以精實代工打造品牌魅力

經濟不景氣消費者撙節開銷，低迷買氣衝擊各行各業，除了少數市場定位明確的品牌尚有差強人意的業績外，大部份企業的營銷皆陷入二-三十年來的大衰退。最近一些獲利楷模，品牌形象優良的標竿企業，如BMW，Daimler、Toyota汽車等紛紛出現巨幅的虧損，不得不面對現實重新擬定營運策略；但也有一些睿智的品牌領導人，勵行精實管理，巧妙的運用委外代工的經營模式，化解不景氣的衝擊，成功的營造品牌魅力。

委外(outsourcing）是1980年代的產物，當時企業為專注於核心能力，節省成本提升競爭力，將非核心業務如生產製造委託他人代工。如今委外已成為企業生存競爭的策略，歐美品牌業者專注於市場行銷與產品設計，將煩瑣的生產製造委託工資相對低廉的國家代工已是司空見慣。以3C電子商品為例，產品生命週期短，市場競爭劇烈，台灣是委外代工的大包商，中國、印度和東歐則是世界的工廠。

汽車商品屬耐久才產品生命週期長，匯集先進的電子設備與精密的機械構造，零配件多而複雜，產品安全與品質要求高，甚少有車商願意甘冒品牌形象受創之風險，將整車的生產組裝工作假手他人。保時捷（Porsche）汽車學習豐田汽車的精實生產哲學，在CEO Wendelin Wiedeking的領導之下，率先突破此慣例，靈活運用委外代工。當其它車廠紛紛前往工資低廉的國家設立生產據點時，保時捷汽車於1997年選擇工資高昂的北歐芬蘭，委託製造服務商Valmet Automotive，生產組裝Cayman和Boxster兩款車。景氣熱絡時外部代工廠可以填補自家產能的不足；景氣低迷時則中止委外收回自製，節省開銷。保時捷汽車有效的將產業風險轉嫁給承包商，在這波不景氣中仍然能高枕無憂，沒有裁員關廠的困擾。保時捷汽車經營績效卓著，每輛汽車的獲利是業界之冠，產品品質與服務水平屢獲市場與消費者的肯定，被Luxury Institute評為最尊貴的奢華品牌，累積「蛇吞象」購買福斯汽車（Volkswagen）的本錢。

宏碁電腦也是勵行精實管理（lean management），善用委外加工降低管銷費用，在這波不景氣中創造營業佳績、擴張市場的成功典範。宏碁在Gianfranco Lanci 的主導下，委托EMS（electronic manufacturing services）供應商生產組裝電腦，與經銷商和零售商策略合作，大幅壓縮人事與管銷費用，讓總費用約僅占銷售金額的8%，遠低於Dell的14%，HP的15%，壓低產品售價將省下的管銷費用與消費者分享。市調機構顧能（Gartner）的報告顯示，宏碁在小筆電的加持下，第一季歐洲與美國市場的PC出貨量逆勢成長875萬台，年增率高達26.7％；相較整體廠商的衰退6.5％，宏碁表現極為亮眼。宏碁第一季的全球PC市占率為13％，比起去年同期增長3.4％，直逼戴爾電腦的13.1％，拉近與惠普的距離（19.8％）；股價至今成長33%，表現出色。

保時捷汽車是尊貴奢華品牌的代表，宏碁電腦則是力爭上游、大眾化的平價品牌，分站品牌光譜的兩端。他們巧妙運用合作夥伴，勵行精實管理來創造利潤，擴張市場，提供有志於品牌經營的企業另一種思考模式。

全國電子與燦坤3C的戰爭

燦坤3C和全國電子又開戰了，紛紛以低價和24期無息分期付款搶奪客源。燦坤3C原本計劃於4月17日舉行會員招待會，不料全國電子搶先一步於16日舉行破盤商品特賣，燦坤3C被迫順延一週。促銷特賣會撞期，兩大通路商為了誰抄襲誰的創意而連續多日在媒體上大打廣告戰，高潮迭起，吸引消費者的注目，將年度促銷特賣會的氣氛推向高點；這是兩大零售商為搶奪「台灣第一」自2003年以來的第N次零售大戰，至今誰抄襲誰的法律問題仍未見分曉。

燦坤3C位在桃園的旗艦店

圖片來源：epochtimes

與此同時，美國兩大連鎖飯店集團也正訴諸法庭，尋求營業機密被竊的補救。喜來登飯店 （Sheraton ）的母企業喜達屋飯店及度假飯店國際集團(Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc )，於2009年4月16日控告競爭對手希爾頓飯店（Hilton Hotels ）和兩位高階主。這兩位前Starwood集團旗下的高階主管涉嫌不當挖角，盜取W飯店（W Hotel）的營業祕密，協助希爾頓飯店集團建立走創新設計，注重藝術和時尚風格等生活形態的Denizen 飯店品牌。

商業營運模式一經披露自然無祕密可言，除非競爭對手不當竊取商業機密的證據明確，法庭上很難獲得侵權損害的賠償。促銷特賣會若包裝得宜，成功地吸引媒體的報導和消費者的青睞，屢創造營業佳績，自然吸引同業的觀摩學習，慢慢地市場將充斥著類似的活動。創意來自何處當事人心知肚明，只要上法庭孰是孰非自然見分曉，何必每年、每次活動時ㄧ再興起無意義的「正宗」混戰，浪費寶貴的廣告資源，除非是借機製造話題，提高活動的熱度。

 全國電子破盤特價促銷一景

圖片來源：聯合新聞網

台彎地小人稠造就國人目光短淺、一窩蜂的通病。君不見104人力銀行與1111人力銀行的業務模式與網站幾乎是相同。住家轉角的便利商店不管是全家便利商店、OK便利商店、爾富爾或統一超商，商品擺設與陳列，甚至空氣中散發出來的氣味也幾乎是一模一樣。再看全國電子與燦坤3C除了內部裝潢與外觀顏色不一樣外，所販售的商品與服務水平幾乎是難分軒至。兩大通路商的媒體廣告層次與對外發言內容，乏善可 陳，很難看出他們是上市公司。員工訓練不精，服務態度散漫，開店上工不準時，碰到促銷或週年慶更是一團亂，如同是擁有店面的路邊攤，如此水平除了殺價競爭，製造話題，又如何贏得消費者的忠誠，戰勝更不按章法行事的大陸競爭對手。

兩岸關係穩定發展，全球經貿自由化，今日台商的對手不再是島內的同業，而是全球的3C零售巨擘如美國Best Buy，英國DSG，日本山田電機等，或是海峽對岸的國美電器、蘇寧電器以及24小時營運的虛擬網路商場。3C零售業者想要贏得消費者的信任與忠誠，不外乎做好品質、便利性（convenience）、店內體驗（in-store experience）、商品充足（product availability）、品類齊全（assortment）、定價與促銷、顧客服務以及多元通路 （multi-channel）等要求。兩大零售商應停止內鬥，提高視野，未雨綢繆，積極培養人才，創造高出競爭對手三個層次的經營模式；將歡樂與酷炫因子融入賣場設計，打造一個令人耳目一新，叫人流連忘返的環境，使購物成為一種享受與樂趣。劍及履及，不要空談「創新台灣」。

華格納拯救GM的契機 （二）

華格納下台換得GM重整再造的契機

圖片來源：The New York Times

領導人的職責就是為所掌管的企業擬定方向和決策以創造價值。華格納位居要津多年，經營思維偏重短期的財務效益，無力大刀闊斧地調整組織與策略，提升品牌競爭力，扭轉劣勢，適時推出高效能的中、小型汽車來迎合市場需求，導致汽車帝國競爭力日漸衰退，市場占有率一年不如一年，旗下品牌被迫停產或求售，企業面臨政府的接管。

當企業的競爭力持續地落後主要的競爭對手，事務推動不順利或陷入經營困境無法突破時，董事會當需明智抉擇更換新的領導人，讓新人來帶領企業走出黑暗的幽谷。GM的競爭對手福特汽車，董事長兼CEO William Ford努力多年後，自知無法改造積弊已久的組織文化，於2006年9月打破汽車產業的傳統，找來汽車門外漢Allan Mulally 接任CEO，大刀闊斧地執行「The Way Forward」改造方案。

Allan Mulally 打破福特汽車僵固的組織藩籬，重塑企業文化；專注核心品牌，拍賣Aston Martin、Jaguar和Land Rover等品牌；反應產銷實況，積極關廠裁員；調整產品線，採用統一平台， 開發高效能的小型車；質押包含福特品牌在內的所有資產，獲得236億美元的營運資金，支應重整開銷；與工會與債權人達成債權調整，省下沈重的利息負擔。短短兩年讓福特汽車耳目一新，穩住滑落的市場占有率，在這波不景汽中能夠不假政府的資金，可望自力度過難關，三大車廠中率先走出陰霾。其它適時更換領導人而成功突破困境的典範尚有： 1993年的IBM以Louis Gerstner取代John Akers，避免IBM解體，改造IBM匠氣又高傲，工程導向的企業文化，墊定今日以服務為主導的業務模式。1994年來自 Boeing的Gordon Bethune 成功地重整Continental Airlines；2004年Jamie Dimon扭轉JP Morgan Chase；2005年HP禮聘NCR的Mark Hurd來挽救日益衰退的競爭力，收拾Carly Fiorina留下的爛攤子，以高效的執行力恢復HP往日的光彩。

領導力（leadership）攸關組織的興衰，更是企業重整轉型的成敗關鍵。推動組織轉型升級是否應借助外部專才或仰仗內部精英，端視企業所處的時空環境與內部文化而定。通用汽車病入膏肓無法自行重整自救，只得求助外人施以全身健康檢查，用全新的思維檢視現有的營運模式和組織運作，排除萬難針對缺失開出有效的拯救藥方，重塑企業文化；華格納的去職提供GM再造重生的契機。

華格納拯救GM的契機 （一）

華格納（Rick Wagoner）向白宮提出的公司重整計畫，評估過於樂觀且整頓步調太慢，未能獲得總統歐巴馬的汽車工作小組的青睞，被迫於2009年3月29日辭去通用汽車公司的CEO與董事長之職，結束在通用汽車公司服務32年的歲月，帶著2,300萬美元優渥的退休福利與津貼告老還鄉。營運長（chief operating officer）韓德生(Fritz Henderson)臨危授命接任CEO，必須在60天內重新制定重整計劃，努力與工會、債權人和其他相關利益人達成協議，避免走上破產法庭，讓通用汽車能安然渡過這30年來的產業大寒冬。百年品牌叱咤車壇多年，如今分秒必爭與時間競賽，面對不積極轉型改造即破產的窘境（transformation or die )，讓人不勝唏噓。

通用汽車公司創立於1908年，一百年來經歷過多次的風雨飄搖和歷屆領導人的積極整併而成為當前的規模。在全球34個國家設立生產基地，服務或銷售據點遍佈140多國，職員工超過25萬人，曾經是美國排名第一的企業集團。華格納財務出身，於1994年從財務長轉任北美汽車業務的營運長，2000年接替Jack Smith 成為集團CEO，統領旗下Buick、Cadillac、Chevrolet、GMC、GMDaiwoo、Holden、Hummer、Opel、Pontiac、Saab、Saturn、 Vauxhall和Wuling等品牌。

在華格納的領導之下，通用汽車的美國市場占有率每下愈況，從1994年的33%下跌到2009年二月的18%，遠低於1962 年顛峰時期的 51%；於2007年將自1931年起連續77年的世界第一的寶座，拱手讓給Toyota汽車集團。受到美國大環境不景氣的影響，油價狂飆，原物料上漲，華爾街金融風暴的侵襲，消費者的信心和個人可支配的收入受到嚴重影響，北美市場的汽車銷售數字連年下滑。最近四年通用汽車的虧損總額超過820億美元，入不敷出，華格納被迫向白宮求援，於2008年底與克來斯勒汽車聯袂向政府尋求174億美元的紓困。

品牌創意行銷贏得掌聲

品牌行銷看似複雜難以理解，但其要旨就是要引起市場的注目，創造話題(positive buzz），建立品牌形象，贏得消費者的好感（goodwill ）與青睞，讓消費者掏錢購買以賺取利潤。在媒體多元化的今日，規規矩矩，按步就班地在傳統的電視媒體上強力廣告行銷，不易獲得市場的迴響，反倒是出其不意的創意行銷（non-traditional branding）能夠引起市場的共鳴，媒體與網路社群的追蹤報導。

KFC以非傳統的創意行銷贏得掌聲

圖片來源：KFC Corporation

肯德雞（KFC）連鎖速食店的桑德斯上校，出現在美國肯塔基州路易斯維爾市（Louisville, Kentucky）修補破損的馬路坑洞，這一不按牌理出排的舉動，立刻引起媒體的關注。在經濟不景氣政府預算拮据時，KFC延伸2009年一月強調食才新鮮與烹調衛生的「 Fresh Tastes Best」行銷活動到市區道路的翻修上，免費替市政府修補破損的路面，以換得在新修補的路面上漆上下雨淋溼就會消失的「Re-freshed by KFC」字樣。KFC已經著手在企業總部所在地的路易斯維爾市修補馬路坑洞，一舉解決困擾用路人多時的坑洞問題，舒緩市政府的財政困窘，獲得當地政府的正面迴響與社區民眾的友誼。除了路易斯維爾市，KFC向美國各市政府招手，公開徵求另外四個免費修補市區道路的機會。

自2000年起P&G的Charmin衛生紙品牌即在美國各州的博覽會中無償清掃公厠，提供造訪的遊客一個乾淨舒適的如廁環境。過去三年於耶誕假節時在紐約市的時代廣場，連續提供免費的公厠服務給假期出遊或採購的遊人使用。現在Charmin又有進一步的貼心服務，透過行動社交網路SitOrSquat，讓黑莓機與iPhone的使用者，當內急需要方便時能夠免費上網查詢附近公厠的位置與清潔衛生評比。截至二月底，SitOrSquat已有10國家52,000個廁所登錄，超過50萬人上網瀏覽，手機下載相關資訊已超過1,600次。

這些都是公益行銷（cause marketing）結合消費者服務行銷（consumer-service marketing）的典範，不僅協助當地政府解決居民迫切的燃眉之需，同時夠開創市場建立品牌形象，拉近與消費者距離的創意行銷。短期之內KFC雖然無法多賣出幾份炸雞，Charmin的業績突然竄升，但能夠贏得市民與遊人的友誼與好感，特別是來到剛修補過的坑洞或內急得以解除時；在飽受不景氣的折磨時，企業適時展現善意關懷社會，更能夠贏得消費者的喜愛與信任。國內曾有企業主認養道路與公園的前例，但成效不彰，道路與公園依舊殘破髒亂，未能引起社會與社區居民的熱烈迴響，甚為可惜，P&G與KFC的成功經驗可供國人企業借鏡。

蘋果零售店的啓示

2009年2月13日微軟公司正式對外宣佈將進軍零售業務，這是微軟公司自2001年結束舊金山Metreon Center的展示中心後，首次的重大零售策略調整。微軟公司禮聘擁有25年零售資歷的前沃爾瑪（Walmart）娛樂商品副總裁，Dream Works Animation SKG的全球產品配銷主管David Porter為零售業務副總裁，綜理零售賣場的地點選擇、展店時程和設計規劃等業務。微軟公司希望這個師法競爭對手蘋果公司的零售佈局，能夠展現微軟品牌的創新能力與價值觀，拉近與PC族群的距離，改變消費者採購PC和微軟產品的刻板體驗，提升微軟公司的品牌形象。

在蘋果公司「Mac Vs. PC」等一連串的比較性廣告評比之下，微軟品牌形象嚴重扭曲，微軟的PC作業系統被塑造成守舊，開機速度緩慢，容易受到病毒感染的無趣商品。主力產品Vista上市以來，市場反應未如預期熱烈；需求大量電腦硬體資源，與列表機和掃描器等周邊產品相容性不足等，招來使用者與專業媒體諸多的負面評價，成為電視廣告揶揄的對象。反觀蘋果電腦因iPod和iPhone的熱銷，蘋果零售店匯集人氣，成為蘋果迷排除疑難與學習新知的購物景點，不斷地蠶食個人電腦市場。

針對這些市場挑戰，微軟公司推出一系列的因應措施，諸如2008年第四季微軟先生比爾蓋茲不惜拋頭露面，在一項總額3億美元的廣告行銷活動中，粉墨登場為微軟品牌形象說項；派駐144名技術顧問到全美各地的3C賣場，協助微軟產品的銷售與相關疑難的解答；在總部開設一家概念店，展示Windows電腦、Xbox 360遊戲主機及其他應用軟體與周邊商品，師法蘋果公司開設直營門市來直接面對消費者等，企圖降低競爭對手的衝擊。

蘋果零售店風格獨特競爭者難以複製摹仿

圖片來源：蘋果網站

蘋果零售店是史帝夫．賈伯斯的精心傑作，其酷炫、明亮寬場，以服務引導銷售的設計風格，已成為當代3C零售賣場的典範，遠非Sony、Samsung或國內燦坤與全國電子等傳統賣場所能比擬。蘋果公司位在紐約市第五街的旗艦店更是觀光客朝拜的景點，造訪此店的仰慕者不一定都是蘋果迷，而是前來感受與體驗蘋果門市的設計風格與氛圍，這是微軟公司或其他有意借鏡的國人企業難以複製取代的蘋果經驗。

他山之石可以攻玉，觀摩學習他人的成功案例或創意，可以縮短企業摸索與嘗試錯誤的時程。國人的零售經營思維普遍落後歐美先進諸國，尚不足以引領風騷開創典範，透過標竿學習（benchmarking）截取蘋果零售店的精華，提出明確的品牌定位，針對目標市場開發高品質、消費者真正想要擁有的商品，並使其與競爭對手有所區隔；以客為尊，當顧客有疑問時能適時提供解決方案。將歡樂與酷炫因子融入賣場設計，創造一個令人耳目一新，叫人流連忘返的賣場環境，使購物成為一種享受與樂趣。網路與實體門市並用，創意行銷讓消費族群樂於參與，創造風潮與話題，達到「今日山寨、明日主流」的積極目標。