2008年7月30日 星期三

GM沿街叫賣品牌 (二)

多品牌策略難為
以往呼風喚雨,意氣風發的汽車大王,會陷入今日進退維谷的困境,探討原因為:輕忽日本競爭對手;過多處置不當的轉投資;經營者忽視長期的技術研發與競爭力提升等,其中多品牌競爭策略耗費集團過多的寶貴資源。

多品牌策略通常是消費性商品業者慣用的競爭模式,針對不同的市場需求,研發多個相異的品牌或延伸品牌(line extensions)來卡位,積極迎戰競爭對手,從而擴大市場規模。汽車商品屬耐久財(durable goods),一部汽車零配件上萬個,從創意構思、商品設計、生產組裝到上市銷售的過程,需要3-5年的籌劃,加上廣告行銷與5 - 10年的售後服務保固,整個過程冗長複雜,資金與人力需求龐大,遠非洗髮精或餅乾所可比擬。GM並不善於經營品牌,旗下品牌除了Hummer、Cadillac外,其他品牌定位與個性不夠明確,無法引起消費者共鳴花錢惠顧,故而以折價促銷。


拯救GM汽車,Hummer品牌待價而估,尋找買家

圖片來源:Wikipedia

多品牌的汽車競爭策略並非完全不可行,必要條件是財務必須穩健,各品牌擁有鮮明的品牌個性,一旦滯銷將陷入財務黑洞而無法自拔。福特汽車CEO Alan R. Mulally洞悉其中的端倪,從本務實,上任後積極拍賣Aston Martin、Land Rover、Jaguar等品牌,外傳也考慮開價賣掉Volvo,專心經營Ford、Lincoln與Mercury等品牌;現階段體質調整得宜,營運前景在美國本土三大汽車已漸獲得華爾街的重視。成就非凡的Toyota力圖精進,GM沿街兜售品牌,何時再能反敗為勝(to turn defeat into victory)。

2008年7月29日 星期二

GM沿街叫賣品牌 (一)

持續高漲的油價噩夢,威力不減的次級房貸風暴,晦暗不明的經濟前景,加上欲振乏力的股市等因素相互糾葛,重創全球汽車市場。台灣車市今年上半年僅售出13萬2,000多輛,比去年同期減少3萬9,000量;預估全年僅有26萬輛的實績,約為2005年的一半。同期美國市場衰退10.5%,推算全年銷售量跌到1,430萬輛,導致15年來的新低紀錄;6月份北美汽車銷售除了Honda汽車逆勢成長1.1%外,其他各主要車廠皆大幅衰退,甚至連車壇新秀Toyota也滑落21%,美國本土三大汽車則呈現18 – 36%不等的下跌。

GM經營 不如豐田
GM汽車旗下擁有Cadillac、Hummer、Saab、Chevrolet、Pontiac、Buick、GMC、Saturn等八大品牌,2008年迄今在美國市場業已衰退16%,六月分業績在零利率促銷的誘因之下,勉強保住買氣,共售出260,457輛,但仍比同期下跌18%。2000 - 2008年間,八大汽車品牌除了Cadillac逆勢微幅增長外,其餘皆下跌,美國市場占有率剩下20%不到;擁有13,000家經銷商。市場第二大品牌豐田汽車,Toyota、Lexus、Scion等三個品牌共有1,228個銷售據點,6月份賣了193,234輛。從廣告投資,門市經營,產品開發等指標來評估營運效益,GM遠不如豐田汽車。



市場丕變,財務拮據,GM掙扎求生

圖片來源:New York Times

7月初GM汽車的股價,自1954年以來破天荒的首次跌破10美元,引起華爾街的錯愕(startled),分析師估算以GM每月耗費10億美元現金的速度,到2009年底將用盡手上現款與額度,若不儘快籌措資金備用,破產宣告將指日可待(can be expected in a few days)。面臨嚴峻的考驗與拮据的資金,7月7日華爾街日報揭露除了眾所周知的Hummer品牌外,GM高層正在思考停售或拍賣旗下其他的品牌,再度關廠、裁撤數千個白領工作職位,降低主管的紅利等權宜措施,來換取更多的營運迴旋空間。

2008年7月25日 星期五

斑馬總統與美女局長(二)

作者:沈乃山

真金不怕火煉,事實勝於雄辯;馬英九正人君子,青出於藍,一塵不污(不沾鍋),堂堂正正,氣宇軒昂的個人品牌特質,長期篤行正字商標的法則(rules),有如固若金湯的防火牆,無懼於池魚之殃。馬總統並非無所不知(omniscience)、無所不能(omnipresence)的萬能先生(jack-of-al-trades),但須具有真知灼見(real knowledge and deep insight)的領導統御能力,以國民黨之子的桂冠,責無旁貸地改造KMT,與全民分享榮耀。

一群愛錢嗜權的綠林好漢已經下野,最壞的情況將可扭轉;馬總統的政見有如開出去的支票,必須設法兌現(delivery),對全民的承諾(promise)是希望的願景,也是施政的使命。劉揆轄下一群學養俱佳的精英閣員自必規劃出整體治國的解決方案(total solutions),頂級學者專家的經院哲學(scholasticism)應用妥當可得到神奇的影響力(divine power),如導正視聽,回歸理性,激起清流,統一異見,恢復正統,創新倫理,演譯真理,堅定信仰,啟迪智慧等。讓反對黨無懈可擊(flawless),雞蛋裡挑不出骨頭來。選民選出好人來做官,但也要做出好事(performance)。賢能而拙於作秀的官員仍是好官;只作秀,不做好事的才是劣官。

品牌台灣是藍綠一致認同的全民共識,以民主取代民粹(populism),有利於塑造台灣成為品牌烏托邦(Utopia),讓台北成為華人品牌的聖城(holy city),其實老共也知道「Chinese Taipei」與「Taipei, China」的品牌價值差異。

肇因於府院的隔閡,溝通的遲滯,史局長累得好像馬前卒(pawn),周旋異域,勇於跨刀開鑼,往往吃力不討好;總統府吹的另一把號,總是老神在在慢一拍,自說自話,緩不濟急,如同馬後炮(belated action)。如此這般的混亂系統,缺少必須的團隊精神(esprite de corps),由上而下的命令指揮系統與由下而上的資訊報告系統,以及各部會之間橫向的溝通管道,如一時之間尚有障礙未除,請即架設戰時急用的倍力橋,務必有效溝通。

馬先生的光環太強,不宜退居第二線在幕後打燈光,頻頻微服出巡(to take a tour in mufti),也要集思廣益,廣納天下英雄豪傑的諤諤之言;禮賢下士,敬老尊賢;謝謝指教之後,不再我行我素。TBM猶如台灣全民新價值觀的範本,必要時召開國是會議,擬定永續安治的百年大計。新政府高層請勿再官言官語,高深莫測,故弄玄虛(mare’s-nest),書本上已有的know-how並非金科玉律,不足以應付眼前的困境,愛拼不會贏,唯有以智取勝。

2008年7月22日 星期二

斑馬總統與美女局長(一)

作者:沈乃山

馬上就好正是全民的期待,勿論白馬或黑馬,跑得快的就是好馬。其實馬總統與史局長可以參照TBM(品牌總體經營)的模式,快速建立起卓越的新政府品牌形象,以點線面體的步驟,睿智的策略取代前朝詭譎的權謀;把馬上好的口號改為馬上一定好,將口水變成口樂(coke),阻力化為助力,整合全國資源,讓人民有一個嶄新的體驗,施政轉向良性發展,諸多問題必然迎刃而解。

政策不明,方向未定,領導無方,執行無力;一府二院(行政院、立法院)加上KMT四頭馬車必須緊急會診快速整合,否則不白不黑的斑馬或是綠營所謂的「笨馬」,馬馬虎虎的形象延續下去,原本能跑的駿馬也將變成四不像的怪獸。藍綠依舊對峙,全民自力抗膨,美日強調本國利益,中共採取兩手政策,兩岸關係難分難解;加上全球股市急遽下滑,激起民怨,一時之間難以收拾,綠民唱衰台灣之餘,又喊出「馬政府危機」的聲音。

新聞局是馬政權的市場行銷部,史亞平局長是CMO,肩負品牌管理、廣告、公關與促銷之責。際此關鍵時刻,更須穩扎穩打,不慌不忙;依據馬總統的政見(political views)與劉院長的政策(a policy)與執政藍圖,按部就班(SOP)地對全民展開宣導(to announce)。以精粹巧思(leverage)的手法,凸現馬先生長期不敗的正派品牌魅力,脫下藍袍,褪去顏色,提供純金馬(99.999%含金量)的質量保證,和水晶馬的策略透明度,展現遵奉民意(popular sentiments)的決心,推行法治民主的核心能力(core competency),取得全民的擁戴和國際的尊崇。

2008年7月16日 星期三

服務導向的品牌營銷

當電視劇情步入高潮時,畫面突然跳出不相襯的廣告,粗暴地打斷收視觀眾的興致,干擾閱聽人的作息步調,消費者對這突如其來的廣告多半心生不滿,感到扼腕無奈,選擇逃避;廣告訊息無法有效傳達給消費者,成果大打折扣。難怪Unilever創辦人利華休姆(Lord Leverhulme)的名言:「我花在廣告上的錢有一半是浪費掉的,可麻煩的是,我不知道是哪一半。」能引起廣大品牌行銷業者的共鳴。

面對此問題前衛的行銷專家提出有意義的營銷(marketing with meaning)對策,針對消費者的迫切需求,提出解決方案,吸引讓消費者自行上門體驗,而留下良好的品牌形象,將每一分廣告費都用在刀口上。

譬如近年品牌與國際知名度快速竄升的韓國三星電子,自2007年7月起陸續在洛杉磯LAX、紐約JFK和LaGuardia LGA、達拉斯DFW、Orlando MCO等重要國際機場,設置免費的行動設備充電站,讓等候登機的旅客疏解候機之苦,稍事休息之餘且能將個人的行動設備,如筆記型電腦、手機、iPod等充足電,繼續下一個旅程。Samsung此舉不僅解決商務人士旅遊在外充電不足的困擾,更強化品牌形象,拉近與消費者的距離。

三星位於機場內的免費充電站

圖片來源:USA Today


紐約時代廣場每日人潮川流不息,為觀光客必經之地,是世界上最佳的戶外廣告據點,寸土寸金,廁所方便成為外出旅遊人士的夢魘。2006年11月起的年終購物季,Procter & Gamble的Charmin品牌在此設立專人清理的免費廁所,提供路過行人方便解手,獲得如廁人對P&G品牌的好評。

廣告行銷的目的是在贏得潛在顧客的好感,進而達到促銷產品的目的。企業每年編列鉅額的廣告行銷預算,莫不竭智盡慮,嘔心瀝血地提出各項創意行銷,聘請曝光過度的名模、社會名流站台背書,試圖建立品牌形象,由於策略運用不當往往不盡如意,未能取得消費者的關愛。若能仿效Samsung或P&G等提撥部份經費,積極投入服務導向的品牌行銷模式,讓消費者一新耳目,營造出感人心弦的效果。

2008年7月8日 星期二

波音品牌翱翔藍天 (二)

以英國、法國、德國、西班牙為主的Airbus合資公司於 1972年在歐洲崛起之後,強力威脅一向寡占國際市場的波音,有鑑於此波音公司於2000年首次釐定品牌策略,將品牌建設和日常營運流程密切結合,在CEO Philip M. Condit帶領下積極推動品牌建設,各事業單位主管成為品牌大使,溝通品牌信息,品牌經營成為常用詞彙。電腦螢幕保護畫面、貼紙、海報、電視廣告,貨車車身等化身為溝通品牌信息的媒介;從波音logo設計、2001年9月總部從西雅圖搬到芝加哥、開設波音商店、贊助藝術巡迴表演等皆是精心策劃的品牌營銷活動;透過品牌追蹤,員工調查,與17家主要標竿企業如GE、微軟、IBM等的比較研究來評量品牌綜效。這些努力與用心終於開花結果,榮登Business Week / Interbrand 2001年全球百大品牌排行榜第63名,品牌價值達40.6億美元。


波音積極建設B2B品牌來抵擋空巴的強勢挑戰

圖片來源:波音公司

品牌建設讓波音放下唯我獨尊的(egoistic)身段,順利進入全球百大名牌之列,波音品牌翱翔藍天,鵬程萬里,有效強化企業整體的聲譽,吸引投資人的關注,招募與留住頂尖人才。B2B採購除了客觀理性的規格數據外,尚包括感性的情感因素;品牌是一個承諾,一種速記符號(shorthand)與獨特的市場定位,當顧客需求呈現時,能快速地佔據有利的關鍵地位,贏得致勝先機;B2B品牌經營是對抗通膨克服不景氣的策略工具。

2008年7月3日 星期四

波音品牌翱翔藍天 (一)

中國大陸和新興國家的競爭力日益增進,台灣引以為傲的製造代工(OEM)模式,遭受到極大的挑戰,經濟部遂於2006年推出為期7年的「品牌台灣計劃」,整合產官學資源,藉以提升品牌的意識,修改法令營造有利於品牌經營的環境。企業投入B2C品牌籌建的案例時有所聞,然而致力於B2B品牌經營的企業仍在啟蒙(enlightenment)階段。

品牌台灣計畫讓台商走出OEM跨入OBM

圖片來源:Branding Taiwan


B2B企業主觀認為工業產品的顧客是理性的,熟悉商品規範與需求,只要固守品質,做好客戶服務與市場行銷,訂單自然源源不絕,品牌經營不是最迫切需要的課題,如台塑集團王永慶先生、鴻海郭台銘先生等,先後表示對品牌行銷的主張(an opinion)。他山之石可以攻錯,看看B2B典範的飛機製造商波音公司如何奮起發展品牌,力抗競爭者的歷史。

波音公司(The Boeing Company) 成立於1916年是世界商用飛機製造與國防航太工業的先驅(The vanguard),目標客戶群是世界各國的航空公司與政府的國防單位,幾乎未曾與消費者直接溝通,屬於典型的B2B商業模式。1997年合併麥道後與空中巴士(Airbus)成為全球最具規模的二大飛機製造商,品牌知名度在140多個國家享有盛譽。品牌經營在汽車界是不可或缺的(indispensable)競爭策略,但在波音公司是可有可無的(not essential)議題;當Judith Mulberg於1999年2月,自福特汽車跳巢到波音擔任溝通副總裁(VP – Communications),在公司會議上公開談到品牌時,仍受到同儕刻意的提醒。