GM叫賣品牌求生機

高油價、次級房貸、銀行信用緊縮、全球金融風暴和消費信心潰散等一連串不利因素糾結在一起，重創全球汽車市場。除了金磚四國等新興市場尚有成長外，日本車市冷颼颼，買氣低迷；歐洲市場苦撐待變祈望來年；美國三大淒慘無比，面臨20多年來最嚴酷的考驗，關廠裁員歇業之聲不絕於耳，市場規模從去年年銷一千六百多萬輛，急速萎縮到今年預估的一千三百多萬輛，其中以GM汽車處境最為嚴峻，家大業大入不敷出每月燒掉10億美元的現金，若無法及時獲得政府的緊急奧援，將於2009年初出現資金缺口而面臨破產保護。

美國國會11月20日駁回GM、福特和克萊斯勒等三大車廠250億美元的紓困案，要求業者在12月2日之前提出完整的重整計劃，告訴國人如何善用此救命錢，避免紓困金錢被虛擲浪費。 彭博新聞社11月26日報導，GM汽車除了已知的Hummer品牌之外，正在思考拍賣Pontiac、Saab和Saturn等品牌，在景氣回春之前籌措更多的營運資金，增加喘息空間。

三大汽車的CEO及工會領袖聯袂出席紓困聽證會

圖片來源：美聯社

GM汽車的陳痾非一日之寒，早在1970年代已清楚診斷出競爭力衰退，生產力低落，品質不良等病因，只是歷任經營者因循苟且，抱殘守缺，坐失良機，不斷地以小偏方來壓制週期性的病痛，如今影響體質健康的不良因子如旗下品牌過多，產品策略錯誤，貪得無厭的工會及薪資結構不合理等已侵蝕企業根基，非250億美元的紓困金所能救亡，GM汽車需要一位“中子傑克“，自我開刀解剖，用中子炸彈徹底摧毀組織藩籬，改造企業文化，調整營運策略，方能起死回生。若12月8日國會再議不能通過紓困預算，GM因而倒閉重整，短期雖是底特律的夢魘，殘酷的連累到300多萬人的家計，長期卻是美國汽車浴火重生的好企機。

品牌泡沫化的危機

品牌意識抬頭，品牌在企業組織中的重要性與日劇增。在歐美先進國家，品牌的價值在財務報表上所佔的比重愈來愈大，Millward Brown的研究發現，品牌價值在30年前僅占美國S&P 500市值的5%，現在已竄升到30%。1988年Philip Morris以129億美元買下Kraft食品，超出面值116億元，品牌資產扮演舉足輕重的角色。在海峽兩岸品牌成為競爭的策略選項，面對經濟蕭條外銷市場萎縮，企業紛紛思考創立自主品牌，搶攻內銷市場來突破困境；短期內協助一、二家企業進入全球百大品牌（Top 100 Global Brands）之林更是政府施政的目標。

品牌泡沫化引人關注

分析Interbrand / Business Week 每年所公佈的全球百大品牌價值報告發現，約8成被調查的品牌，自2004年起其品牌價值皆呈穩定增長。但Young and Rubicam過去15年針對全球35,000個品牌的追蹤調查發現，消費者對對品牌的認知、信賴度及品質皆呈下滑趨勢；消費者認知的品牌價值與華爾街的解讀不一樣。2001年“優良企業“Enron因假帳醜聞而倒閉，最近在金融海嘯侵襲之下，知名品牌企業如雷曼兄弟、華盛頓互助銀行、AIG、花旗銀行、美國三大汽車等紛紛陷入經營困境，不是裁員歇業、請求急難紓困，就是倒閉被併購。品牌價值被市場過度高估，若泡沫化將有高達四兆美元的資產（為次級房貸的二倍）受到波及，為惶惶不安的金融市場平添變數。

品牌泡沫化除了投機客在背後推波助瀾，拉抬無實體資產（intangible asset）的價值外，企業忽視科技進步和媒體多元化，已改變消費者與品牌間的互動之事實，仍舊以20世紀“不斷媒體曝光“的舊思維來經營品牌；企業高層莫視品牌經營也是品牌泡沫化的重要因素。根據Interbrand與Association of National Advertiser（ANA）針對118位高階行銷主管的調查發現，55%的受訪者無法明確地估算出品牌在企業內的價值；由於缺乏品牌對財務增長的具體數據，64%的受訪者表示品牌不是企業高層下決策時的考慮要點。

避免品牌泡沫化企業須回歸到品牌創立的初衷，不隨華爾街起舞；揚棄落伍、虛浮、注重表象宣傳的small brand經營模式，採用務實和表裡一致的BIG BRAND策略。從創業的初心找到品牌的核心價值（brand core），建構一個清晰而明確的品牌定位（brand position），適時且適地的用合適的語彙與溝通工具，將品牌訊息與承諾傳達給目標消費群，組織上下用心 屢行承諾，將產品與服務快速的遞交到愛顧者手上，始終如一，絕不妥協。

品牌經營知易行難，細水長流， 慢工細活， 沒有終南捷徑；起步雖難，只要方向正確，上下一心，循序漸進，持之以恆，與時精進，必將修成正。

化危機為轉機建立競爭優勢

華爾街金融海嘯影響所及銀行緊縮信用額度，消費者信心下滑看緊荷包，全球籠罩在經濟蕭條的陰影之下，除少數定位清楚的平價品牌（inferior brand ）如Walmart、McDonalds等尚有差強人意的銷售成績外，大多數的企業皆面臨二、三十年來最嚴酷的挑戰，業務大幅縮水。耐久財（durable goods）的汽車亦無法置身事外，處處耳聞經銷商以低頭期款、零利率來削價競銷，甚至一些從不促銷的奢華品牌也加入戰局拉抬業績，但普遍成效不彰，無法吸引消費者登門造訪。10月份的汽車銷售報告顯示，不論本土或進口、平價或高級奢華車，無一倖免，皆出現嚴重的衰退。美國通用汽車第三季虧損25億美元，業績較去年同期衰退45%，為緊俏的財務雪上添霜；福特汽車下跌30.2%； Chrysler集團減少34.9%。 日本Toyota滑落23%，Honda減少25.2%，Nissan衰退33%。歐洲Mercedes-Benz下跌34%；Porsche減少50%。 美國三大汽車眼看無法渡過經濟寒冬，聯袂請求政府給予250億美元的緊急紓困。

冰凍三尺非一日之寒 ，美國三大汽車如今市場有占率節節滑落，營收入不敷出，瀕臨破產是咎由自取，為過去錯誤的決策與因循苟且付出沈重的代價。美國汽車的經營者大多出自財務或業務部門，他們目光短淺，利益掛帥，為討好華爾街往往犧牲企業長期的體質改善與競爭力提升的投資，來換取短期的賬面利益。

70年代石油危機時美國汽車自視技術領先，漠視日本車廠以節能高品質小汽車叩關登陸的威脅，錯失積極的自我檢討，調整產品設計來因應。80年代沈醉在虛幻的市占率，未針對詬病已久的生產力下跌與產品品質不如人的老問題，提出徹底的解決方案，從此一路處於競爭弱勢。90年代日本汽車站穩小型車市場，美國業者又自我限縮，拱手讓出獲利微薄的小汽車市場，經營獲利豐厚的大型房車、SUV與Pickup市場，再次莫視品質、生產力、企業體質急待大幅重整的訊息。 經過二-三十年的學習精進， 90年代末期日本車廠在既有的品質與成本優勢下，積極本土化， 精準的掌握市場脈動與顧客需求，逐步推出大型房車、SUV、小貨卡車、油電混合車等蠶食鯨吞美國市場， 迫使美國三大汽車在北美市場節節敗退，市占率從70年代的寡佔到今日不到45%。

這波因油價飆漲、信用緊縮及金融海嘯所行成的經濟寒冬，美國汽車不勝負荷，讓贏弱、虛浮不實的體質原形畢露，出現前所未見的經營危機，個個為生存而疲於尋找財源救急。反觀日本汽車雖然也受到不景氣的衝擊，業績大幅衰退，修正年度營銷目標，但經營者趁機檢視體質，調整營運佈局。Toyota汽車眼看汽車產業即將邁入結構性的大改變，除了推出安全、內裝配備齊全的IQ超小型戰略車之外，在董事長渡編捷昭領銜之下成立特別委員會，未雨綢繆，針對未來的產業變化提出對應之道。Nissan汽車預見印度、中國的威脅，擬推出不到9,990美元的Versa新車來卡位。

質優的IQ迷你小車是Toyota汽車對抗不景氣的法寶

圖片來源：Toyota汽車

企業是具有生命的有機體（living entity），脫離不開生老病死的宿命，難免會受到外部環境的衝擊或內部管理的疏失而陷入經營困境，危害生機。危機就是轉機，也是催化企業組織變革，檢討營運模式，提升競爭力，優化體質的觸媒。Toyota汽車自創建以來歷任領導人以精實管理原則（Toyota Way），逐步建立起高人三等，他人無可撼動的競爭優勢，面對市場的巨變而能屹立不搖。企業面對的競爭與挑戰永不歇息，高人一等的競爭優勢不可恃，隨時會被他人摹仿而喪失；高人二等的優勢無法持久而高枕無憂，易受到外部情勢的變遷而消失。精明睿智的企業家應審時度勢，見微知著，掌握機先，創造高人三等的優勢。

百年老牌Pepsi換新裝

美國經濟受百年難得一見的金融海嘯衝擊，幾乎是百業蕭條，獲利大幅衰退，關門歇業此起彼落，倖存者無不為疲弱不振的營銷謀求解決之道。百事可樂公司（PepsiCo）鑒於景氣仍將持續低迷，消費者撙節開銷抑制飲料的消費，以及扭轉碳酸飲料讓人聯想造成兒童肥胖的負面刻板印象，思索全新的品牌訴求（brand proposition）， 希望透過全面性的品牌重塑（rebranding）大動作改造品牌形象， 突破經營困境。

2006年8月就任董事長兼任CEO的Indra Nooyi經過5個月的深思熟慮，在2008年11月中旬毅然決然地宣佈，將以三年的時間投資12億美元來翻新Pepsi的品牌識別系統（brand identity system, BIS），檢討碳酸飲料的包裝與外觀，商品在零售據點的陳列方式，如何能夠有效地吸引消費者等要素，工作內容涵蓋：提出全新的Pepsi logo，為Pepsi，Diet Pepsi，Pepsi Max，Mountain Dew等飲料換新裝，更新卡車、自動販賣機、戶外看板和零售展示等設計，工程浩大 ，遍及全球 。

Pepsi新舊logo，新logo比較活撥

圖片來源：PepsiCo

全新的Pepsi logo是在現有圓形圖上，夾雜在紅、藍色板塊中間的白色波狀條紋，改成一道類似笑口的白色飾條，並以笑口的大小來代表旗下的不同商品。微笑代表Pepsi，咧嘴作笑是Diet Pepsi，張口大笑表示Pepsi Max。新logo將於2009年開始導入，這是Pepsi 110年來第11個新logo，過去21年第五個新商標，上一次修正是在2002年。新logo將有效整合Pepsi、Diet Pepsi、Pepsi Max等品牌，但是否能扭轉消費者對碳酸飲料造成肥胖的刻板認知，提升銷售實績，仍待觀察。

Pepsi新包裝，以笑口大小來區分產品

圖片來源：PepsiCo

除了logo、外觀包裝等有形的CIS更新之外， 品牌識別更新意味變革（change），改變市場對品牌既有的觀感與認知。這不僅是表面的CIS更新工作，更是深層經營哲學（brand strategy）與職工心態（mindset）的再造（reengineering），不單是行銷部門的職責，需要公司上下積極的參與，包括採購、工程、研發、製造、交貨，顧客服務等任何可能與顧客接觸的點（customer touchpoint）皆應該納入。 品牌重塑如同新創品牌一般，知易行難，所費不貲，不可不慎。

品牌的生命週期從一開始的命名、建立知名度、累積價值（brand equity）到最終被消費者遺忘消逝，宛如人生經歷著生老病死等歷程。品牌生命的長短取決於企業如何見微知著，有效的因應市場變動，適時地重新定位賦予新契機，提出符合消費者需求的產品而永垂不朽。華人企業大都是品牌小學生，正學習如何經營品牌，創造brand equity，百年品牌Pepsi換新裝是一個值得師法的範例。