21世紀的營銷試金術 - Tryvertising （三）

在Wii竭力支持之下，這些品牌大使回到各自家中舉辦Wii party，邀請社區內20-30位婆婆媽媽一同來體驗Wii的魅力，分享歡樂。這些參與advertrying的共遊者，除了率先購買外，還會將第一手體驗心得在blog上與同儕分享。配合公關的刻意傳播與媒體推波助瀾，Wii快速攻佔媒體版面，建立起廣泛的知名度。在傳統的口碑行銷與網路數位病毒行銷交互應用下，Wii的品牌魅力無遠弗屆，快速形成一股流行風潮，開拓出一個嶄新的市場。

三星模式 品牌體驗
Samsung Mobile對市場營銷模式的演進相當敏銳，也追隨tryvertising的時效來傳達品牌信息，分別在紐約的Kennedy機場與Dallas的Fort Worth機場，設立一間名為Samsung Mobile Travel Centers的交誼廳，半封閉的隔間，置有柔軟舒適的沙發，配備手機或筆記型電腦等行動設備充電的插座，網路連接點和多項Samsung品牌的最新電子商品，讓過往搭機或轉機的旅客可以休息充電，隨意體驗各項Samsung產品的特色（to use on a trial basis），獲取他們對Samsung品牌的好感。

Samsung 位於紐約Manhattan的體驗概念館
圖片來源：The New York Times

11月12日Samsung宣佈在台北信義商圈開設第一家3C精品概念館，提供數位時尚的三星科技產品，展出具有現代風格（style）的手機、數位相機、監視器、MP3、液晶TV等新產品，方便消費者蒞臨體驗。

21世紀的營銷試金術 - Tryvertising （二）

試用滿意 贏得商機
試驗證實，若讓消費者親身試用產品，並留下正面愉悅的印象，他們往後購買該產品的機會將大增。

2007年2月美國促銷行銷協會（Promotion Marketing Association）的產品試用委員會（Product Sampling Council）針對消費包裝商品（consumer packaged goods）製造商的調查發現，顧客對曾經試用過的商品，多有滿意的感受，90%的試用者會購買該項產品或服務。另一方面，根據2006年Sampling Effectiveness Advisors的白皮書，60%的試用商品根本沒有被使用過。Brand Connection行銷公司指出，可能因送出的時間、對象與地點不恰當。有40%的試用贈品從未被消費者嘗試過，錯失贏取新顧客的機會。

Brand Connection研究發現，外出旅遊時約有40%的旅客會遺忘必要攜帶的日常用品，約80%的消費者際此關鍵時刻，會放棄慣用的品牌嘗試新的商品，此時他們最能接受其它廠牌的替代品（to test-use a new product）。80%的消費者會試用advertrying的商品，其中25%的試用者，日後至少會購買該產品一次，若使用結果令人滿意的話，他們會一直使用下去。

體驗廣告 Wii也瘋狂
Wii銷售成功除了商品設計能洞燭消費者的需求外，善用alpha mons（精英媽咪）舉辦advertrying Wii party也是關鍵。2006年秋季Wii遊戲機上市之前，在全美八大都會，如洛杉磯、波士頓和芝加哥等地，分別安排多場商品試用活動來暖身造勢。在洛杉磯，於時髦的Chateau Marmont飯店，在一間擺滿飲料、點心與Wii遊戲機的展示房內，Nintendo聚集35位alpha moms，讓她們縱情體驗Wii獨創的動作感應遊戲介面與各項功能。不出家門，這群媽媽也能享受打高爾夫球、網球或拳擊等多項運動的樂趣，玩得香汗淋漓，渾然忘我。

Wii吸引數千人參加Times Square的Launch Party
圖片來源：Gizmodo網站

前輩諍言：開闊視野 智慧傳承

作者：沈乃山

企業併購買不到核心價值
理論上，併購是企業擴張規模的捷徑；事實上，卻非坦途，而是一個危機四伏的陷阱。近年以來，企業併購，風起雲湧，前仆後繼，方興未艾。累積統計70%以上的併購案是以失敗收場。

明碁併購西門子手機，徒勞無功，鎩羽而歸，誠屬可惜。明碁是台灣品牌企業中的後起之秀，擁有精明強悍（smart and ambitious）的精英團隊，在國內外市場脫穎而出，迅速崛起。足智多謀（full of wit）的李焜耀董事長，在併購之前，意氣風發，衝勁十足。局外人不知此案的決策運作過程和風險防範警報系統（risk warning system），董事會似乎未發揮應有的功能，直至傷重而退；斷尾求生，留得青山在，可謂不幸中的大幸。

金錢非萬能：須知企業併購往往是買到公司，買不到企業文化；買到工廠，買不到質量；買到員工，買不到人心；買到通路，買不到消費者忠誠度；買到招牌，買不到品牌的核心價值。總之，企業併購很難買到整體的綜效（synergies）。

前輩諍言：開闊視野 智慧傳承

作者：沈乃山

品牌先生的先見之明
欣聞「自創品牌協會」與「精品協會」於11月20日正式合併為「台灣精品品牌協會」，由經濟部陳瑞隆部長親自主持揭幕儀式。

茲將一位老前輩在4年前一場講座的內容摘錄如下：
14年前台灣品牌教父施振榮先生就有先見之明（foresight），率先設立「自創品牌協會」。他出錢出力，傳播國人企業重視品牌營銷的觀念，發表膾炙人口的微笑曲線，深入淺出地闡明品牌經營的價值觀。

今天宏碁電腦成為具有全球知名度的產業，證明經營策略的正確。宏碁是台灣第一家品牌專業經理訓練學院，繼品牌教父施振榮之後，如今品牌先生已是一個複數名詞，如宏碁的王振堂，林顯郎；明基的李焜耀，王文璨；華碩的施崇棠等，都是由泛宏碁集團所培養出來的一群品牌營銷高手，在國際市場上叱咤風雲。

相信未來會有更多的台灣企業家，連袂崛起，不約而同的邁進品牌營銷的領域，奮發圖強。

21世紀的營銷試金術 - Tryvertising （一）

陳經理因公到達美國從事為期一週的業務考察，在舊金山下榻飯店check-in後準備梳洗時，方才發現平常慣用的刮鬍刀具與面霜遺忘在家裡，正在愁悵如何因應時，忽然見到洗臉台上，有某家知名品牌的新商品體驗廣告（advertrying）的免費試用品，恰好解決他往後幾天的面子問題。

適時適地 投其所好
Advertrying 或採用新字Tryvertising，萌芽於美國，是一種新的商品廣告行銷手法；跳脫傳統媒體廣告的疏離感，讓潛在顧客親身體驗商品的獨特賣點（unique selling point），進而贏得消費者的惠顧。和在傳統市場或人群眾多的走道上，隨機（random）發放免費贈品的促銷手段截然不同，Advertrying深入研究分析目標客戶群的需求與生活習性（psychographics），在他們經常出現的地點與恰當的時機（prevailing），技巧性（clever）地將商品送到潛在消費者手上，讓他們親身體驗商品的功能，達到廣告行銷的目的（to see the result）。Tryvertising與一般發放試用品的事件行銷（event marketing）之差異在於，事件行銷偏重試用商品的大量餽贈；advertrying不僅是發放樣品，更強調試用與使用後的經驗，鎖定顧客群，投其所好（to cater to another’s pleasure），讓目標消費者親身體驗到該項商品特有的價值主張（value proposition）。

適時適地將Tylenol-PM送給消費者
圖片來源：Tylenol 網站

美國Advertrying的先驅Brand Connection，自2001年起為P&G、Unilever、通用汽車、微軟和SONY等百大廣告客戶，有效地將470多種新產品介紹給10億以上的消費者。他們最近協助Johnson & Johnson將Tylenol PM止痛藥，於一周內分送到北美知名飯店與度假旅館的床鋪上，請一百萬的目標顧客試用，並附上溫馨的提示：我們知道您對這次旅遊的期待，更瞭解您渇望一夜好眠，請安心試用。此一典型的案例，最重要的是準確地選對訴求的對象，一箭中的。

Toyota汽車疑患巨人症 （六）

日美差距 日益縮小
Toyota品質光環褪色，鋒芒不再？從今年美國J.D. Power新車的IQS（Initial Quality Study）與舊車的VDS（Vehicle Dependability Study）調查發現，Toyota汽車仍維持一定的品質水平，廣受消費者喜愛；但汽車的外型、性能和操控的APEAL（Automotive Performance, Execution and Layout Study）評比，仍須努力。近年以來當Toyota忙於到處設廠擴張規模時，其它製造商也不斷學習Toyota經驗，累積TPS成效，提升汽車品質，縮短彼此之間的差距，使今後的品質與可靠性評比不再讓Toyota專美於前。若緊急因應措施可以將問題有效控制，不再發生大量的瑕疵召回事件，短期內Toyota品牌形象會受到衝擊，但長期的品牌權益應不會受到影響。

Toyota汽車J D Power APEAL評比欠佳
資料來源：J D Power

Toyota汽車的案例啟示我們，企業追求市場成長，不斷地倂購或擴張規模，而人才、管理方法與應變能力未能同步成長，將罹患巨人症；大而無當，未蒙其利先受其害，給企業組織帶來更多的負面效應。反之若能積極有效的經營管理，為投資者、員工與消費者創造最大的附加價值，小而美未嘗不是另一種好的經營模式。Porsche汽車就是典型的範例，2006/2007會計年度營收74億歐元，獲利超過40億歐元。

Toyota汽車疑患巨人症 （五）

工程團隊 無名英雄
TPS的核心概念是jidoka（automation with a human touch）與just-in-time（即時化生產）。以訓練有素的技術人員調和自動化機器的運作，統合上下游供應鏈，立即解決問題，消除不必要的浪費，持續改善，為價值鏈內的各項活動創造附加價值。在最短時間內，以快速而有效率的方式將汽車交到惠顧者的手上。在持續改善、精益求精等理念之下，注重每個製造環節，巨細靡遺，詳列生產細節做為組裝與培訓的教材，從而建立起幾乎零缺點的汽車，為消費者所喜愛。幾乎每一座Toyota生產工廠，都有一批訓練有素，紀律嚴明的生產與品管團隊；可以聽聲辨位，補足自動化生產設備不足的專業技師，為Toyota至高無上的品質要求默默貢獻。.

Toyota近幾年積極擴充產能以因應市場需求，每年最少在海外建立二座生產工廠，海外的生產量相當於日本國內生產的總數。訓練有素的品保人才不足以支應海外的擴廠需求，培訓不及，匆忙上線造成品質異常增加，客訴不斷。問題發生後，Toyota自社長 Katsuaki Watanabe以下，積極採取對策因應，具體措施包括：

「消費者報導」雜誌對Toyota新車品質提出警訊
圖片來源：消費者報導

病急投醫 成效未定
2007年6月高層組織調整，Toyota召回駐歐最高主管Shinichi Sasaki，賦予類似CQO（chief quality office）之職，專責處理汽車召回，強化生產品質事宜，希望借助他36年的品質管理經驗來終止品質的惡化。

2006年10月成立「Customer First Activities Program」委員會，由社長領銜工程、製造、銷售與服務等部門，檢視與品質相關的各項流程。

彌補人才不足，去年分別在美國的肯塔基州、英國、與泰國，複製三年前在日本成立的全球製造中心（Global Production Centers），訓練當地員工諸如焊接與烤漆等正確的生產與檢驗方式。

維修記錄的保存年限從5年延長到10年，過去回廠維修紀錄僅保留到保固期為止，今後所有的維修記錄都將存檔備查，作為後續產品開發設計的參考。鼓勵顧客將所發現的任何瑕疵問題，反應給經銷商；與供應商分享資料內容，開發共用零件。

將品質要素列入設計考量，延緩新車上市的步調。例如在日本已上市的新一代Corollas房車，為使美國工人有更充裕的時間熟悉裝配技巧，減少品質異常問題，順延北美上市時間。

Toyota汽車疑患巨人症 （四）

豐田汽車 七十大壽
Toyota汽車前身是成立於1926年的豐田自動織布機工廠（Toyoda Automatic Loom Works）的汽車部門。1935年豐田A1型汽車試製成功，1936年開始生產AA乘用車，並在日本國內市場銷售。1937年豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda），將汽車業務獨立出來正式成立豐田汽車公司。

二戰之後，Toyota汽車加快發展步伐，引進歐美先進生產管理技術，學習W. Edwards Deming和Henry Ford等的現代管理思想。根據日本民族的特點，擷取統計品管理論，Total Quality Control和Lean等精華，創造了著名的豐田生產管理模式（Toyota Production System，TPS）。TPS經過30年不斷地持續精進改善，確實執行，大幅提升Toyota汽車的生產效率和產品品質，強化商品競爭力，讓Toyota品牌所向披靡，滲透到全球每一個重要市場。TPS神秘面紗終於在1977年8月首次披露，此後Toyota汽車即成為當代企業競相學習的標竿。

初試啼聲 品質掛帥
Toyota皇冠汽車（Toyopet）於1957年首次出口到美國加州，但在高速公路上呈現馬力不足、過熱及耗油等諸多缺失，不符合消費者需求，於1960年黯然退出美國市場。Toyota痛定思痛，記取教訓，重新調整步伐後於1960年代末捲土重來美國。拜1973年第一次石油危機之賜，省油高效率的小車需求迫切，Toyota汽車得以價廉，組裝精良與高品質的形象，擄獲美國消費者的信心，一掃Toyopet留下的負面印象。往後20多年逐步本土化，不斷地以高品質與可靠性為品牌營銷主軸，輔以優質的商品與服務，第三方機構的正面評價與獎賞，瓦解美國本土三大車廠的在地優勢，蠶食擴大美國市場。

Toyota於2007年10月31日慶祝在美國銷售50周年，10月份單月賣出197,592輛汽車，勝過福特汽車的195,462 輛。Toyota汽車計畫2007年生產940萬汽車，可望擠下通用汽車成為全球龍頭。2008年估計可銷售1,040萬輛，將創下Toyota首次年銷超過1,000萬輛汽車的紀錄。 Toyota汽車2006年美國市場的占有率為15.2%， 2007年到10月底為16.2%，預估到2010年全球市場佔有率將升至15%。

Toyota逐步蠶食美國汽車市場

Toyota汽車疑患巨人症 （三）

品質召回 接二連三
Toyota汽車的噩運未僅如此，隔天（10月17日）日本Toyota又對外宣布，包含Crown、Sienta和bB等470,000輛的汽車，因有潛在漏油的風險和方向盤轉向問題，將召回原廠檢修。

位於美國聖地牙哥的Strategic Vision顧問公司，在今年6月的 「Total Quality Award」評比中，Toyota汽車也首度名落孫山，未能摘下任何單項評比的桂冠。反倒是市場後起之秀，韓國現代汽車勇奪得三項第一，Strategic Vision最後以「Hyundai 3；Toyota 0」的聳動標題，對外發布新聞。

不斷攀升的異常客訴與汽車品質瑕疵召回，讓以高品質自詡的Toyota品牌形象蒙塵。從2004年起在美國與日本兩大市場，Toyota已經召回930多萬輛的汽車，遠超過2004年之前三年的總和（250萬輛）。在日本，Toyota汽車曾因客訴與召回動作反應遲鈍，激怒運輸部政府官員，而於2006年7月被官員公開譴責，並限期提出改善因應措施。渡邊捷昭社長在一連串的品質瑕疵與大量召回後，於2007年7月公開對外鞠躬致歉，並誓言強化品管工作與人才培訓，重建消費者對Toyota品牌的信心。

Toyota社長渡邊捷昭回答新聞界有關汽車召回問題
圖片來源：紐約時報

Toyota汽車疑患巨人症 （二）

光環褪色 桂冠他戴
10月16日美國「消費者報導」雜誌，公佈2007年年度汽車可靠性調查（Annual Car Reliability Survey）報告，以「追求完美，近乎苛求」（The Relentless Pursuit of Perfection）為品牌營銷口號（tagline）。各項品質與可靠性評比幾近無懈可擊的豐田汽車，出乎預料之外地痛失第一名的封號，落後於Honda與Subaru，屈居第三，未能獲得新車可以自動推薦的殊榮。而福特汽車擺脫美國同儕車廠的糾纏，排名大幅躍進，跨入品質A段班的行列，縮短與日系車廠的差距，給飽受市場衰退，虧損連連，仍陷重整泥沼的福特公司，帶來一線曙光。

年度汽車可靠性調查報告是綜合130萬車主的問卷回函，及「消費者報導」雜誌的汽車專家，針對操控、煞車、噪音與人體工學等要項，進行50種不同的測試評比所得的結果。今年列名最可靠的汽車榜中，日系汽車佔了9成；Toyota仍然比其他競爭者有較多的車款入選，但三款市場主力：北美賣座最佳、今年新改款的V6 Camry；2007年全新改裝的4輪驅動V8 Tundra小貨卡車；4輪驅動的Lexus GS房車，評比低於產業平均值，未能獲得該雜誌的推薦，對一向標榜優良品質的Toyota是一項重大的警訊。

Tundra新車未能獲得「消費者報導」雜誌的推薦
圖片來源：Edmunds網站

Toyota汽車疑患巨人症 （一）

Toyota汽車每年以近乎10%的成長率，在北美市場藉後起之秀的姿態，逐一超越克萊斯勒與福特汽車，成為僅次於GM的汽車製造商。全球汽車市場佔有率超過13%，2007年計畫銷售940萬輛，或可取代GM成為汽車業龍頭。卓越的市場表現與成功的品牌經營，讓Toyota汽車在2007年美國Fortune雜誌最受人崇敬的企業調查中，獲得3,322位企業領袖的肯定，連續第二年入選「America's Most Admired Companies」，排名晉升到第三名，略遜於美國本土企業General Electric和Starbucks。但最近一連串的高階主管連袂跳槽敵營，瑕疵汽車召回，客訴應對無方，品質與汽車可靠性排名下跌等負面現象，不禁讓人聯想起，年營業額高達1,830億美元的Toyota汽車是否患了巨人症（gigantism）？肢體肥大，末梢神經退化，未老先衰。

高階主管 連袂跳槽
最近三個月Toyota汽車北美分公司，三位關鍵高階主管連袂離職，投效敵對陣營。Jim Press被Chrysler挖角當副董事長兼營銷總裁，他曾是Toyota北美分公司的最高主管，也是第一位非日裔的董事會代表，任職37年成功地讓Toyota站穩北美市場第二的寶座；James D. Farley被Ford聘請為集團行銷副總裁，過去全權掌管Lexus品牌的北美業務，若未離職，可望接下Jim Press的遺缺；Deborah W. Meyer是Lexus品牌的行銷主管，比Jim Press先一步到Chrylser當CMO。

這些主管的變節，突顯Toyota的日式企業文化及以豐田家族為首的經營階層，50年來並未贏得海外高級人才對Toyota的歸屬感（ownership）。Jim Press現年60歲，退休養老在即，卻仍披掛上陣，站在市場第一線，為他人效命，確實給Toyota帶來震撼。

Jim Press等高階主管連袂跳槽敵營，震撼車壇與Toyota
圖片來源：紐約時報

Wii玩出品牌營銷的佳績 （四）

NPD研究調查顯示，Wii上市之前，2005年美國電玩銷售值達105億美元，2006年成長19%維126億元，今年預估可增加44%到180億元。任天堂內部調查發現，因為Wii的熱賣，帶動女性購買DS成長42%，30歲以上族群增加127%，35歲以上增加212%。在SONY和Xbox紛紛減價因應，提出救亡圖存的市場競爭策略時，Wii仍維持原來的售價，不參與削價競爭。任天堂預估下一個會計年度可銷售1,750萬台。 CLSA市場研究機構更為樂觀，預測任天堂DS銷售將突破 3,000萬台，而Wii可達2,000萬台。

任天堂的驚人表現，很多市場分析師認為Sony主導電玩的時代結束，300億的電玩市場將呈三足鼎立之態勢，由任天堂、新力與微軟瓜分。

競銷優勢 高潮迭起
市場觀察家仍密切注意，Wii以多人同樂的附加價值，彌補較差的硬體規格與螢幕解析度，在競爭對手陸續調降產品售價後，是否能繼續維持競爭優勢。在對手未推出足以與Wii比美的遊戲機之前，任天堂應該可以抵抗它們的反撲。Wii擁有一個明確的產品定位及鮮明的行銷訴求（marketing message），並將此定位與訴求，在每一個行銷活動中清晰的傳達給消費者，任天堂一開始就謹守此一原則，並搶先將品牌價值灌輸到消費者的記憶腦庫之中，並逐漸醞釀成忠實的Wii迷。

品牌行銷旨在造就流行風尚，一波接一波的浪潮，綿延不絕，比如蘋果公司的Steve Jobs，迅速創新系列Apple品牌商品的知名度，遂成為華爾街與投資客緊抱不放的藍籌股。

Wii玩出品牌營銷的佳績 （三）

讓我們一起玩樂
任天堂打破慣例邀請電玩軟體商共同合作開發軟體，在商品未上市前先供消費者選擇。於2006年4月，將名為「Revolution」的電動玩具改名為Wii時，引起市場一陣錯愕。Wii代表什麼意涵？其實這是Wii的整體品牌營銷策略，任天堂商請業界知名品牌顧問公司Interbrand設計命名，從諸多提案中選出Wii。Wii發音為「we」，簡明易懂，全球通用，沒有任何不良的負面作用。i代表個人，兩個ii代表雙人，兩支遙控器互動；Wii喻指讓我們同在一起玩樂。事後看來Wii的成功命運與市場策略均已潛藏在品牌命名之中。

融合族群 創新行銷
在2億美元廣告預算支持下，Wii的行銷團隊、外部專家與廣告代理商跳過18到34歲的忠實電玩族群，針對握有家庭採購決策權的主婦，退休的年長者，大學生與藝文愛好者，依其生活型態與需求，結合傳統的平面媒體、電視、廣告印刷等與數位網路及blog，規劃出精巧多樣的行銷方案。商品上市前與商品上市後，Wii召集一群受過高等教育的社群活躍女性alpha moms（精英媽媽）為Wii 的品牌大使（ambassadors）。Alpha moms如同採購代理人，透過blog樂於與他人分享生活與商品情報，她們所表達的意見頗具公信力，影響其他婆婆媽媽（beta moms）的採購意向。

2006年秋季Wii遊戲機上市之前，在全美八大都會，如波士頓、芝加哥等，分別安排一群alpha mons來測試市場。例如在洛杉磯，Nintendo聚集35位alpha moms於時髦的Chateau Marmont飯店；在一間擺滿飲料、點心與Wii遊戲機的展示房內，她們縱情體驗Wii獨創的動作感應遊戲介面與各項功能。不出家門，這群媽媽也能享受打高爾夫球、網球或拳擊等多項運動的樂趣，玩得香汗淋漓，渾然忘我。

婆婆媽媽 品牌大使
在Wii支持之下，這些品牌大使回到各自家中舉辦Wii party，邀請社區內20-30位婆婆媽媽一同來體驗Wii的魅力，分享歡樂。這些Wii大使和參與遊玩者除了搶先購買外，還將第一手體驗心得在blog上與同儕分享。配合公關的刻意傳播與媒體推波助瀾，Wii快速攻佔媒體版面，建立起廣泛的知名度。在傳統的口碑行銷與網路數位病毒行銷交互應用下，Wii的品牌魅力無遠弗屆，快速形成一股流行風潮。

Alpha moms是Wii品牌背後的推手
圖片來源：USA Today

Wii的行銷團隊除了在各地舉辦不同類型的體驗活動外，積極的運用公關與媒體，主動上網搜尋有利於Wii的漏網資訊，諸如Wii運動可以達到減肥的效果，將其彙整後於網站或其他傳媒通路上大肆宣傳。