品牌之戰 血流成河

作者：沈乃山

最近兩家百貨公司相繼熄燈停業，前者是一度引領風尚23年的中興百貨，1985年曾創下連續4年賣場單位面積營銷績效最高的紀錄。後者是與統一集團合資的英國瑪莎百貨（MARKS & SPENCER），才開業一年多就此歇業，誠屬可惜。一葉知秋，台灣的零售業生態丕變，便利店、超商、大賣場和百貨公司等，佈店密度全球第一。

以往製造商擁有知名品牌（manufacture brands），得以呼喚雨，所向披靡。自70年代迄今通路商已蛻變成龐然大物，綿密的市場佈局，無孔不入的零售據點，發揮出史無前例的影響力，如Walmart、Costco、7-11、Carrefour、Metro、Aldi、AEON、DELL等，競相崛起自創通路品牌（channel brands），亦稱retailer brands、store brands或private label。以天天低價為號召，吸引消費者採購。尤其是科技含量不高，商品差異性相似與快速而大量流動的日常民生必需品（necessities，Fast Moving Consumer Goods）。

品牌之戰已進入短兵相接的肉搏巷戰（street fighting）期，昔日巷口陰暗混亂的雜貨店（corner drugstore），上海人稱之為烟紙店或夫妻老婆店，如今都已變成明亮有序的連鎖便利商店。大型零售集團挾其雄厚的資金，運用IT配送系統（POS、ECR等），幾乎完全掌控販售的物流供應鏈，賣場單位面積的銷售績效，決定商品品項的供需（supply and demand），製造業不得不低聲下氣，看它的臉色配合供貨，敢怒而不敢言。賣場就是殺戮戰場，貨架上的品牌互相廝殺（to engage in a bloody battle），你死我活，血流成河。際此關鍵形勢，通路商有機可乘，順勢發展自有品牌（own brands），通路品牌來者不善，越做越大，此消彼長的品牌生態環境丕變。本是同根生的製造商品牌與替通路商代工的品牌，可能是同一家工廠生產的商品，卻在同一個貨架上拼得你死我活。

既競爭又合作（compete and corporate）的時代來臨，後來居上的通路品牌不可單憑低價取勝，需策略性地構思符合顧客採購習性的商品組合和營運模式，有效提升賣場的服務水準和質量保證和購物環境，不必對製造商品牌趕盡殺絕。

製造產業則須更加用心經營品牌，不斷研發創新產品，以獨特的價值主張（value proposition）與通路品牌一爭高下。在整體經營策略方面，應平衡自我品牌和代工品牌之間的協同共生，務使兩者並行不悖，如P&G與Walmart合作無間，相得益彰，成為佳例。深入瞭解顧客的期待、需求和要求，直接訴求博取消費者的信心與忠誠，加強與通路商議價的力度（bargain power）。

品牌總體經營的思維 （六）

8. 品牌通路 殺戮戰場
以往製造商擁有知名品牌（manufacture brands），得以呼喚雨，所向披靡。自70年代迄今通路商已蛻變成龐然大物，綿密的市場佈局，無孔不入的零售據點，發揮出史無前例的影響力，如Walmart、Costco、7-11、Carrefour、Metro、Aldi、AEON、DELL等，競相崛起自創通路品牌（channel brands），亦稱retailer brands、store brands或private label。以天天低價為號召，吸引消費者採購。尤其是科技含量不高，商品差異性相似與快速而大量流動的日常民生必需品（necessities，Fast Moving Consumer Goods）。

如今巷口的雜貨店（corner drugstore）都已變成連鎖便利商店，大型零售集團以其雄厚的資金，運用IT配送系統（POS、ECR等），幾乎完全掌控販售的物流供應鏈，賣場單位面積的銷售績效，決定商品品項的供需（supply and demand），製造業不得不低聲下氣，看它的臉色配合供貨，敢怒而不敢言。賣場就是殺戮戰場，貨架上的品牌互相廝殺（to engage in a bloody battle），你死我活，血流成河。際此關鍵形勢，通路商有機可乘，順勢發展自有品牌（own brands），通路品牌來者不善，越做越大，此消彼長的品牌生態環境丕變。本是同根生的製造商品牌與替通路商代工的品牌，可能是同一家工廠生產的商品，卻在同一個貨架上拼得你死我活。

既競爭又合作（compete and corporate）的時代來臨，後來居上的通路品牌不可單憑低價取勝，需策略性地構思符合顧客採購習性的商品組合和營運模式，有效提升賣場的服務水準和質量保證，不必對製造商品牌趕盡殺絕。

製造產業則須更加用心經營品牌，不斷研發創新產品，以獨特的價值主張（value proposition）與通路品牌一爭高下。在整體經營策略方面，應平衡自我品牌和代工品牌之間的協同共生，務使兩者並行不悖，如P&G與Walmart合作無間成為佳例。深入瞭解顧客的期待、需求和要求，直接訴求博取消費者的信心與忠誠，加強與通路商議價的力度（bargain power）。

品牌總體經營的思維 （五）

作者：沈乃山

7. 人才培訓 刻不容緩
海峽兩岸改革開放30多年以來，造就出眾多的大企業、大老闆（tycoon），但是真正的品牌企業家依舊難產，由此可知人才培育的迫切性。二戰（WWII）之後，日本與韓國也有同樣的問題，他們的解決之道是以夷制夷，重金禮聘洋將洋兵，賦予重任（empowerment），假以時日，SONY、LEXUS；SAMSUNG、LG、HYUNDAI等馳名國際的品牌果然脫穎而出（outscore rival teams），策略奏效，執行有力，品牌增值，收穫豐厚。

品牌經營的學問（knowledge）並非是高深的科學（rocket science），祇要擬定具體可行的策略，塑造卓越的企業文化，善用行銷訣竅等，既有的知識就可以達到目標，完成任務。但傑出的人才可遇不可求，若要組成戰無不勝，攻無不克的品牌團隊，絕非一蹴可及（to succeed in doing something in first step）。

華人企業最缺乏的是資深的品牌經營專業經理（CBO）、適任的人才培訓師資與實用的現代化教材；尤其是牽涉到哲學、心理學、人類學、社會學、倫理學、文化學（culturology）、寫作文學、品牌設計學、品牌經濟學、商品學（science of merchandise，德文：warenkunde）等培訓企劃（training program）中的必修課程。眼前急需的是能規劃策略、設計方案、教練實務、改善流程、控制質量、解決問題的專家；此處所謂真正的專家是真才實學的（truly learned）專業達人，一出手如同神槍手一般，一擊中的，而且百發百中，任何疑難雜症，迎刃而解，馬到成功。營銷大師Philip Kotler說：行銷的主旨是有關假設（assumption）、概念、技術、工具及應用系統，藉以為企業制定具體可行的決策系統。

品牌總體經營的思維 （四）

作者：沈乃山

5. 良性循環 創造財富
企業整體的團隊組織和營運流程，相當於一連串與顧客密切相關的加值鏈（concatenation），旨在滿足消費者的需求，及潛意識裡的欲望。品牌行銷所費不貲（expensive），如對市場實況和顧客的好惡瞭解不清，未能適時投其所好（to cater to customer’s pleasure），缺乏有效的溝通，則花費再多的金錢，仍是得不償失的。削價傾銷，惡性競爭都是損人不利己的措施；品牌的投資回報及營銷溢價均高，若能積極提升商品的附加價值，促使消費者爭相採購，形成良性循環（virtuous circle）的局面，不斷創出新的品牌資產價值（brand equity），累積財富（worth），企業才能成長繁榮。

6. 品牌盛衰 起伏不定
市場型態無時無刻不在變動（changing market），品牌排名席次（the order of ranking）每秒鐘都在重新洗牌（shuffle），有如時鐘一般永不停擺（the pendulum never stands still），品牌在貨架上的擂台賽程沒有終點。企業家必須以敏銳的知覺審查時好時壞（getting better or worse）的搏鬥實況，調整戰略與戰術，攻退有據，步步為營；保持品牌領先的優勢（advantage）就是最強大的武裝（a most strong weapon），其次是確知如何進入利基市場（niche market），掌控趨勢的動脉，鎖定目標顧客群，維繫品牌的領導權。

美國人認為世界上三件最困難的事是：當選美國總統，中得樂透首獎與深烙於全球40多億消費者心中的可口可樂品牌；Coke是老少咸宜的品牌（the brand is suitiable for neither the old nor the young）。企業的資源有限，在競爭優勢方面並非樣樣皆強，通常設定的行銷策略，是專注於（focus on）一項重點，一個目標市場，一種品牌特色的產品系列。

品牌總體經營的思維 （三）

作者：沈乃山

3. 先見之明 洞悉真偽
隨著媒體事業的蓬勃發展，官大學問大的名嘴風氣盛行，人人都會唸幾句品牌經，百花齊放，百家爭鳴；眾說紛紜，莫衷一是（paradox）；八股八卦，真偽相錯，魚目混珠；經濟學家的知名度不如股市名嘴；禿鷹翱翔，俯瞰獵物；江湖招式的品牌大師憑著三吋不爛之舌，走遍天下，始終變不出一個傑出的國際品牌。企業家要有辨識真偽的慧眼，篩選優劣，去腐存菁；認清目的地（destination）和正確的途徑；禮賢下士，相信專業（expertise）；避免緣木求魚（don’t climb a tree to look for fish），揠苗助長。不看後視境，備妥望遠鏡（Bill Gates說：我只向前看，不往回看。）；任重道遠，擔當責任；以先見之明（advance thinking）的遠見，悉心塑造深入人心的品牌。

4. 品牌信仰 銷售希望
品牌是買賣雙方共同的信仰（belief），但有時顧客好像是獨裁的君王（dictatorial king），片面決定品牌生殺予奪（to spare, kill, give, and take at will）的命運（fate）。當你想要擁有強勢的品牌（powerful brands）時，務必設法在消費者心目之中佔有一席之地（positioning），全心全力（heart and soul）謀求顧客心靈的感動（to do customer’s heart good），牢牢抓住顧客的癖好（hobby），直到獲得愛顧者的效忠（loyalty）。可口可樂賣的不僅是糖水，而是品牌，故Coke前CEO，Roberto Goizueta有感而言：我們賣的不是功能，而是形象；We don’t know how to sell products based on performance. Everything we sell, we sell on image.露華濃（Revlon）化妝品創辦人Charles Revson說：我們製造化妝品，卻在市場上銷售希望（sell hope）。奢侈精品有如夢幻般的化身，它總是能蠱惑人心，以高貴的售價征服富人的欲求。

品牌總體經營的思維 （二）

作者：沈乃山

針對上述種種負面的品牌經營缺失，再提出正面的策略思考（strategic thinking）重點，依據事實，收集資訊，研判分析，慎選方向，規劃行動，掌控全局，前瞻未來，總體的思維與對策如下：

1. 品牌行銷 兌現承諾
市場演化瞬息萬變，品牌經營（brand stewardship）則是多彩多藝（versatile）的創新工程（imagineering），企業的每一個部門都是為品牌行銷而存在的，每一位職工都是(內部)顧客。品牌是資產負債表（balance sheet）上的重要資產，卓越的品牌總是為企業帶來源源不斷的營收（revenue），稱職的CEO應意識到他就是品牌的最高執行長；在適當的時機，擬定具體可行的策略，為顧客兌現所有的承諾；大型的集團企業（conglomerate）如不再貫徹創業時的品牌精神，過度關注（to overdo）股價的起落，急功近利，盲目擴充規模，一旦財力與執行力不繼時，瑕不掩瑜，終將曝露出致命的弱點（Achilles’ heel）。

2. 品牌競爭 優勝劣敗
無論新品牌或老品牌，均係維繫企業生存（survive）的準則，特別是在轉型（transition）期，理應格外謹慎小心地處置經營團隊的重新組合（restructure）與改弦更張的替換（replacement）策略。兢兢業業地配合新的市場環境，緊緊掌握未來的趨勢（seize a trend）詳為佈局（deployment），不可掉以輕心。通過總體企業組織的培訓，籌建有效的行動團隊。水能載舟也能覆舟，品牌具有顛覆性（subversion），它永遠與競爭對手相互交鋒（interaction），出生入死（go through fire and water, risk one’s life），優勝劣敗，切忌存有僥倖（fluke）的心態。

品牌總體經營的思維 （一）

作者：沈乃山

台灣海峽兩岸龐大的品牌消費人口，吸引全球名牌企業競相進駐此一競爭白熱化的市場，促使華人世界經濟發展加速邁進品牌掛帥（leading）的時代，看起來欣欣向榮，方興未艾。但全球市場百大品牌（Top 100）排行榜中，華人品牌總是缺席。茲將其中的原因，缺失與總體的（whole）對策重點論述於下：

1. 有大企業，沒有大品牌企業家，OEM或寡占性的國營企業，規模愈做愈大，但領導人缺乏品牌經營的概念（concepts）。
2. 慣於根深蒂固的陋習，欠缺改革升級的決心與歷練，疏於專業的團隊培訓與嚮導。
3. 隨波逐流，盲從跟隨；附和人云亦云的論說，名嘴、名流、高官達人非專業（unprofessional）的八股言論與八卦著作，以訛傳訛，誤導視聽，促使模仿者一知半解地學習操作；表面形塑，做做停停，徒勞無功。
4. 領導層偏離堅定不移的品牌信仰，決策猶疑不決，模棱兩可，蹉跎延遲，商機消失。
5. 組織鬆散，紀律不彰；部門應有的功能難以發揮，跨部門的分工，各自為政，奢望協調合作。
6. 因循苟且，得過且過；落伍守舊，抗拒改革；業務衰退，品牌貶值。
7. 負面思考，消極悲觀；自我矮化，士氣頹廢；人力、財力、物力不足，感染集體無力感。
8. 誤認做廣告促銷、招牌、包裝就是在做品牌。
9. 只有失敗的先例，沒有成功的範例。
10. 找不到正統（orthodox）有效的培訓機構，缺少師資和實用的教材，藉以彌補學院式教育的漏洞。