GM沿街叫賣品牌 （二）

多品牌策略難為
以往呼風喚雨，意氣風發的汽車大王，會陷入今日進退維谷的困境，探討原因為：輕忽日本競爭對手；過多處置不當的轉投資；經營者忽視長期的技術研發與競爭力提升等，其中多品牌競爭策略耗費集團過多的寶貴資源。

多品牌策略通常是消費性商品業者慣用的競爭模式，針對不同的市場需求，研發多個相異的品牌或延伸品牌（line extensions）來卡位，積極迎戰競爭對手，從而擴大市場規模。汽車商品屬耐久財（durable goods），一部汽車零配件上萬個，從創意構思、商品設計、生產組裝到上市銷售的過程，需要3-5年的籌劃，加上廣告行銷與5 - 10年的售後服務保固，整個過程冗長複雜，資金與人力需求龐大，遠非洗髮精或餅乾所可比擬。GM並不善於經營品牌，旗下品牌除了Hummer、Cadillac外，其他品牌定位與個性不夠明確，無法引起消費者共鳴花錢惠顧，故而以折價促銷。

拯救GM汽車，Hummer品牌待價而估，尋找買家

圖片來源：Wikipedia

多品牌的汽車競爭策略並非完全不可行，必要條件是財務必須穩健，各品牌擁有鮮明的品牌個性，一旦滯銷將陷入財務黑洞而無法自拔。福特汽車CEO Alan R. Mulally洞悉其中的端倪，從本務實，上任後積極拍賣Aston Martin、Land Rover、Jaguar等品牌，外傳也考慮開價賣掉Volvo，專心經營Ford、Lincoln與Mercury等品牌；現階段體質調整得宜，營運前景在美國本土三大汽車已漸獲得華爾街的重視。成就非凡的Toyota力圖精進，GM沿街兜售品牌，何時再能反敗為勝（to turn defeat into victory）。

GM沿街叫賣品牌 （一）

持續高漲的油價噩夢，威力不減的次級房貸風暴，晦暗不明的經濟前景，加上欲振乏力的股市等因素相互糾葛，重創全球汽車市場。台灣車市今年上半年僅售出13萬2,000多輛，比去年同期減少3萬9,000量；預估全年僅有26萬輛的實績，約為2005年的一半。同期美國市場衰退10.5%，推算全年銷售量跌到1,430萬輛，導致15年來的新低紀錄；6月份北美汽車銷售除了Honda汽車逆勢成長1.1%外，其他各主要車廠皆大幅衰退，甚至連車壇新秀Toyota也滑落21%，美國本土三大汽車則呈現18 – 36%不等的下跌。

GM經營 不如豐田
GM汽車旗下擁有Cadillac、Hummer、Saab、Chevrolet、Pontiac、Buick、GMC、Saturn等八大品牌，2008年迄今在美國市場業已衰退16%，六月分業績在零利率促銷的誘因之下，勉強保住買氣，共售出260,457輛，但仍比同期下跌18%。2000 - 2008年間，八大汽車品牌除了Cadillac逆勢微幅增長外，其餘皆下跌，美國市場占有率剩下20%不到；擁有13,000家經銷商。市場第二大品牌豐田汽車，Toyota、Lexus、Scion等三個品牌共有1,228個銷售據點，6月份賣了193,234輛。從廣告投資，門市經營，產品開發等指標來評估營運效益，GM遠不如豐田汽車。

市場丕變，財務拮據，GM掙扎求生

圖片來源：New York Times

7月初GM汽車的股價，自1954年以來破天荒的首次跌破10美元，引起華爾街的錯愕（startled），分析師估算以GM每月耗費10億美元現金的速度，到2009年底將用盡手上現款與額度，若不儘快籌措資金備用，破產宣告將指日可待（can be expected in a few days）。面臨嚴峻的考驗與拮据的資金，7月7日華爾街日報揭露除了眾所周知的Hummer品牌外，GM高層正在思考停售或拍賣旗下其他的品牌，再度關廠、裁撤數千個白領工作職位，降低主管的紅利等權宜措施，來換取更多的營運迴旋空間。

斑馬總統與美女局長（二）

作者：沈乃山

真金不怕火煉，事實勝於雄辯；馬英九正人君子，青出於藍，一塵不污（不沾鍋），堂堂正正，氣宇軒昂的個人品牌特質，長期篤行正字商標的法則（rules），有如固若金湯的防火牆，無懼於池魚之殃。馬總統並非無所不知（omniscience）、無所不能（omnipresence）的萬能先生（jack-of-al-trades），但須具有真知灼見（real knowledge and deep insight）的領導統御能力，以國民黨之子的桂冠，責無旁貸地改造KMT，與全民分享榮耀。

一群愛錢嗜權的綠林好漢已經下野，最壞的情況將可扭轉；馬總統的政見有如開出去的支票，必須設法兌現（delivery），對全民的承諾（promise）是希望的願景，也是施政的使命。劉揆轄下一群學養俱佳的精英閣員自必規劃出整體治國的解決方案（total solutions），頂級學者專家的經院哲學（scholasticism）應用妥當可得到神奇的影響力（divine power），如導正視聽，回歸理性，激起清流，統一異見，恢復正統，創新倫理，演譯真理，堅定信仰，啟迪智慧等。讓反對黨無懈可擊（flawless），雞蛋裡挑不出骨頭來。選民選出好人來做官，但也要做出好事（performance）。賢能而拙於作秀的官員仍是好官；只作秀，不做好事的才是劣官。

品牌台灣是藍綠一致認同的全民共識，以民主取代民粹（populism），有利於塑造台灣成為品牌烏托邦（Utopia），讓台北成為華人品牌的聖城（holy city），其實老共也知道「Chinese Taipei」與「Taipei, China」的品牌價值差異。

肇因於府院的隔閡，溝通的遲滯，史局長累得好像馬前卒（pawn），周旋異域，勇於跨刀開鑼，往往吃力不討好；總統府吹的另一把號，總是老神在在慢一拍，自說自話，緩不濟急，如同馬後炮（belated action）。如此這般的混亂系統，缺少必須的團隊精神（esprite de corps），由上而下的命令指揮系統與由下而上的資訊報告系統，以及各部會之間橫向的溝通管道，如一時之間尚有障礙未除，請即架設戰時急用的倍力橋，務必有效溝通。

馬先生的光環太強，不宜退居第二線在幕後打燈光，頻頻微服出巡（to take a tour in mufti），也要集思廣益，廣納天下英雄豪傑的諤諤之言；禮賢下士，敬老尊賢；謝謝指教之後，不再我行我素。TBM猶如台灣全民新價值觀的範本，必要時召開國是會議，擬定永續安治的百年大計。新政府高層請勿再官言官語，高深莫測，故弄玄虛（mare’s-nest），書本上已有的know-how並非金科玉律，不足以應付眼前的困境，愛拼不會贏，唯有以智取勝。

斑馬總統與美女局長（一）

作者：沈乃山

馬上就好正是全民的期待，勿論白馬或黑馬，跑得快的就是好馬。其實馬總統與史局長可以參照TBM（品牌總體經營）的模式，快速建立起卓越的新政府品牌形象，以點線面體的步驟，睿智的策略取代前朝詭譎的權謀；把馬上好的口號改為馬上一定好，將口水變成口樂（coke），阻力化為助力，整合全國資源，讓人民有一個嶄新的體驗，施政轉向良性發展，諸多問題必然迎刃而解。

政策不明，方向未定，領導無方，執行無力；一府二院（行政院、立法院）加上KMT四頭馬車必須緊急會診快速整合，否則不白不黑的斑馬或是綠營所謂的「笨馬」，馬馬虎虎的形象延續下去，原本能跑的駿馬也將變成四不像的怪獸。藍綠依舊對峙，全民自力抗膨，美日強調本國利益，中共採取兩手政策，兩岸關係難分難解；加上全球股市急遽下滑，激起民怨，一時之間難以收拾，綠民唱衰台灣之餘，又喊出「馬政府危機」的聲音。

新聞局是馬政權的市場行銷部，史亞平局長是CMO，肩負品牌管理、廣告、公關與促銷之責。際此關鍵時刻，更須穩扎穩打，不慌不忙；依據馬總統的政見（political views）與劉院長的政策（a policy）與執政藍圖，按部就班（SOP）地對全民展開宣導（to announce）。以精粹巧思（leverage）的手法，凸現馬先生長期不敗的正派品牌魅力，脫下藍袍，褪去顏色，提供純金馬（99.999%含金量）的質量保證，和水晶馬的策略透明度，展現遵奉民意（popular sentiments）的決心，推行法治民主的核心能力（core competency），取得全民的擁戴和國際的尊崇。

服務導向的品牌營銷

當電視劇情步入高潮時，畫面突然跳出不相襯的廣告，粗暴地打斷收視觀眾的興致，干擾閱聽人的作息步調，消費者對這突如其來的廣告多半心生不滿，感到扼腕無奈，選擇逃避；廣告訊息無法有效傳達給消費者，成果大打折扣。難怪Unilever創辦人利華休姆（Lord Leverhulme）的名言：「我花在廣告上的錢有一半是浪費掉的，可麻煩的是，我不知道是哪一半。」能引起廣大品牌行銷業者的共鳴。

面對此問題前衛的行銷專家提出有意義的營銷（marketing with meaning）對策，針對消費者的迫切需求，提出解決方案，吸引讓消費者自行上門體驗，而留下良好的品牌形象，將每一分廣告費都用在刀口上。

譬如近年品牌與國際知名度快速竄升的韓國三星電子，自2007年7月起陸續在洛杉磯LAX、紐約JFK和LaGuardia LGA、達拉斯DFW、Orlando MCO等重要國際機場，設置免費的行動設備充電站，讓等候登機的旅客疏解候機之苦，稍事休息之餘且能將個人的行動設備，如筆記型電腦、手機、iPod等充足電，繼續下一個旅程。Samsung此舉不僅解決商務人士旅遊在外充電不足的困擾，更強化品牌形象，拉近與消費者的距離。

三星位於機場內的免費充電站

圖片來源：USA Today

紐約時代廣場每日人潮川流不息，為觀光客必經之地，是世界上最佳的戶外廣告據點，寸土寸金，廁所方便成為外出旅遊人士的夢魘。2006年11月起的年終購物季，Procter & Gamble的Charmin品牌在此設立專人清理的免費廁所，提供路過行人方便解手，獲得如廁人對P&G品牌的好評。

廣告行銷的目的是在贏得潛在顧客的好感，進而達到促銷產品的目的。企業每年編列鉅額的廣告行銷預算，莫不竭智盡慮，嘔心瀝血地提出各項創意行銷，聘請曝光過度的名模、社會名流站台背書，試圖建立品牌形象，由於策略運用不當往往不盡如意，未能取得消費者的關愛。若能仿效Samsung或P&G等提撥部份經費，積極投入服務導向的品牌行銷模式，讓消費者一新耳目，營造出感人心弦的效果。

波音品牌翱翔藍天 （二）

以英國、法國、德國、西班牙為主的Airbus合資公司於 1972年在歐洲崛起之後，強力威脅一向寡占國際市場的波音，有鑑於此波音公司於2000年首次釐定品牌策略，將品牌建設和日常營運流程密切結合，在CEO Philip M. Condit帶領下積極推動品牌建設，各事業單位主管成為品牌大使，溝通品牌信息，品牌經營成為常用詞彙。電腦螢幕保護畫面、貼紙、海報、電視廣告，貨車車身等化身為溝通品牌信息的媒介；從波音logo設計、2001年9月總部從西雅圖搬到芝加哥、開設波音商店、贊助藝術巡迴表演等皆是精心策劃的品牌營銷活動；透過品牌追蹤，員工調查，與17家主要標竿企業如GE、微軟、IBM等的比較研究來評量品牌綜效。這些努力與用心終於開花結果，榮登Business Week / Interbrand 2001年全球百大品牌排行榜第63名，品牌價值達40.6億美元。

波音積極建設B2B品牌來抵擋空巴的強勢挑戰

圖片來源：波音公司

品牌建設讓波音放下唯我獨尊的（egoistic）身段，順利進入全球百大名牌之列，波音品牌翱翔藍天，鵬程萬里，有效強化企業整體的聲譽，吸引投資人的關注，招募與留住頂尖人才。B2B採購除了客觀理性的規格數據外，尚包括感性的情感因素；品牌是一個承諾，一種速記符號（shorthand）與獨特的市場定位，當顧客需求呈現時，能快速地佔據有利的關鍵地位，贏得致勝先機；B2B品牌經營是對抗通膨克服不景氣的策略工具。

波音品牌翱翔藍天 （一）

中國大陸和新興國家的競爭力日益增進，台灣引以為傲的製造代工（OEM）模式，遭受到極大的挑戰，經濟部遂於2006年推出為期7年的「品牌台灣計劃」，整合產官學資源，藉以提升品牌的意識，修改法令營造有利於品牌經營的環境。企業投入B2C品牌籌建的案例時有所聞，然而致力於B2B品牌經營的企業仍在啟蒙（enlightenment）階段。

品牌台灣計畫讓台商走出OEM跨入OBM

圖片來源：Branding Taiwan

B2B企業主觀認為工業產品的顧客是理性的，熟悉商品規範與需求，只要固守品質，做好客戶服務與市場行銷，訂單自然源源不絕，品牌經營不是最迫切需要的課題，如台塑集團王永慶先生、鴻海郭台銘先生等，先後表示對品牌行銷的主張（an opinion）。他山之石可以攻錯，看看B2B典範的飛機製造商波音公司如何奮起發展品牌，力抗競爭者的歷史。

波音公司（The Boeing Company） 成立於1916年是世界商用飛機製造與國防航太工業的先驅（The vanguard），目標客戶群是世界各國的航空公司與政府的國防單位，幾乎未曾與消費者直接溝通，屬於典型的B2B商業模式。1997年合併麥道後與空中巴士（Airbus）成為全球最具規模的二大飛機製造商，品牌知名度在140多個國家享有盛譽。品牌經營在汽車界是不可或缺的（indispensable）競爭策略，但在波音公司是可有可無的（not essential）議題；當Judith Mulberg於1999年2月，自福特汽車跳巢到波音擔任溝通副總裁（VP – Communications），在公司會議上公開談到品牌時，仍受到同儕刻意的提醒。