催生福特品牌的魅力 （三）

品牌聯想 醞釀魅力
品牌聯想是指消費者親身體驗品牌後，對其產生特有的感受（feelings）、理解（knowledge）及信心（beliefs）；它包含產品的獨特性、顧客的利益、用途、產品的外觀、生活型態、競爭者與原產國家。品牌聯想必須與品牌的核心（essence）、價值和定位一致。

如賓士汽車，消費者可能馬上聯想到三角星的logo、先進科技、代表德國工藝的尊貴與奢華。BMW代表速度、駕駛樂趣與操控性。Volvo是安全的代名詞。Lexus是「專注完美，近乎苛求（The Relentless Pursuit of Perfection）」；Prius就是hybrids的典範；Toyota是可靠性的象徵。當消費者被問到福特汽車的品牌特色是什麼時？大多數人是一臉惘然，低頭苦思，說不出所以然；莫衷一是，眾說紛紜。

用一個詞或一句話來詮釋品牌的精義是品牌行銷的訣竅（secret），也是眾多品牌企業夢寐以求的憧憬。福特汽車每年花費20多億美金的預算於廣告行銷，如能整合資源，重新釐清品牌核心價值和定位，透過產品、服務、廣告行銷，因勢利導，使消費者對其品牌訴求產生正面聯想。假以時日，持之以恆，必能建立起代表福特品牌的魅力形象。

催生福特品牌的魅力 （二）

福特新車 更勝一籌
福特汽車於2007年9月初，邀請80位分別來自紐約、達拉斯、邁阿密及洛杉磯等城市的非福特汽車的新車車主，參與名為「Swap My Ride」的比較性廣告行銷活動，讓他們暫時擱下自己的新車一週，改換（swapping）駕駛同等級的福特汽車。福特公司共推出11款房車和貨卡車加入這項活動，廣告創意公司JWT技巧性的將此活動，包裝成由第三者所主導的市場研究，俾便參予者能敞開心胸，大公無私，毫無保留的來談論其駕駛體驗及評論福特車的性能表現。大多數參與此次活動的試用者都給予Ford正面的評價，甚至有些車主莞爾而笑的說，後悔買其他品牌的汽車，甚至想保有手上的福特車。

在今年的「Fusion Challenge」活動中，汽車專業雜誌「Road & Track」和「Car and Driver」，分別在華盛頓與洛杉磯邀請汽車專家測試評比福特的Fusion新車，駕駛者對Fusion的評價勝過同級的Toyota Camry與Honda Accord。

汽車專業雜誌對Ford Fusion評價高

人云亦云 品牌失焦
這些正面的評語和測試報告，仍然不足以讓福特汽車吸引更多的消費者上門惠顧，銷售依舊低迷，市場佔有率持續下滑，造成大量的營運虧損；福特的困境與通用汽車和克萊斯勒的遭遇如出一轍。在市場上節節敗退的原因，除了歸諸於：急功近利，行銷掛帥，不圖精益求精、長治久安之道；營運策略失當，頻頻以優惠折價措施換取市場佔有率；勞資關係僵化，被健保福利支出壓得喘不過氣；生產線設計彈性不足，無法因應市場變動的需求。另外一項重要原因是廣告行銷主題多變，品牌內涵、價值，人云亦云；未曾建立起鮮明、一致的品牌特性與品牌聯想，消費者無法清晰、簡明的分辨出美國品牌汽車的特色。

正面、鮮明的品牌特質和品牌聯想(brand associations)能提供購買誘因，有助於消費者的採購決策，給予品牌無形的兢爭優勢。實務研究顯示：消費者購物時，腦中會浮現2-3個目標品牌作為採購的對象；若品牌失焦，排不進候選資格前三名，被考慮購買的機率將大幅下跌到三成以下。

催生福特品牌的魅力 （一）

2007年8月份美國汽車的銷售量，受到國際油價節連攀升和次級房貸所衍生的銀根緊縮之影響，各家車廠銷售成績不如預期。福特汽車重挫14.4%；克萊斯勒下跌6%；通用汽車在祭出多重零利率與購車特價優惠的促銷下，暫且成長5%；車壇常勝軍Toyota，小幅萎縮2.8%；但Nissan與馬自達卻分別成長6.3%和11%。Autodatat的資料顯示：美國本土三大汽車的市場佔有率，從1984年高峰時期的77.4%以後逐步下跌；今年七月份的市佔率，僅剩下48.1%，102年以來首次落居外國汽車之後。

美國汽車 力爭上游
最近幾年，美國本土汽車力求迎合消費者的需求，不斷提升汽車的設計與組裝品質，逐步縮小與日本汽車在質量上的差距。不論從J.D. Power或「Consumer Reports」所公佈的各項調查報告顯示，美國本土汽車的新車出廠品質（Initial Quality Study, IQS）和舊車的可靠性評比（Reliability Rating）皆已大幅改善，甚至一些特定車廠的品質評比已超越日本汽車。

美國汽車的質量評比已非吳下阿蒙，Buick不輸給Lexus，資料來源：J.D. Power

Honda公關活動改善形象

一般業務銷售人員給人的刻板印象，中外皆然：衣著光鮮，打扮入時，花言巧語的說話方式，為了訂單如影隨形，甚至威逼利誘，緊迫釘人，無所不用其極。在蓋洛普的信任度與職業倫理調查中他們經常是名列榜尾。

外電報導：美國南加州的Honda汽車經銷商協會試圖改變業務員給人的負面形象，編列3,000萬美金的廣告公關預算委請行銷公司，從2007年3月起推動一連串有益社區的公益活動，試圖建立起Honda業務員是大眾生活上好幫手的新形象。

穿著淡藍色polo衫的Honda業務員幫民眾洗車，圖片來源：Advertising Age

動員20位穿著淡藍色Honda polo衫的汽車業務員，每個月抽出15天的時間，來回穿梭於經銷點附近的街道：以熱情的態度分送礦泉水給過往的行人、協助剛從購物中心出來的民眾將其採買貨品娤上汽車、在加油站幫忙加油，若是Honda的車主，業務員有時會搶著買單付錢、在Old Town Pasadena支付全天的停車費和送早餐給鄰附近的消防隊員享用等。同時，電視不時播出Honda業務員輕鬆幽默的拜訪客戶及適時伸出援手協助市民處理日常事務的廣告。

半年下來，這些親近民眾的活動帶來相當正面的效果。OTX市場調查公司發現：南加州的潛在購車者，願意考慮購買Honda汽車的消費者增加33%。調查也證實汽車業務員在知識性、信任度和不緊迫釘人等選項有大幅的改進。

到目前為止，這個廣告公關活動對挹注銷售成長並沒有明顯的連動關係，但在油價節節高漲和次級房貸所衍生的信用緊縮的不利因素下，全美各大車廠汽車銷量普遍衰退，Honda與Acura卻仍有1.3%的成長。

任何企圖改變消費者對品牌既有的刻板認知，是件耗時、費力又不討好的系統變革工程。南加州Honda汽車經銷商協會願意編列預算，精心設計公關廣告活動來博取民眾的信任，尚屬罕見。改變消費者對品牌的負面形象，唯有真誠的面對問題，持續不斷的透過產品、服務、公關、廣告與活動來傳達正確的品牌訊息給消費者；說到做到，持之以恆。

他山之石解華航夢魘 （三）

整頓績效不彰，連年虧損的馬航是一個極富挑戰性的project。在Jala之前，馬來西亞政府已經嘗試多位航空和管理專家來把脈急診，但都不見成效。Jala於2005年12月1日接下CEO職務，並在到任9個月交出令人振奮的成績，讓馬航在2006年Q3（第三季）首度出現多年難得一見的好成績，盈餘馬幣2億4千萬(RM240 million)，接著2006年Q4（RM121 million）、2007年Q1（RM133 million）、Q2（RM113nillion）連三季也都獲利，即便2007年Q1的收益也超過2007年的年度目標（RM50 million）二倍多，引起同業、市場觀察家的刮目相看。分析馬航轉虧為盈的成功經驗，可歸納如下要點：

• 釐清問題癥結 執行改革重點
  藉助過去在皇家荷蘭殼牌石油公司的重整經驗，Jala從人員訪談、公司簡報和資料報表很快診斷出馬航的病根。以「止血、獲利」為策略性目標，很快的向董事會提出為期三年的「Business Turnaround Plan – The MSA Way，BTP」，切實執行下列5大變革重點：
  1. 贏得顧客的認同。（ Flying to win customers.）
  2. 卓越優質的營運。（Mastering operational excellence.）
  3. 財務自主。（Financing and aligning our business on P&L.）
  4. 發揮才智與能力。（Unleashing talents and capabilities.）
  5. 擴展同盟。（Winning coalitions.）
  預計：將虧損規模從2005年的 RM1.7 billion縮減到 2006年的RM620 million；2007年獲利RM50 million；2008年獲利RM500 milliom。
  


• 設定議題 跨越部門 參與變革
  結合公司內部各領域的主管、技師和職工及外部的專家、顧問群，組成多個跨部門功能團隊「實驗室（laboratories）」。針對BTP所列五大重點，就如何有效的提升營運績效，增加公司獲利，集思廣益，腦力激盪，提出「營收／獲利（revenue/yields）、飛航網路（network）、生產力（productivity）和成本（cost）」等四大工作重點，並列出一系列具體可行的行動方案。
  


• 落實行動方案 累積變革能量
  其中一個團隊針對每一機位每公里營收（RASK， Revenue per Available Seat Kilometer ）指標，就既有的價格（price）、銷售與分銷（sales &distribution）、飛航網路（network）、排程（schedules）、機隊（fleet）與場站成本（station cost）等固定參數深入研究後，提出諸如：經政府許可，退出獲利不佳、低服務要求的6條國內航線，轉移給新成立、低成本的Firefly子公司經營；增加每公里每位乘客的收益，嚴格執行托運行李重量管制，加收超重行李托運費；精確的區分客層，不再無節制的提供票價折扣。其結果在運量小幅衰退的情況下，RASK從2005年到2006年成長17%，營收增長9億7千3百萬馬幣（RM973 million）。

Firefly航空logo揭幕大會，圖片右邊第一位為Jala。圖片來源：Firefly Airlines

• 專案管理 推動變革
  每一行動方案皆訂定明確的工作進程與目標，以專案管理的方法，把對的人安置在對的位置，讓他們在適當的時間點為BTP作出積極的貢獻。時時檢討工作成果、調整進程目標，不斷改進，止於至善。
  


• 分享成果 激勵士氣 驗收績效
  定期的管理會議，每位專案負責人提出成果報告，分享對BTP 與損益（P&L）的貢獻。激勵士氣，表彰績效卓著的同仁，創造成功在望的氛圍。同時讓心存疑慮、被動因應的旁觀者，能見賢思齊，積極投入重整行列。
  

馬航在油價不斷高漲的不利環境之下，仍然能夠轉虧為盈，交出亮麗的業績，其成功關鍵在於高層主管的領導力，深入瞭解問題的根源，面對迫在眉睫的危機意識，並善用組織團隊，提出有效的對策，讓每位職員都能投入重整計畫作出貢獻。他山之石，可以攻錯；有志者事竟成，相信華航今後也能借鏡改革，應可做得更好。

他山之石解華航夢魘 （二）

馬航公司 歷經滄桑
馬來西亞航空的前身成立於1937年10月2日，由利物浦海洋輪船公司（Ocean Steamship Company of Liverpool），新加坡海峽輪船公司（the Straits Steamship of Singapore）和皇家航空（Imperial Airways）向海峽殖民地（Colonial Straits Settlement）申請成立，定期往返於檳城與新加坡。

1947年4月2日成為國家航空公司。1963年馬來西亞聯邦成立後，公司更名為馬來西亞航空公司Malayan Airways Limited (MAL)。1967年隨著新加坡退出馬來西亞聯邦，再次更名為Malaysia-Singapore Airlines (MSA)。MSA在1972年因新加坡與馬來西亞政府間的合作分手，被分割成新加坡航空和馬來西亞航空兩家公司。MSA每天承載48,000多位旅客，飛航世界6大陸塊100個航點。

病急求醫 妙手回春
馬航如同世界上大多數的國營航空公司一般，組織鬆散，士氣低落，管理不當，競爭力衰退，績效不彰。隨著天空開放，勞工薪資飆漲，油價迭創新高，馬航的營運更是雪上加霜，虧損連連，難以遏止。營運資金嚴重不足，到2005年12月，手上剩餘資金不足以支應往後三個月的正常營運，政府也不再挹注資金紓困，隨時有倒閉的風險。無計可施之際，馬航向外求救，找皇家荷蘭殼牌石油公司的資深主管依德利斯 嘉拉（Idris Jala）前來解危。48歲的Jala是航空界的門外漢，毫無經營航運事業的背景與歷練，但有輝煌的企業重整經驗，成功整頓殼牌石油公司旗下多家經營不善的子公司。

重整馬航的推手Idris Jala。圖片來源：馬航

他山之石解華航夢魘 （一）

華航CI-120班機在琉球那霸機場的漏油火燒機事件，引發全球對波音737型客機的全面大特檢。愈來愈多事證顯示，波音737型客機在設計或製造上可能有瑕疵，其他航空公司也已發現多起類似螺絲脫落的情形。2007年8月30日，日本國土交通局的航空鐵道事故調查委員會（ARAIC）召開記者會宣佈：普查日本國內737型客機，發現全日空航空今年1月購自波音，飛航時數僅一千三百小時的737-700型客機，前翼縫條的止擋螺絲少了墊片。這出問題的螺絲未曾維修或更換過，懷疑波音公司在組裝時並未裝上。日本請求美國聯邦航空總署（FAA）查明原因，並儘快採取對策。

螺絲設計不當，可能是華航那霸機場火燒機的元凶。 圖片來源：ARAIC/UDN

華航失事 診斷真相
華航火燒機事故調查的重點，可望轉向飛機設計瑕疵。若最後證實波音公司設計不當，華航可望從後勤維修保養拙劣的指控嫌疑之中脫身。華航從開航至今，平均每2.5年就發生一次重大的飛安事故，國際飛安調查評比總是吊車尾。改善飛安紀錄、提升管理效能仍是華航公司上下急待努力的課題。「急診華航高失事率的症候」一文中提到華航浴火重生，須真誠面對問題，大刀闊斧的加速變革。他山之石，可以攻錯；茲將馬來西亞航空如何擺脫連年虧損的成功故事，供華航落實飛安改革的參考（benchmarking）。

急診華航高失事率的症候 （三）

病入膏肓 急診求生
華航飛安症候已病入膏肓，學者專家紛紛指出病根所在，連華航內部人員也知之甚詳。如同美國三大本土汽車公司一樣，若諱疾忌醫，逃避現實，因循苟且，得過且過，終將面臨競爭力衰退，市場流失，難逃被競爭對手併購的噩運。

診治華航高失事率的症候，最重要的是以真正的企業化經營來取代官僚文化系統，如下四點：

1. 改造董事會。以國內外的會計、財務、管理、飛航專家取代酬庸、不適任的董事。成立各種公司治理委員會，依公司設立宗旨（mission）和核心價值（values）來治理、監督組織上下的運作。



2. 強化高階主管的領導力。領導就是在關鍵時刻作出最佳的決策，釐定明確的方向與目標（vision and objectives）。在董事會授權下，公司最高領導人應為組織擘畫未來5-10年的經營方案，中階主管責負具體化執行方案。



3. 中階幹部要有執行力。將最高主管的經營方向具體化，推出一系列具體可行的執行計畫與管制方案，訓練基層幹部與第一線服務人員來確實執行。



4. 基層人員要有生產力。生產力就是獲利力，是以最少的資源投入來產出最大的收益。第一線人員確實依SOP執行日常工作，巨細靡遺，毫不鬆懈，小至一顆螺絲釘或與顧客簡短親切的寒喧皆能落實，定時回報工作成果。

華航歷經滄桑，必須破釜沉舟誠懇面對問題。以非常手段來破除積弊已久的官僚文化，主動尋求如新航等適當的外援，有效改組董事會；以真正企業化經營的制度，讓組織內各階層人員擔負起應負的責任（accountability），賞罰分明。方能脫離飛安不斷和經營不善的夢魘，欣欣向榮。

在日本強烈質疑華航維修缺失之餘，誠盼這次火燒飛機的教訓是浴火重生，燒出華航未來成功的一絲曙光。

華航47週年慶，林志玲率領空姐展現新制服。圖片來源：東森新聞網

急診華航高失事率的症候 （二）

篳路藍縷 創業惟艱
華航是國人企業由小變大的成長縮影，自1959年12月16日以兩架PBY型飛機和40萬元台幣開航以來，篳路藍縷，苦心經營，但上下齊心，鬥志高昂，目標明確。70年代以後隨著台灣經濟富足，市場持續開放，國民所得提高，消費能力增強。華航掌握機會，逐步壯大根基，擴張成長，終於在1993年2月26日股票正式掛牌上市，營運邁向新的里程碑。如今華航擁有波音、空中巴士等各式新型飛機共68架，逾40條客貨運航線，飛往全球44個大城市，員工總數9,879人，遺憾的是企業形象欠佳。

官僚文化 公營陋習
華航組織規模快速擴張，人員大幅成長，但董事會功能不彰的陋習難改，官僚文化當道，組織鬆散，學習停滯，管理無效，人才凋零老化。企業體質未隨著規模增長而同步調整，墨守成規，難以採用新思維來面對21世紀的競爭，時有品質瑕疵或飛安意外頻傳的困擾。

華航事故不斷，退休機長公開投書指出公司沒有老闆，群龍無首，烏合之眾；電視名嘴點出華航公婆過多。董事會冗員充斥，聽命行事，董事名位成為酬庸退休高官的禁臠。坐領高薪，無法依公司治理的準則有效經營。高層主管為保官位未能將心比心，視公股為民脂民膏的血汗錢，發揮道德良知替公司做出正確的決策。同屬官股佔多數的新加坡航空，卻能在缺乏資源與市場奧援的環境下創出傲人的績效，而華航為何做不到呢？

急診華航高失事率的症候 （一）

華航又出事了，一架編號B-18616的波音737-800型客機，於2007年8月20日上午降落日本琉球那霸機場後不久，油箱被鬆脫的螺絲刺破，瞬間大量漏油，煞車高溫引起冒煙燃燒，不旋踵大火吞噬整架飛機，燒得面目全非的China Airlines機身殘骸與梅花logo畫面，透過新聞媒體的即時傳播，華航飛安事故再次登上國際新聞版面，讓國人心酸汗顏。幸好機組人員因應尚稱得宜，安全迅速撤離所有乘客，全機無人傷亡，算是不幸中的大幸。

華航CI-120客機在那霸機場陷入火海，機上乘客倉惶逃難。圖片來源：SINA新聞網。

空難事件層出不窮
華航的飛安紀錄總是令人詬病，檢視其空難歷史，從1969年1月2日Douglas DC3編號 B309航機，在台東縣大武山撞山，造成24位機組人員罹難起到2007年8月20日止，共有16次重大飛安事故，平均約每2.5年就發生一起，其中尚未包括一些未被媒體披露的意外事件。飛安事故除了造成無數的家庭破碎、生命財產損失，賠上寶貴的企業形象和國家名聲外，更是華航揮之不去的夢魘。

飛安排行 列名榜尾
2007年3月德國航空專業雜誌「AERO International，國際飛航」，依1973年 以來航機墜毀架數、意外死亡人數、飛安事故件數、德國飛安組織JACDEC （Hamburg-based Jet Airliner Crashes Evaluation Centre）統計數據等，公佈2006年全球主要50家航空公司的飛安評比報告，華航排名47，幾乎吊車尾。在燒得慘不忍睹的華航機身，經全球實況轉播及日本媒體窮追猛打式的負面報導之後，排名將更加雪上加霜。

鬆脫的固定螺絲，刺破油箱造成華航CI-120班機瞬間燃燒爆炸，圖片來源：聯合新聞網