年難得一見的好成績，盈餘馬幣2億4千萬(RM240 million)，接著2006年Q4（RM121 million）、2007年Q1（RM133 million）、Q2（RM113nillion）連三季也都獲利，即便2007年Q1的收益也超過2007年的年度目標（RM50 million）二倍多，引起同業、市場觀察家的刮目相看。分析馬航轉虧為盈的成功經驗，可歸納如下要點：

• 釐清問題癥結 執行改革重點
  藉助過去在皇家荷蘭殼牌石油公司的重整經驗，Jala從人員訪談、公司簡報和資料報表很快診斷出馬航的病根。以「止血、獲利」為策略性目標，很快的向董事會提出為期三年的「Business Turnaround Plan – The MSA Way，BTP」，切實執行下列5大變革重點：
  1. 贏得顧客的認同。（ Flying to win customers.）
  2. 卓越優質的營運。（Mastering operational excellence.）
  3. 財務自主。（Financing and aligning our business on P&L.）
  4. 發揮才智與能力。（Unleashing talents and capabilities.）
  5. 擴展同盟。（Winning coalitions.）
  預計：將虧損規模從2005年的 RM1.7 billion縮減到 2006年的RM620 million；2007年獲利RM50 million；2008年獲利RM500 milliom。
  


• 設定議題 跨越部門 參與變革
  結合公司內部各領域的主管、技師和職工及外部的專家、顧問群，組成多個跨部門功能團隊「實驗室（laboratories）」。針對BTP所列五大重點，就如何有效的提升營運績效，增加公司獲利，集思廣益，腦力激盪，提出「營收／獲利（revenue/yields）、飛航網路（network）、生產力（productivity）和成本（cost）」等四大工作重點，並列出一系列具體可行的行動方案。
  


• 落實行動方案 累積變革能量
  其中一個團隊針對每一機位每公里營收（RASK， Revenue per Available Seat Kilometer ）指標，就既有的價格（price）、銷售與分銷（sales &distribution）、飛航網路（network）、排程（schedules）、機隊（fleet）與場站成本（station cost）等固定參數深入研究後，提出諸如：經政府許可，退出獲利不佳、低服務要求的6條國內航線，轉移給新成立、低成本的Firefly子公司經營；增加每公里每位乘客的收益，嚴格執行托運行李重量管制，加收超重行李托運費；精確的區分客層，不再無節制的提供票價折扣。其結果在運量小幅衰退的情況下，RASK從2005年到2006年成長17%，營收增長9億7千3百萬馬幣（RM973 million）。

Firefly航空logo揭幕大會，圖片右邊第一位為Jala。圖片來源：Firefly Airlines

• 專案管理 推動變革
  每一行動方案皆訂定明確的工作進程與目標，以專案管理的方法，把對的人安置在對的位置，讓他們在適當的時間點為BTP作出積極的貢獻。時時檢討工作成果、調整進程目標，不斷改進，止於至善。
  


• 分享成果 激勵士氣 驗收績效
  定期的管理會議，每位專案負責人提出成果報告，分享對BTP 與損益（P&L）的貢獻。激勵士氣，表彰績效卓著的同仁，創造成功在望的氛圍。同時讓心存疑慮、被動因應的旁觀者，能見賢思齊，積極投入重整行列。
  

馬航在油價不斷高漲的不利環境之下，仍然能夠轉虧為盈，交出亮麗的業績，其成功關鍵在於高層主管的領導力，深入瞭解問題的根源，面對迫在眉睫的危機意識，並善用組織團隊，提出有效的對策，讓每位職員都能投入重整計畫作出貢獻。他山之石，可以攻錯；有志者事竟成，相信華航今後也能借鏡改革，應可做得更好。