微軟東施效顰徒勞無功 （二）

除此之外微軟還複製Apple Retail Store出名的Genius Bar概念，徵召155位軟體應用專家，施以一週密集的短期特訓後，分派到Best Buy與Circuit City零售店充當Microsoft Guru，指導或回答消費者有關微軟軟體使用上的問題，改善軟體使用經驗，提昇銷售業績。

為不讓iPod 一技獨秀，微軟於2006年11月推出Zune來抗衡，但銷售先機喪失在前，產品設計笨拙在後，雖投資大筆廣告行銷預算來拉抬知名度，氣勢始終不如iPod。上市迄今兩代產品總銷量僅250萬台，與Apple iPod 單季可銷售1,100萬台不可相提並論。8月微軟又推出擁有無限下載功能的第三代Zune，媒體鋒頭仍被9月9日市場普遍認為了無新意的Apple「Let’s Rock」iPod 發表會蓋過。

企業如同人類一般他是個有機體，內部由企業文化、核心價值、創新精神、組織制度等形塑而成的DNA，深深左右企業外在的作為。Steve Jobs蘊育出蘋果公司獨特的營銷模式，不是他人能夠隨意抄襲模仿。有時分身雖然能夠激起市場陣陣漣漪，贏取消費者短暫的目光，終將難和本尊抗衡；唯有依品牌的DNA以四兩撥千斤的功力（leverage），發展出有特色的經營模式才有可能超越。東施不是西施，微軟仍是微軟。

微軟東施效顰徒勞無功 （一）

蘋果公司（Apple Inc.）為突破Wintel的市場壟斷，除了不斷地更新Mac電腦的軟硬體功能外，自2006年迄今持續在美國、加拿大、英國、澳洲、紐西蘭、日本等重點市場，針對PC與微軟公司的軟體缺失及市場行銷活動，聘請John Hodgman（飾演 PC）與Justin Long（飾演 Mac）擔綱，逐一推出Get a Mac的Mac vs. PC廣告，將蘋果電腦穩定、速度快、不會任意當機、中毒、被惡意攻擊等特色詳加闡釋，配合Apple Retail Store的獨特消費體驗，全球iPod與iPhone熱賣的月暈效應（halo effect），Mac電腦銷售迭創佳績，公司市值屢攀新高，北美市場佔有率超過14%，全球8%；成功的交叉營銷模式（cross-selling）成為競爭者仿效學習的對象。

Mac vs Bloated PC的廣告畫面

Bill Gates粉墨豋場試圖降低Mac vs PC的廣告衝擊

上市迄今微軟Vista作業系統，市場反應出奇平淡，銷售未如預期熱絡；為扭轉傲慢自大的負面品牌形象，提升Vista的市場接受度，微軟公司除積極修正Vista作業系統的輕微瑕疵，提升系統的穩定度與相容性外，在CEO Steve Balmer主導下，特別編列3億美金的廣告預算，找來喜劇演員Jerry Seinfeld與Bill Gates在廣告中說明微軟產品的優點，試圖降低Mac vs. PC廣告的負面衝擊。在「Shoe Circus」與「New Family」兩支廣告片中，Bill Gates與Jerry Seinfeld以幽默逗趣的對話與誇大的肢體動作，詮釋微軟將勇於面對市場批評並提供未來軟體發展的遠景；這些無俚頭式的廣告，專業媒體的評論不佳，草草提前結束。

汽車產業的前瞻思維 （五）

汽車產業自創品牌談何容易，這是任重道遠的挑戰，嚴凱泰有鑑於此準備成立集團總管理處，整合人力、財力、物力等資源，集中心力開發自有品牌，拓展市場。新裕隆集團應是一家顛覆傳統瀕臨市場的明日企業（market-facing enterprise），當務之急是籌組一個頂尖專家的策略性智囊團（brains trust），包括品牌董事、市場營銷執行長（CMO）、品牌經理、大陸事務、工程技術、諮詢顧問等；研擬具體可行的策略，確保達成自創品牌的目標方案，先為新裕隆集團蓋好屋頂（top management），履行管理承諾（management commitment），與組織既有的主管充分溝通全新的價值觀，推行新政，分擔領導的責任。由顧客觀點（customer focus）引燃全體職工的熱誠激情（enthusiasm），聖火永續。組織變革之後，超越Lexus的巔峰，準備演出一場華人品牌的歷史劇。9月5日吳舜文女士追思禮拜備極哀榮，嚴凱泰一句：「Say goodbye to my mom」贏得眾人的淚水，渴望新裕隆浴火重生。

如在策略上採用多品牌政策，一開始就要做對，須注意將血統特質相異的品牌DNA導引到優生的（eugenic）經營系統之中，取長去短，新陳代謝：增加新血輪（new blood cells），避免劣質遺傳，漩入惡性循環的陷阱，欲振乏力。懇請外界專家客觀評鑑改造公司總體的組織，擬定策略、願景，脫出傳統廣告促銷的巢穴，Advertising is a key part of marketing, but far from being the sum total of it. 組成驍勇善戰（brave and skillful in warfare），攻城掠地的品牌總體營銷先鋒團隊，在海峽兩岸練兵，進而轉向未來的大環境與國際市場接軌。

比上不足 比下有餘
西方列強諸國發展汽車工業已逾百年，際此全球汽車產業重整的好時機，我們不禁要問：如果我們比上落後60年，不足之處為何？需要多久才能迎頭趕上？如果比下（大陸、印度等）領先20年，還剩多少餘力？如何與印度的低價車競爭？如何在激流中安全航行？其實Toyota並無不可告人的絕招特技（exquisite stunt），腳踏實地，站穩馬步，才能行遍天下。不斷的檢討改進，知彼知己，開創致勝的新局。

汽車產業的前瞻思維 （四）

氫燃料電池緩不濟急
節能減炭，愛護地球成為全球的共識，美國政府強制要求各車廠在2020年前，平均油耗必需達到每加侖35英哩（mpg）的目標；歐洲執委會（European Commission）規定2012年車廠每公里二氧化碳的排放量需小於130克。使用再生能源的氫燃料電池汽車，只會排放水而沒有危害地球的廢氣，是解決此難題的最佳方案，雖有少量Honda FCX Clarity與Chevrolet Equinox的原型車供特定的消費者測試，但燃料電池的技術與售價，加氣站等基礎設施的不足，15 – 20年之內無法普及。

Honda FCX 氫燃料電池原型車

圖片來源：New York Time

過度時期，使用石化燃料的內燃機引擎仍將主宰市場；福特與VW分別開發新一代的高效能內燃引擎，或利用汽缸內燃油直接噴射，或利用渦輪增壓，或精準的調控汽門開合的時間等技術，在不增加油耗前提下，讓小引擎得以產出大引擎的馬力與扭力。8汽缸大引擎可以被6缸或4缸高效引擎取代。Toyota於2001年領先同業推出Prius油電混合車，獨領風騷，但在高速公路的油耗表現仍比不上柴油車。GM、Daimler和BMW共同合作針對Prius的缺失，加速研發採用鋰電池的新一代雙模plug-in技術。Renault-Nissa-NEC同盟開發高效能發電動車，日產預計於2010年在美國上市，性能直逼V-6的汽油引擎，充電一小時可跑160公里。

裕隆汽車 自創品牌
欣聞台灣第二代企業家嚴凱泰先生最近投資自創品牌事業，如採用TBM原則，裕隆公司可善用歷史資源，籌組B2B、B2C兩組品牌經營團隊，加強內部員工（內部顧客）的自主意識（ownership）再賦予權能（empowerment），在正確策略領導下，逐步醞釀出優質的品牌文化；安內攘外，繼而搏得外部顧客的滿意與忠誠，順利進入新紀元（a new era）。

裕隆集團市值超過2,000億元，創立於1953年迄今已有55年的歷史，係台灣工業界自創品牌的先趨（vanguard），在技術開發和人才培育方面具有領導地位。22年前（1986年）推出國人自製的第一輛轎車「飛羚101」，因日產的強勢威脅（threat），不得不暫停發展，未竟全功，誠屬遺憾。嚴凱泰奉母之命返台後，推出的Cerfiro讓裕隆重振聲威；期待更上一層樓，最近投資開設一家納智捷汽車公司，研擬推出以Luxgen命名的品牌汽車，定位為豪華、智慧，初期的車款包括轎車、休旅車，再進一步發展電動汽車，但須做到節能省油。

汽車產業的前瞻思維 （三）

知名度不等同品牌
百年品牌福特與通用汽車在美國已是家喻戶曉，為何被專業媒體評鑑為優質的汽車，而未能贏得消費者的熱情擁抱，同等級房車的銷售實績總是落後於Toyota、Honda之後。辛苦建立起來的品牌形象如Taurus，不知珍惜未用心經營，停產下市後又重出江湖，品牌價值難以建立。知名度不等於品牌，福特與GM汽車未能有效提出一個能讓消費者認同的品牌訴求（appeal），福特品牌是什麼？消費者內心迷惘不清沒有明確的答案，可能連福特職工也有類似的困擾。經營品牌除了有形的產品屬性（tangible attributes），如用料、組裝品質、內外觀的造型設計，符合消費者的需求外，抽象無形的品牌特質（intangible attributes），如形象、身分表徵等能讓消費者引起共鳴，清楚聯想，俾便列入消費者採購參考名單內。

持續改善的企業文化
日本汽車為何能夠以後起之秀，戰勝車壇前輩贏得消費者的喜愛，背後原因就是能夠持續精進地奉行卓越的企業文化，新商品從設計到上市銷售經過無數次的自我改進以臻於完美。反觀歐美車廠最高負責人的經營思維偏重市場和財務，未能實事求是，持續改善，利用幾個出眾的車款，如Chrysler的300M或福特汽車的F系列Pickup，來延緩龍腫老態的企業體質，景氣下滑時則弊病叢生，競爭力嚴重衰退，陷入經營困境，苟延殘喘。

汽車產業的前瞻思維 （二）

簡化品牌 整合行銷
多品牌策略曾經讓GM汽車輕易擊敗福特汽車成為美國車壇的霸主。早年三大汽車瓜分美國市場，通用汽車以大宗消費商品的模式來經營汽車市場，推出GMC、Chevrolet、Buick、Old Mobile、Pontiac、Saturn、Cadillac、Hummer、Saab等品牌來滿足不同消費層的需求，讓旗下的品牌相互廝殺，進而擴大市場規模。石油危機，讓日本及其他汽車得以趁勢進入美國市場，外國汽車以省油高品質擄獲美國消費者的青睞，導致本土車廠的市佔率逐步下滑，營收獲利衰退，無法支應每一個品牌每年上億美元的廣告行銷費用，退而縮減調整品牌組合。福特汽車先後賣掉Martin Aston、Land Rover與Jaguar，而Volvo品牌未來是否留在福特旗下仍待評估。GM停產Old Mobile，待價而沽Hummer，重組旗下品牌成三大銷售體系。反觀Toyota汽車以定位清楚的Toyota（大眾化）、Lexus（奢華）與Scion（入門）三大品牌全球迎戰GM而不遜色。

開發世界車分享資源
全球每年約銷售7,000萬輛新車，主要來自日本、美國、德國、法國等汽車集團及其同盟伙伴。美國汽車的管理模式類似地方分權，品牌與品牌、各國分公司之間各行其是，獨立設計開發新車，重複投資，資源分散，間接壓縮獲利空間。日本汽車的產品開發與廣告行銷統籌由日本總公司主導，類似中央集權，各海外地區再依當地國情民風特色逐一調整因應。Toyota汽車的成功，刺激品牌車廠加速結盟合作，不論集中聯合採購或開發共用車種底盤，如法國雷諾汽車與日產橫跨歐亞兩洲的合作；Porsche與VW的結盟；福特汽車以世界車的概念來設計新車，全球使用通用的底盤，分享模具，節省開發費用，縮短上市時間，提升產品競爭力。

汽車產業的前瞻思維 （一）

亞洲車廠紛紛崛起、週期性的經濟衰退、信用緊縮、能源短缺、油價高漲、環保意識抬頭等諸多因素相互糾結，衝擊消費者購車的習慣，大幅度地改變汽車產業的生態，故經營者必須調整經營思維，茲將最近5 - 7年汽車產業的蛻變與未來趨勢彙整如下：

質優小車 市場主流
小型車內裝簡陋、配備陽春售價便宜，被美國人認為安全性不夠，是剛出校門的社會新人與普羅大眾低薪家庭的代步工具。美國三大汽車廠因小車毛利微薄而拱手退出市場，經營高獲利的大型休旅車與Pickup；資料顯示小型車才是市場主流，佔據全球市場的60%，大型車僅佔15%。2007年BMW集團三個品牌（BMW、MINI、Rolls Royce）共銷售150多萬輛汽車，小型車合計超過94萬輛。油價高漲，環保意識抬頭，一些嬰兒潮世代的多金客紛紛捨棄奢華的大型車，移情別戀於設計精美、安全可靠的質優小車。當大多數車廠因景氣下滑華業績衰退時，以小車見長的Honda汽車仍穩定成長，旗下Civic、Accord、CR-V皆是市場上炙手可熱的搶手車款。小型車仍然有利可圖，福特汽車在CEO Alan Mulally 強勢主導下，於2008年7月宣佈改弦更張，揚棄以大型SUV與貨卡車為主的產品策略，計畫投入10億美元資金來轉換3個北美貨卡車工廠，將陸續推出6款歐洲設計的質優小型車來滿足市場的需求，祈使北美公司能於2010年轉虧為盈。

優質小型車人見人愛

圖片來源：Mini Car

全球分工 降低成本
汽車工業屬於資本與技術密集的產業，一部汽車從產品構思、市場調查、設計開發、生產組裝、上市銷售，所需費用動輒超過10億美元以上。為降低風險，縮短上市時間，利用extended enterprise的模式整合下游供應鏈，協同開發新產品，各品牌車廠間競爭又合作，截長補短，分享資源。八月初華爾街新聞報導Chrysler為填補產品線的不足，商議Nissan代工生產小型車，日產則委託Chrysler組裝大型貨卡車。市場也盛傳Chrysler針對歐洲與北美的市場需求，將洽尋中國奇瑞汽車、義大利Fiat或印度TaTa代工生產小汽車。2003年BMW委由奧地利Graz的Magna Steyr代工生產第一代X3休旅車。不讓Toyota Prius專美於前，GM、Daimler和BMW合作共同開發新一代雙模油電混合技術。

奧會的品牌廣告學 （二）

奧運會賽期間，全球有超過53億的人觀看轉播；中國13億人口中有96%的人收看中央電視台的獨家轉播；在17天3,600小時的轉播中，美國NBC電視台創下2億1千4百萬人次的收視佳績，打破1996年亞特蘭大奧會的收視人數，為NBC帶來超過10億美金的廣告收益。成為奧會全球贊助廠商所費不貲，但品牌形象（brand image）能被全球53億消費者認知或接受，超過7千萬美元的贊助費應當值回票價。

ETO專業品牌顧問師指出，成為Worldwide Sponsor或Partner僅是站上國際舞台的第一步，若要發揮廣告的效益，品牌信息仍需結合奧運精神與東道國的人文民風特色，在會前前3 – 6個月、會賽期間及會後，結合網路與社交網站舉辦主題活動（activities），製作CF或廣告在國家與區域級媒體播放，方能有效的將品牌訊息傳達給收訊者，贏取消費者的注目與品牌回想（recall），進而促進消費。

綜觀台灣今年三家無線電視台的奧運轉播，非專業報導，台詞輕佻，任意截斷精采比賽內容，插播與主題不相襯的廣告，視聽大眾怨聲載道等負面現象，廣告效果（adstock and dagmar）大打折扣，得不償失為人詬病。

北京的專家們估算此次奧運有形的經濟收益約為700於億美元，包括商業推廣、贊助活動、廣告、奧運會行銷、場館建設、門票、電視轉播等合計約為717.06億美元；其中直接收入為419.32億，間接收入297.74億，最大一筆收益是國際奧委會支付的電視轉播費8.3億美元，其次是京奧會的收入4億，市場開發收入3.34億，門票1.4億美元。上述收益係從2003年至2010年期間之總收入。

奧會的品牌廣告學 （一）

奧會五環會旗在樂聲中緩緩降下，聖火暫熄，為期17天的北京奧運會於8月24日晚上在驪歌聲中圓滿畫上句點，東道主中國名利雙收（to achieve both fame and wealth），在總數302面金牌中贏得51面，超越歐美體育強國，一洗東亞病夫的惡名；舉國上下一片祥和歡樂，沒有血腥暴力的恐怖事件；會賽有聲有色，賓主盡歡，全球有超過53億的人口觀賞電視轉播，超越亞特蘭大、雪梨、雅典的前例，成為奧運會賽的經典佳作。競賽場上各國頂尖好手全力以赴爭奪個人佳績與獎牌，場外各品牌廣告贊助商，卯足全力爭取收視觀眾的關愛目光。

2008年京奧是品牌業者建立全球形象的重要舞臺
圖片來源：北京奧會官方網站

四年一屆的夏季奧運可謂全球的盛會，吸引世界各國競相參予，媒體、網路、電視、比賽場館與選手村，無不是傳遞品牌訊息的絕佳載體，商業影響力無遠弗屆，與世足賽（World Cup）、美式足球超級盃（Super Bowl）、奧斯卡頒獎典禮（Oscar）被行銷業者視為千載難逢的行銷舞台，經營得當名不見經傳的新創品牌或亟欲站上國際舞台的地域品牌，得以快速建立全球品牌形象（impression），精明的品牌業者無不使出渾身解數，試圖擊敗對手成為奧會官方的全球贊助者或合作夥伴。京奧有12個全球贊助廠商及51個合作夥伴，聯想（Lenovo）集團是唯一的本地全球贊助廠商，並在奧會官方授權的美國NBC電視台，不惜砸下重金託播廣告，意圖跨出中國區域市場，營造出與GE、Samsung、Panasonic等並駕齊驅（to be equal）的國際企業形象。