品牌LOGO魅力無窮

作者：許聰成

標幟（logo）也可稱為表意文字（ideogram），由圖像或與文字所組合而成的識別系統。對內它用來傳達企業或組織的核心價值與目標，對外溝通企業或組織的所要傳遞的信息。 Logo是商標，也是品牌要素的一部份，藉助外觀、顏色、字體與圖像來與他人或競爭對手區隔，讓消費者或社群成員能迅速地辨認所提供的產品或服務，創造獨特的市場利基。

Logo的好壞不是由單純的由外觀、造型、色採、字型和字體粗細來決定，而是取決於這些設計元素的組合，是否能夠精準、清楚地反應組織的使命、核心價值，對內部員工與潛在的消費者傳達品牌故事，引起共鳴。知名品牌的logo背後皆有一段讓人流傳稱頌的故事，Mercedes-Benz的三星logo是世上馳名的案例， Gottlieb Daimler（內燃機之父高特列．戴姆勒）以三星象徵稱霸海、陸、空交通運輸的雄心壯志。2007年戴姆勒克來斯勒與克萊斯勒汽車（Chrysler Corporation）分割後，公司更名為戴姆勒公司(Daimler AG)。三星logo以「星芒恆亮於上」(The Star Always Shines From Above)的設計定位，意喻品牌頂尖的價值，恆久的原創性、悠久的歷史與獨特性，彰顯出賓士汽車的優雅、尊榮以及科技的領先。時至今日，歷經一百二十多年的更迭， 三星標誌始終展現百年不變的信念與承諾。

賓士三星logo百年來的演變

圖片來源：Daimler AG

哈雷 （Harley-Davidson）重機車發出低沈的噗噗聲，讓不少的車迷為之傾倒，不論男女，販夫走卒，社會名流或企業高階主管，這群哈雷迷組成HOG（harley owners group）俱樂部，每到假日穿著標著哈雷logo的服飾，騎著心愛的哈雷機車南北參加聚會活動，快意馳騁於大馬路上。有些車迷進一步將哈雷logo紋到身上，彰顯哈雷品牌的豪邁與粗獷。品牌logo讓愛顧者紋上身是品牌經營的極致，業界少有前例。Harley-Davidson成功的利用俱樂部，活動和博物館維持消費者的品牌忠誠度，提供獨特的消費體驗，建立深厚的情誼。哈雷公司的品牌logo授權，每年可為公司帶來約5%的收益。

除此之外，2008年美國Duke University的Gavan Fitzsimons 和Tanya Chartrand兩位教授 與加拿大The University of Waterloo的 Gavan Fitzsimonsz教授在 The Journal of Consumer Research 期刊發表研究成果，證實品牌logo可以讓人有不同的思考（make you think differently），即使是短暫的驚鴻一瞥，人們的行為反應也會受到品牌的影響。實驗參與者看到蘋果公司的logo後，會回應蘋果公司的創新、簡約、脫俗（nonconformity）的品牌形象，讓人變得更有創意；而IBM logo則呈現智慧、負責與傳統的思考行為。

Logo是企業的精神標幟，展現品牌的意圖與使命，品牌內外溝通的媒介，經營且運用得宜，可以讓牙牙學語的稚童，導引父母前往喜愛的速食連鎖店，熟齡的成年人刺青紋身。品牌logo魅力無窮，設計時應慎思再三。

通用汽車重生的啓示（二）

通用汽車的成功是奠基於Alfred Sloan的睿智管理，他審時度勢以全新的營運模式與管理方法戰勝當時抗拒變革的Henry Ford。Alfred Sloan 在1956年退休離開之後，通用汽車再無讓世人驚嘆的管理創新，墨守成規，安於現狀。隨著市場的全球化與消費者需求的多變，通用汽車20世紀的競爭優勢未能與時俱進，龐大的企業集團在新世紀成為競爭的包袱。莫視日本豐田汽車等後起之秀的威脅，產品策略錯誤，品質形象不彰，生產效率低落，高昂的人事成本等問題糾結在一起，使GM的市場占有率逐步流失，從1960年代將近50%(48.3%）的高峰滑落到破產前的不到25%；目前約為18%。 冰凍三尺，非一日之寒。通用汽車體質常年積弱，管理不當，這波的華爾街金融風暴終讓百年標竿企業走上破產重整之路。

相對地，當前產業的標竿豐田汽車對市場環境的敏感度，因應變革的態度與通用汽車呈現全然不同的風貌。Toyota Motor雖於2008年取代GM成為世界第一，面對金融風暴也出現58年來首次的鉅額營收虧損，預估全球汽車市場短期之內無法回復2007年的榮景，董事會著手調整組織結構，檢討過度擴張的營運策略，新任北美市場總裁監CEO Yoshimi Inaba，期望恢復迷失的營運效率、顧客導向（customer-oriented）與持續改善之精神，以更貼近消費者需求的商品來渡過產業寒冬。

企業就像一棵樹，不論是新種的小樹或千年神木，必須根基穩固深入地層，枝強莖壯，方能抵擋大風大雨的摧殘，戰勝惡劣的外在環境。照顧樹木的園丁（企業經理人）除了必須定期施肥（設備與技術的投資，新產品的開發）、澆水（招聘新血）、除蟲（稽核追蹤除弊）之外，還要適時地修剪枝葉去除殘枝（產品、品牌系列的評估（product, brand portfolio review）），方能枝葉茂密庇蔭更多人。

歐巴馬政府透過司法途徑，採用外科手術式的分割，快速精準的將通用公司這棵百年老樹截枝瘦身，重新栽種。除了更換新的園丁（Chairman & CEO）之外，新通用公司的企業文化與營運模式仍然未變，面對嚴酷的市場考驗，能否交出一張好成績，讓人拭目以待。

通用汽車重生的啓示（ㄧ）

7月10日，百年歷史的美國通用汽車公司（General Motors Corporation），經歷40天的破產瘦身重組，宣告脫離破產保護，無債一身輕。旗下的優良資產，包括Buick、Cadillac、Chevrolet、GMC等4個品牌出售給新通用公司（NGMCO Inc. )；老通用承接剩餘的債務、品牌和經銷商等，並伺機逐步清算、變賣。CEO Fritz Henderson說新公司的三項優先要務是顧客服務、具有競爭力的汽車商品與優質企業文化；誓言提供消費者更優質的服務，終結老通用過去得過且過（business as usual）的企業文化。他說新公司將在2015年的期限之前，償還500億美元的政府貸款。

GM的新園丁CEO Fritz Henderson

圖片來源：The Wall Street Journal

通用汽車公司於1908年9月16日在密西根州的弗林市（Flint, Michigan）由野心勃勃的企業家William C. Durant成立，歷經多次的折衝與財務操作，Durant整併20多家的競爭對手與供應商，創立一個包括Buick、Oldsmobile、Cadillac、Pontiac、GMC、Chevrolet等車廠的多品牌企業集團；1920年由於經營不善，債台高築，被迫離開GM。

接手的Alfred Sloan以現代化企業經營的概念重整這個營運績效不彰的企業集團；他聘請專業經理人，將將ㄧ個企業分成數個較小的部門以利管理與掌控；導入市場研究、公關與廣告行銷，提升品牌名度與市場占有率；提出結構性的價格競爭策略，將旗下的汽車品牌從低廉到高價，分成經濟大眾化的Chevrolet，性能操控的Pontiac，價位中階的Oldsmobile和Buick，高檔奢華的Cadillac，讓通用汽車一舉滿足社會各階層消費者的需求，於1930年代初終結福特汽車的主宰成為汽車業的龍頭。1980年代全盛時期聘雇 349,000位職工，擁有150個組裝工廠。直到2008年被豐田汽車推下寶座，通用汽車連續77年銷售冠軍，自1953年到2000年，除1973年輸給Exxon Mobil公司外，是Fortune 500的第ㄧ大企業。 

品牌知名度的迷思

作者：許聰成

近幾年國人品牌意識升高，品牌熱輻射到各型企業組織，品牌說明會與研討會接二連三的在全台北、中、南各地輪流舉辦，報名學習的求知者幾乎是場場爆滿，高朋滿座。台上專家口若懸河，邁力傳達品牌營銷觀念；然而，市場上仍然有許多人將知名度與品牌劃上等號，認為品牌經營就是設計一套亮麗CIS的small branding （small branding是指強化表面形象的品牌建構方法，與強調整體品牌經營（Total Brand Management， TBM)的BIG BRANDING不同)，不斷地廣告促銷，媒體曝光打響知名度，有朝一日品牌魔棒點石成金，知名度成為消費者指明購買，創造品牌權益（brand equity）的保證。

iPhone仍是消費者心中的最愛

圖片來源：Apple公司

在Brand & Management-品牌咖啡館裡，不斷地指出知名度不等同品牌的迷思，今以美國剛發佈的智慧型手機（smartphone）品牌忠誠度的調查資料來說明此概念。2008年5月19日到6月8日，Crowd Science利用開放式研究網絡（open research network），調查14歲以上手機使用者的行為與態度發現，智慧型手機愛用者約佔受訪者的四成，其中iPhone約佔三分之一。iPhone手機的使用者有強烈的品牌忠誠度，82%的iPhone迷，下次更換手機時仍會鍾情於iPhone。將近四成（38%）的 Blackberry（黑莓機）或其它廠牌的智慧型手機使用者，在下ㄧ次換機時會改用Apple公司的iPhone；但僅有14％的非黑莓機消費者者會考慮改用黑莓機。調查同時顯示iPhone使用者展現較高的滿意度，從1（非常不滿意）-7（非常滿意）的評等中，非常滿意與滿意的受訪者（Top 2 Box satisfaction）佔73%，黑莓機為52%，其它智慧型手機僅41%。

黑莓機是智慧型手機的先驅，曾是北美市場的領導品牌，品牌知名度幾乎是家喻戶曉。但 iPhone上市後，消費者在決定採購換機的關鍵時刻（moment of truth），確落居iPhone之後。 正面、鮮明的品牌特質和品牌聯想(brand associations)能提供購買誘因，有助於消費者的採購決策，給予品牌無形的兢爭優勢。市場調查與行銷實務顯示，每年有25,000種新商品上市，消費者平均每天接觸6,000個廣告，將近 70% 的消費者以品牌來定採購決策。消費者購物時，腦中會浮現2-3個目標品牌作為採買的對象；若品牌失焦，排不進候選資格前三名，被考慮購買的機率將大幅下跌到三成以下。

BIG BRANDING品牌經營的極致是傾全公司之資源，品牌內外雙修（internal & external branding )，用一個詞或一句話來詮釋品牌的精義，提升公司形象，創造價格優勢，與競爭者區隔，降低購買風險，讓消費者指名購買、口耳相傳，這些都是知名度無法比擬的。

從有品運動談企業文化

作者：許聰成

教育部推動台灣有品運動

圖片來源：UDN

教育部編列12億元的預算（後減為9億七千萬元），大張旗鼓的推動「台灣有品運動」，花八十萬元請公關公司辦活動，敦請馬總統擔任活動列車的代言人，選出「有品大使」與「好樣團」，希望有品運動成為新生活運動，藉由推展品德教育、藝術扎根、終身閱讀及環境永續等四項計畫，深入生活每個層面，達到「為人有品德、 做事有品質、生活有品味」的目標。「台灣有品運動」是國家層級的文化提升運動，推動的歷程與常見的企業文化（corporate culture）改造運動有諸多的相似之處。

近幾年來企業的軟實力（soft power），諸如優質的企業文化與高昂的團隊士氣（esprit de corps ），逐漸受到企業主的重視，睿智的企業家編列預算，禮聘外部學者專家協助重塑企業文化，建構一個符合產業生態與組織特色的優質文化。前不久有一位廈門台商大張旗鼓的推動企業文化改造運動，找來國內馳名的管理名師主持，專案內容包括靜態的課堂觀念溝通、理論講解；動態的品質格言書法競賽、員工團康歌唱比賽等與文化有關的運動。因為領導幹部的虛以委蛇與推動方式的偏差，強調熱鬧表象的文化活動，兩年後專案結束，一切如昔。 

文化是某特定社會群體的行為特質，為社群成員所共享，透過價值、認知、態度、行為模式等相互交叉傳遞，是群體的無形制約力量，組織的作業規範。文化改造運動知易行難，慢工細活，即興式的全民運動無法達到預期的目標。以戒煙為例，許多的癮君子是經過三個月或更長的時間，歷經多次的自我掙扎與堅強的意志力，方能成功；毅力不足，半途而廢更是司空見慣。複雜的組織文化改造運動更需要時間的醞釀與焠鍊，若馬政府團隊以身作則，目標設定在兩任八年已屬難能可貴。

花大錢推動文化提升運動，立意良善。但文化改造是諱言文化的活動，改造運動必須則從日常生活做習著手，領導幹部言傳身教，達到上行下效，風行草偃，蔚為風氣；方向正確，持之以恆，假以時日必然水到渠成。