張忠謀的接班難題 （二）

作者：許聰成

領導人對企業的成敗，績效的良窳扮演關鍵的角色。美國Booz & Company與Corporate Leadership Council的研究指出，企業領導人的培養成效和企業獲利及股東的投資回報習習相關，內部擢升的CEO（insider CEO）能為股東創造更高的獲益。但調查數據顯示擔負下一代企業領導人養成的CEO與董事會，並未投入充足的時間、精力與資源於企業領導人培訓與接班的議題上。

Ram Charan在2005年哈佛商業評論（Harvard Business Review）中一篇名為「Ending the CEO Succession Crisis」的文章指出，許多美國企業的領導接班規劃是支離破碎的。National Association of Corporate Directors的研究顯示，接近五成年營收超過5億美元的企業缺乏具體可行的接班規畫。此外，PriceWaterhouseCoopers針對計畫10年之內退休和5年之內交棒的CEO之調查發現，將近一半受訪的CEO承認沒有認真考慮接班的問題，61%的CEO心中尚無合適的接班人選。華人企業人治色彩鮮明，董事會不建全，功能不彰，公司治理（corporate governance）無方，家族勢力牢牢掌控企業的生存命脈，傳子不傳賢，企業領導接班的問題更為嚴重。

當前企業領導人接班規劃最成功的當屬GE，公司內部有一套運作純熟的接班制度，多年來GE也成為美國企業專業經理人的搖籃。早在Jack Welch法定退休之前，他於1994年就著手推動接班計畫，設定一些包含知識、技能、人格特質等CEO應具備的基本要求，遴選合適人才，進行一系列的養成教育與在職歷練。1999年當決定宣佈下一任CEO時，Jack Welch已有Jeff Immelt、 W James McNerney 和 Robert L Nardelli等三位足勘大任的棟樑可供挑選。

最後年紀最輕的Jeff Immelt入選，於2000年11月接替Jack Welch成為董事長與CEO。競爭失利的W James McNerney 和 Robert L Nardelli 最後分別被3M與Home Depot高薪挖角。退休離開GE後，有一次Jack Welch面對記者曾說 W James McNerney和 Robert L Nardelli雖然與GE CEO大位擦身而過，但他們懷抱千萬現金與紅利，也應該了無遺撼。而3M（W James McNerney）、Home Depot（Robert L Nardelli）和波音（W James McNerney）、HP（Carly Fiorina，Mark Hurd）、Ford（Alan Mulally）等公司，卻因疏於接班人培養而付出高昂的挖角費用。

福特汽車疏於領導接班規劃，付出高昂的挖角費用

經濟環境瞬息萬變，世界地球村跨越疆界的限制，企業用人與內部文化多元發展，需要堅強的領導團隊來因應。CEO與董事會應以主動積極的態度面對接班問題，擔負起培養下一代接班人的重責，將領導人才的培養及接班規劃與組織人才發展策略結合，在HR與各階層領導人的協助下，從徵人、識才、 教育訓練、職涯規劃、績效管理、奬懲、升遷決策等，系統性的建立領導精英團隊，培養下一代的接班人。

讓人懷念與稱頌的企業家，當政時不僅各項營運績效卓著，團隊士氣高昂，善盡企業公民的社會責任；退職後順利交棒，新領導人青出於藍，公司更上層樓。「老驥伏櫪，志在千里」只是 「烈士暮年，壯心不已」的情感投射；希望張忠謀重作馮婦，蔡力行重建defining experience（意指包含重整、轉型或新事業的開發等讓人眼睛一亮的事蹟），只是補足TSMC接班規劃的不足學分而已。

張忠謀的接班難題 （ㄧ）

作者：許聰成

台積電6月11日出其不意的對外宣布，董事長張忠謀老驥伏櫪，志在千里，打破四年前欽定的接班佈局，重批戰袍回任CEO，站上第一線處理公司日常的繁雜事物。原執行長蔡力行轉任新事業總經理，直接對張忠謀負責。「接班沒有時間表」是當前台灣企業的最佳寫照，金融海嘯爆發以來，科技業大老闆如鴻海集團創辦人郭台銘，華碩集團董事長施崇棠等紛紛重回第一線，激勵士氣，帶領團隊度過難關，但78歲的張忠謀欲退不能，重新兼任執行長，在全球企業是少有的現象；2008年全球2,500大企業，新任CEO的平均年齡是52.9歲。

張忠謀重作馮婦回任CEO

圖片來源：udn

台積電的高層人事佈局迅速引發各方的猜測，雖然張忠謀對外表示，此一人事調整經過深思熟慮，蔡力行的職位調動並非降級（demotion）。晶圓代工即將步入成熟期，市場飽和成長趨緩，預估往後10年的複合成長率約僅3%，新事業的發展是台積電未來成長的重要支柱，借重蔡力行的長才帶領新事業，希望它於2018年至少可貢獻20億美元的營收，使台積電的年複合成長率從3%提高到4.5%。

有市場分析師認為經濟前景仍然險惡，張忠謀重作馮婦應是對抗全球經濟衰退，提振投資人信心的短期舉措，同時修補蔡力行誤用PMD，強勢裁員所造成的勞資關係緊張與受損的企業形象。然而，老驥伏櫪卻暴露出TSMC潛藏的領導危機，彰顯最為國人所忽視的企業領導人接班規劃（succession planning）的問題。

「張忠謀就是台積電」大家耳熟能詳，張忠謀先後在Texas Instruments 與General Instrument工作多年，位居總裁和營運長等要職。1986應政府的邀請回台擔任工研院的院長；1987年一手創辦台積電，開創IC設計和生產製造分離，專業晶圓代工的全新商業模式（business model），帶動了上游晶片設計和下游IC封裝測試業的蓬勃發展，使台灣成為全球半導體供應鏈的重鎮，張忠謀也被譽為「台灣半導體教父」。

目前經營績效卓著，風光亮麗的企業皆是第一代創辦人胼手胝足，經過多年努力打拼的成果。基於使命感或對年輕人的信心不足，這批領導人退而不休，身先士卒，事必躬親，向下領導（downward management），疏於有系統的規劃與培養企業領導人，類似台塑集團前董事長王永慶先生，鞠躬盡瘁，生前無法順利交棒的事例是時有耳聞。也有後代子孫爭奪權位，所托非人，企業從此步上衰敗滅亡之路。

真實體驗福特汽車

最近福特汽車台灣分公司推出「True Ford真實試駕，把Ford傳出去」的活動，廣邀消費者親身體驗福特汽車的真實價值。這個業界首創最大規模的深度品牌體驗活動，是福特汽車「品牌高峰會（Brand Summit）」的延伸，號召消費者親身試駕 Mondeo、Focus Powershift、i-MAX及Escape等系列優質車款，依消費者的偏好，試駕活動有街頭隨招隨停，網路預約到府，或親臨全國優質試駕中心等模式。這個活動沒有誇張的說明與華麗的包裝，以最真實的模樣，將福特汽車的各項產品優勢與品牌特質呈現在消費者眼前，讓他們感受福特汽車在性能、品質與配備的產品實力，見證福特品牌的蛻變與成長。

福特汽車以試駕活動來證明產品實力

圖片來源：U-Car網站

「True Ford真實試駕，把Ford傳出去」是福特汽車近年來最重要的品牌營銷活動，從五月下旬開始的「True Ford」電視廣告，到6月1日起跑的試駕活動，公司上下積極投入，營銷服務處副總經理張偉昌也親自下海擔任「福特大使」，站在第一線傾聽來自消費者最真實的心聲，與試駕的民眾面對面的溝通，回答他們心中的疑問，打破消費者對福特品牌的刻板印象。

截至目前為止，這個大規模的品牌體驗活動是雷聲大雨點小，未能一炮而紅，一鼓作氣，吸引媒體的追蹤報導，消費者的積極參與，累計成功完成試駕活動的愛顧者不到二百人。或許福特汽車有其它的行銷考量，在電視、網路、社交媒體無遠弗屆的今天，這樣的成果對積極想要突破品牌窠臼，拉近與消費者的距離，提升品牌形象是有很大的努力空間。

客觀分析福特汽車的「True Ford」廣告與「真實試駕」皆是出類拔萃的行銷創意，對提升品牌與產品形象有錦上添花的作用。社交媒體運用得宜對提升品牌形象與市場知名度扮演舉足輕重的功能，英國大嬸Suan Boyle在「Britain‘s Got Talent」中的「I Dreamed a Dream」美聲演出，獲得上億網迷的瀏覽，平庸的地方小人物瞬間成為全球的名人。

品牌行銷簡單的講就是創造正面話題（buzz），吸引市場的注目、討論與流傳。福特汽車若能確實有效的整合傳統與非傳統的行銷工具，以優勢產品性能、品質與配備為後盾，將所有的電視、平面媒體廣告或海報文宣等，積極的導向「True Ford真實試駕，把Ford傳出去」的活動網站www.trueford.com.tw，鼓勵活動參與者將試駕後的體驗與心得，以文字、影音或圖像等形式，在活動官網和YoyTube、Facebook、Myspace、Blogs、Twitter等社交媒體與大眾分享，真實試駕活動將事半工倍。

標竿企業生病了

2009年6月1日是讓人感傷又興奮的日子，幾百位被台灣積體電路製造公司（TSMC）無情裁員的員工，在董事長張忠謀溫情邀請下，重新回到工作崗位報到。面對先前辭退他們的主管與打拼多年的工作夥伴，這批被貼上「improvement needed」標簽，PDM績效評比是「台積電最差的百分之五」的員工，內心是忐忑不安，百感交集。管理階層的輕忽，決策反覆，執行過程的粗糙，折損團隊士氣，傷了貴重資產的信任，領導威信喪失，讓標竿企業的美名蒙塵。

金融海嘯讓標竿企業蒙塵

TSMC洞察市場趨勢，首創晶圓代工的營運模式（business model），服務產能不足的IC大廠或無製造能力的IC設計公司，在創辦人張忠謀的睿智領導下，強調團隊精神，堅持誠信正直，財務公開透明，公司治理嚴謹。首開台灣企業的風氣，禮聘國際知名的學者與產業專家，擔任獨立懂事為企業的永續發展把脈建言，豎立起世界級企業的形象，屢獲Forbes、Fortune、Asia Money、Financial Times、Business Week等專業媒體的肯定。營收穩定成長，獲利豐厚，紅利奬金優渥，人人稱羡，贏得亞州最佳顧主企業的美譽，大學生求職就業的第ㄧ目標，投資人心目中的模範企業。

華爾街金融海嘯嚴重衝擊以外銷為導向的台灣經濟，因應全球市場需求的衰退，訂單的急速萎縮，2008年下半年起企業紛紛推行無薪休假，接著大幅裁員調整組織人力以渡過景氣寒冬。TSMC起初堅持不裁員，與職工共體時艱無薪輪休，眼看經濟情勢持續惡化，無反轉跡象，遂於農曆春節前嚴格執行PMD（performance, measurement, development）制度，無預警地以「合意離職」資遣數百名績效評核不佳的員工。經濟情勢仍然嚴竣，工作無著落，這些被辭退的員工無法請領失業補助，不名譽的標簽使找工作雪上加霜。他們集體反彈，應用網路、媒體和夜宿張忠謀住家附近公園等一連串的激烈抗爭活動，喚取資方的回應。面對資遣員工連續幾個月的抗議，張忠謀創下首例於5月20日承認誤用PMD，收回裁員令，邀請被資遣的職工6月1日復職。

PMD包含績效目標的訂定、工作評核與職涯發展規劃等。主管依職務說明書（job description）的內容與組織目標，每年定期與下屬員工檢討和訂定個人的年度績效目標，每季、半年或一年，定期的與員工檢討這一期的績效表現，反饋員工的工作成果與應注意改進事項，發覺員工的訓練需求，設定下一階段的學習目標，提供組織診斷與發展的機會， 構築人事行政溝通的平台，說明組織的奬懲標準作為升遷改敘的依據。類似PMD制度有目標管理（management by objectives）與360度評核（360 degree appraisal）。

張忠謀承認誤用PDM，但未指出錯誤的癥結。績效管理制度的成效見仁見智，績效評核（performance review）仍是歐美主流企業慣用的（mainstream practice）人力資源管理與組織發展的策略工具。倘若績效評核流於形式，成為主管片面決定下屬的升遷與奬懲，下屬逢迎長官求取考核成績的官僚文化，將斲喪員工士氣， 無法促進團隊合作，提升組織的競爭力。

以績效來調整組織結構與人力配置是企業營運的常態，經濟不景氣大量裁員乃司空見慣。TSMC配合業務需要調整人力，出現抗爭夜宿街頭，造成社會話題；張忠謀放下身段，收回成命，暫時化解僵局。華爾街經濟風暴正是檢視企業體質與管理階層應變能力的試金石，標竿企業TSMC是病了，還好症狀輕微，只要重新找回核心的價值與經營理念，營造樂於溝通的環境，重建開放式的管理模式，休生養息，必能恢復受損的品牌商譽。