智慧型網站 - 品牌營銷的利器

假日賣場人聲鼎沸，偶而可看到精明的媽媽或小姐們，選購喜愛的商品時，不時拿出手上的行動電話，不是上網查詢相關商品的評比與報價，就是咨詢親友的意見，希望獲得充分的資訊做最佳的採買抉擇。最近美國Pew Research Center的調查研究發現，智慧型手機是人們最佳的購物幫手，52%的成年手機使用者，在商店賣場購物時會利用手機來協助購物。

隨著無線上網技術的不斷精進，輔以智慧型行動設備的普及，網路通訊無遠弗屆，使得無縫連網垂手可得。根據今年上半年「2012年台灣寬頻網路使用調查」的報告顯示，台灣上網人數逐年增加，目前全台上網人口有1753萬人，使用行動上網的有535萬人，約比去年增加12.6%。另外，Google在2011年初委託Ipsos Research，針對全球智慧型手機使用情形的調查顯示，台灣約有26%手機用戶使用智慧型手機，其中約有40%的人每天會使用行動搜尋，2成的用戶會觀看網路影片，4成經常瀏覽社交網站。而Pew Research Center的調查也印證此現象，智慧型手機愛用者最常使用的功能分別是簡訊，照相，瀏覽網頁，郵件，下載Apps與電玩。

隨然手機上網與日常生活息息相關，但仍會不時地聽到低頭族的抱怨，許多他們喜愛的網站，網頁設計無法跨越平台。當使用PC或筆電瀏覽時，網頁畫面完美無瑕，各類資訊如所期望，編排整齊，一目瞭然。若換成iPad瀏覽時問題開始浮現，資訊畫面大於螢幕尺寸，無法一虧網頁全貌。改以手機瀏覽時更為誇張，必須用手指不斷地在3.7吋小螢幕，上下左右來回滑動，方能目睹所需的資訊，這種笨拙的使用者經驗，給精美的網站留下負面的印記。

品牌經營的要旨不僅是以設計精美的產品，提供優質的服務來贏得消費者的青睞， 更重要的是在每一個與顧客接觸的點， 皆能清楚地將品牌信息清楚地傳達給愛顧者，並留下愉悅的印象。以今日的網路通訊環境，網站在傳達品牌信息上扮演關鍵的角色。市面上有新一代的智慧型網頁製作技術（smart website technology)，以responsive web design克服網頁跨平台瀏覽的問題，解決手持行動裝置愛好者瀏覽網頁的困惱。類似www.utome.asia（utome優多媒）或www.eyepoint.asia網站的設計，就是個中的翹楚，贏得同業的認同。網路世界無遠弗屆，多一點創意與用心，網站就能與眾不同，贏得消費者的好感。

真實體驗福特品牌精神

百年品牌福特汽車，自2006年9月5日汽車門外漢Alan Mulally接任CEO後，銳意改革，打破組織官僚，洞燭機先籌措236億美元的重整基金。2009年全球金融危機，免於向政府開口要錢紓困，躲過政府主導的企業重整，好整以暇地以既定的節奏調整營運策略，開發新產品，完成勞工薪資結構談判。領先同業踏出金融風暴的陰霾，贏得市場與消費者的肯定，逐步收復失去的北美市場占有率。

2009年12月福特汽車旗下三大品牌的銷售額比前一年同期成長33%，這是自2008年5月以來最高的銷售增幅。12月份是15個月內第14個月的零售市佔率增加2009年的北美市佔率為15%，約比2008年增加1%，這是自1995年來第一次的市場占有率增長。

Alan Mulally 與William Ford 聯袂出席2010年底特律車展

圖片來源：New York Times

困境中勝出的福特汽車公司，2010年1月11日底特律北美汽車展，旗下轎車Ford Fusion Hybrid及卡車Ford Transit Connect，獲得「年度最佳轎車」及「年度最佳卡車」二大殊榮，這是底特律車展17年來第三度由單一車廠囊括最佳轎、卡車大獎。

2010年消費者報導（Consumer Reports）雜誌針對汽車安全、品質、價值、性能表現的年度汽車品牌印象（Car Brand Perception ）調查，福特汽車大幅躍進，擊敗Honda、Volvo、Mercedes-Benz、BMW、Cadillac 與 Lexus等知名品牌，名列第二，僅次於Toyota。

此外，麻塞諸塞州（ Massachusetts）線上汽車購買行為（online car shopping）研究的Compete Inc.調查發現，福特汽車在顧客考量與意願上首次超越Toyota，這是自2002年以來有這項研究的第一次。福特汽車的重整計劃已見成效，美國市場銷售與服務的副總裁Ken Czubay最近在一次記者會中指出，消費者購買福特汽車的意願比2009年年初大幅增加30%。

許多福特汽車改革成功的事例多從媒體得知，一月八日的福爾摩沙高速公路救援服務，讓我親身見證福特汽車的轉變。

當日早上約七點從桃園出發，開車前往高雄幫學期結束的女兒搬家，途經寶山休息區，下車方便後，車子突然不能發動，這是前所未有的經驗，內心很是著急，心想答應女兒中午前完成搬遷工作可能無法實現。焦急中連絡福佑汽車業務代表彭先生告知狀況，上班途中的他告訴我放心，救援服務很快到來，推估問題可能是電瓶出問題。約莫30分鐘後他從公司打來電話，確認應是電瓶故障，若是從桃園開車過來可能緩不濟急，建議就近找福特車廠救急，並給我福特汽車0800免費電話。我撥免費電話告急，電話那端的專線小姐登錄相關基本資料後，告知會即刻處理。大約五分鐘後，福特汽車竹東廠的羅廠長來電告知榮幸接受此任務，半個小時左右會有專人到休息區處理，要我靜心等候。等待過程中0800專線小姐及桃園福佑汽車彭先生先後來電關心，垂詢進度。不久竹東廠技師長黃先生開著福特Field Service專車到來，協助讓車子發動。他告知此車設計特點，心想高雄路途遙遠，當下決定到竹東廠徹底檢修保養。在羅廠長與兩位組長的全力協助之下，11點順利完成保養再度取道竹林交流道上高速公路，南下高雄完成搬遷任務。

這次高速公路的當車意外，讓我再次印證成功的品牌經營之奧祕在於細節與一致性。福特汽車從顧客的第一次電話接觸，道路救援，到汽車進廠的接待、服務內容說明、維修保養與後續追蹤服務，遵循如何提升客戶滿意度的內部管理機制，並與績效評核與奬勵制度結合，提升工作執行的成效，務必讓登門到訪的顧客有賓至如歸的感覺，贏得消費者的喜愛。品牌經營是組織文化的改造運動，慢工細活；汽車產業前景仍然嚴峻，福特汽車今天能夠率先走出低潮，恢復競爭力，除了依靠領導人的睿智與執行力外，更賴各層的顧客接觸點（customer touch points）與全體員工的熱情參與和付出。

緬懷經濟哲人趙耀東

作者：沈乃山

大家敬愛的中鋼創辦人趙耀東先生於去年8月20日與世長辭，享年93歲。

前經濟部長趙耀東先生

圖片來源：財經網

提起鐵頭趙耀東有說不完的故事，寫不勝寫的真人事跡，歷歷如繪令人懷念感動。出身江蘇財金之家，深受美國MIT機械工程教育的趙先生，於1968年由峯層延攬奉命回台擔任中鋼籌備主任，在財力、物力、人才皆缺乏的情況之下，他腁手胝足，披荊斬棘，蓽路藍縷，歷經艱難，在高雄工地打下45萬支鋼樁，也奠定了台灣第一家公營事業企業化的基礎。

建廠之初歐美知名的顧問公司（Arthur G. McKee Co.,與美國鋼鐵公司）的可行性分析報告，一致結論認為中鋼建廠不可行（not justified）根本不值得投資，但當時擔任行政院長的經國先生，在聽完趙耀東的簡報後睿智裁示加速建廠，並授予人事、財務、採購自主權，趙誓言辦不成鋼廠提頭來見，他的毅力與願景果然成真。中鋼的成功是台灣產業企業化的典範。他日後擔任經濟部長等公職，為國為民的作風，為台灣經濟史開創了新的里程碑。

1998年筆者在上海榮任趙先生的私人接待並陪同會見汪道涵先生，他當時隨一個包括高希均教授等在內的訪問團來滬，第一天晚餐後送他回房，約好第二天早上6:30在賓館大廳見面，我如約早5分鐘到，他早20分鐘就下來等我，此後約見我都提早30分鐘到場，不讓他老人家久候。回台北第二天他就以傳真毛筆親書謝函，成為我緬懷哲人永久珍藏的墨寶。

晚餐後他總是一杯清茶或咖啡侃侃而談，講起故事目光炯炯有神，面無倦容；筆者洗耳恭聽，如沐春風，永生難忘。以下是他的現身說法：想當年新加坡總理李光耀向全球招募建廠人才，趙氏以最高薪入選，得到李總理賞識，再推薦給蔣氏父子。中鋼建廠之初，幾乎無中生有，與外商談判簽約策略智謀的運用等過程精彩萬分。他求賢若渴，為聘請財務顧問陳世昌，兩位六旬老人互跪15分鐘。

他一直堅持企業化經營，發揮產業精神，團隊精神，求新精神與踏實精神，提倡以制度取代人治，建立鋼鐵紀律，賞罰分明，以「多做不錯，少作多錯，不做全錯」的工作倫理，顛覆傳統「多作多錯，少做少錯，不做不錯」次文化的陋習。他又說台灣欠缺真正的企業家，建議與王永慶放下手邊工作，一齊到瑞士度假，一個月內不可給台北打電話，考驗管理制度是否健全，經營之神不敢認同。他主張建大汽車廠並與豐田談判到成熟階段，可惜功敗垂成；趙氏像貌威而不怒，氣度恢弘，做事好像推土機，可謂轟轟烈烈的時代巨人。他謙遜地說：「做得很辛苦但不痛苦」。他鼓勵年輕後輩研究出書，特請王昭明先生為筆者著作題字寫詞。如今趙伯伯離開人間，我們都忘不了您說的「多一分經濟，少一分政治」這句遺言。

社交媒體建構數位品牌

作者：許聰成

6月25日深夜，國際知名電腦Dell的網路購物標錯價，出現誘人的優惠折扣，原價8千元的液晶螢幕，變成999元。台灣網友透過Twitter、Plurk、MSN等途徑競相走告，抱著搶便宜、試試看的心態下單，訂購量從一、二台到聽聞的數百台。10天之後，7月5日凌晨，原價6萬元的高階商務電腦，換個顏色價格立刻降4萬元，也造成網友瘋狂搶購。標錯價讓Dell進退維谷，若履行對客戶的承諾保全商譽，依訂單出貨，估計損失上億元台幣；若以限量折扣優惠來處理，消費者不買賬，網路串聯集體提出履約訴訟，後續的金錢與商譽損失難以估算。

這是市井小民在無遠弗屆的網路世界，利用社交媒體呼朋引伴，針對特定議題串聯集結的例子，這印證了零售與行銷專家的觀察，網路社群與社交媒體的結合將衝擊零售通路商的經營思維。近幾年零售商藉著強勢的通路，在議價協商的談判桌上，打破過去品牌與製造商所建構的優勢，掌握商品定價與廣告促銷的發言權，零售商向製造商收取上架費已是常態，如今Walmart甚至要品牌製造商支付其店內廣告促銷（in-store marketing）的費用。然而這些零售巨擘如Dell電腦，面對有如螞蟻雄兵的網友（digital tribe），卻是手足無措，消極應對。

社交媒體是由使用者或消費者所創作的內容（user-generated content or comsumer-generated media），如今社群的概念從過去一群生活在一起的親朋好友，演變為涵蓋網路虛擬世界、不分國籍的朋友，這群可能從未謀面的網路族，有著共同的興趣、行為模式、情感特質與態度。交談主題圍繞著周遭的日常事物，透過網際網路或手機等行動設備，將文字、影像、照片、音樂或聲音，利用blog、Twitter、MSN、Plurk、Facebook等平台與大夥分享。調查發現網路社群成為消費者重要的訊息來源，適時提供他們商品、價格、交易條件等情報，同儕的建議取代傳統的媒體或廣告商的產品說明，成為網迷購物諮詢的對象。

社交媒體行銷是前衛的網路行銷技術，巧妙運用社交媒體草根性與流傳宣染（viral sensation）的特質，能有效地傳達品牌要旨與主張給會員社群（member communities），建立品牌形象。福特汽車的「Fiesta Movement」活動，公開徵求100位車主，讓這100位社群意見領袖免費體驗駕駛Fiesta新車六個月，並一五一十地將其心得與反饋意見利用社交媒體，如 Facebook，blog，YouTube，Flickr等與他人分享，借機炒熱市場、拉近與目標消費群的距離。

福特汽車利用社交媒體打響Fiesta品牌知名度

圖片來源：福特汽車

家用產品巨擘Procter & Gamble是活用社交媒體建構數位品牌（digital brand）的先驅，洞見美國每週有4,900萬的女性參與社交媒體活動，及其聲音與採購影響力在網路社群舉足輕重，旗下的Swiffer品牌在2009年7月美國芝加哥的BlogHer Convention大會，贊助「 SocialLuxe Lounge」的活動，與Swiffer品牌愛用者網上互動，介紹Swiffer品牌的要旨與全新設計的 Swiffer WetJet與 Swiffer WetJet Antibacterial 拖把，給女性部落客一個真實的Swiffer品牌體驗。

網路社群與社交媒體的興起，讓消費者的角色多元化，他門不只是消費者，同時也是聽眾、指導者、設計者、訊息分送者與批評者。行銷業者如何與網路雄兵互動將決定其品牌的命運，品牌廠商應未雨綢繆，建構數位品牌策略（digital branding strategy），投入心血耕耘這個全新的數位空間。

小人物詮釋品牌大價值

藝人豬哥亮復出後的電視綜藝節目「豬哥會社」，首集創下8.73的高收視率，約有190萬人開機觀賞，冠全台。豬哥亮主持風格獨特，開出紅盤後廣告吸引電玩、3C、沐浴乳、化妝品、零食和飲料等廠商搶搭風潮，民視隨即調漲廣告價碼15％，第２集900秒廣告搶購一空。同時，豬哥亮廣告代言費再創新高，比三個月前的燦坤3C、三洋維士比提神飲料高出一倍。網路麻將遊戲「明星３缺１」的「跑路」廣告，據傳廠商付出400萬元綁約。

豬哥亮獨具個人魅力，精準的利用豬式語彙，遊走法律和社會規範的邊緣，以幽默詼諧的黃腔挑逗來賓，讓觀眾開懷大笑，深受社會各階層的秀迷喜愛，成為廣告商品的當紅代言人。名人代言可以讓默默無聞的商品，快速地建立品牌知名度。若運用得宜，名人光環的月暈效應，可以扭轉商場戰局，讓褪色的品牌業績加倍。1984年Nike與NBA籃球明星Michael Jordan簽約代言，推出Air Jordan球鞋，從此扭轉運動鞋市場的市場排名，Nike業績一飛沖天。至今Nike依然是市場的領導品牌，Air Jordan來到23代，仍為市場熱銷的商品。

名人代言所費不貲，更不是商品熱銷的萬靈丹，有時候他們的負面八卦傳聞，對品牌形象的斲傷無法估算。反倒是默默無聞的市井小民，貼近目標消費群的生活形態，若妥善規劃應用，傳達品牌價值的效能不輸臺面上的士紳名流。Dove 2004年的「Campaign for Natural Beauty」，捨棄身材修長，體態玲瓏有緻的名模或大明星，大膽的採用身材平庸的市井小民，詮釋真實自在之美，廣告上線後立刻贏得市場的熱烈迴響與媒體的關注。

Dove用市井小民闡釋真實自在美

圖片來源：Dove

美國國家鐵路客運公司Amtrak（ National Railroad Passenger Corporation ）為了促銷東北部走廊的Acela快車線（Northeast Corridor Acela Express Line），在名為「My Track to Success」的廣告中，放棄原先廣告公司所建議的演員與廣播雙棲名人，雖然這位名嘴也是Acela的常客，但其通勤形態無法獲得目標火車族的共鳴，消費者認為名士應搭乘私人飛機，而不是與市井小民擠火車。Amtrak最後找來代表各階層的平凡專業人士， 讓他們現身說法，訴說選擇Acela的理由與分享火車上的真實體驗。

品牌代言人未必需要像林志玲或劉德華等光鮮亮麗的名人；只要認同所代言的商品，能將品牌故事說得動聽誘人，引起銷費者的共鳴，市井小民也是合適的人選。

品牌LOGO魅力無窮

作者：許聰成

標幟（logo）也可稱為表意文字（ideogram），由圖像或與文字所組合而成的識別系統。對內它用來傳達企業或組織的核心價值與目標，對外溝通企業或組織的所要傳遞的信息。 Logo是商標，也是品牌要素的一部份，藉助外觀、顏色、字體與圖像來與他人或競爭對手區隔，讓消費者或社群成員能迅速地辨認所提供的產品或服務，創造獨特的市場利基。

Logo的好壞不是由單純的由外觀、造型、色採、字型和字體粗細來決定，而是取決於這些設計元素的組合，是否能夠精準、清楚地反應組織的使命、核心價值，對內部員工與潛在的消費者傳達品牌故事，引起共鳴。知名品牌的logo背後皆有一段讓人流傳稱頌的故事，Mercedes-Benz的三星logo是世上馳名的案例， Gottlieb Daimler（內燃機之父高特列．戴姆勒）以三星象徵稱霸海、陸、空交通運輸的雄心壯志。2007年戴姆勒克來斯勒與克萊斯勒汽車（Chrysler Corporation）分割後，公司更名為戴姆勒公司(Daimler AG)。三星logo以「星芒恆亮於上」(The Star Always Shines From Above)的設計定位，意喻品牌頂尖的價值，恆久的原創性、悠久的歷史與獨特性，彰顯出賓士汽車的優雅、尊榮以及科技的領先。時至今日，歷經一百二十多年的更迭， 三星標誌始終展現百年不變的信念與承諾。

賓士三星logo百年來的演變

圖片來源：Daimler AG

哈雷 （Harley-Davidson）重機車發出低沈的噗噗聲，讓不少的車迷為之傾倒，不論男女，販夫走卒，社會名流或企業高階主管，這群哈雷迷組成HOG（harley owners group）俱樂部，每到假日穿著標著哈雷logo的服飾，騎著心愛的哈雷機車南北參加聚會活動，快意馳騁於大馬路上。有些車迷進一步將哈雷logo紋到身上，彰顯哈雷品牌的豪邁與粗獷。品牌logo讓愛顧者紋上身是品牌經營的極致，業界少有前例。Harley-Davidson成功的利用俱樂部，活動和博物館維持消費者的品牌忠誠度，提供獨特的消費體驗，建立深厚的情誼。哈雷公司的品牌logo授權，每年可為公司帶來約5%的收益。

除此之外，2008年美國Duke University的Gavan Fitzsimons 和Tanya Chartrand兩位教授 與加拿大The University of Waterloo的 Gavan Fitzsimonsz教授在 The Journal of Consumer Research 期刊發表研究成果，證實品牌logo可以讓人有不同的思考（make you think differently），即使是短暫的驚鴻一瞥，人們的行為反應也會受到品牌的影響。實驗參與者看到蘋果公司的logo後，會回應蘋果公司的創新、簡約、脫俗（nonconformity）的品牌形象，讓人變得更有創意；而IBM logo則呈現智慧、負責與傳統的思考行為。

Logo是企業的精神標幟，展現品牌的意圖與使命，品牌內外溝通的媒介，經營且運用得宜，可以讓牙牙學語的稚童，導引父母前往喜愛的速食連鎖店，熟齡的成年人刺青紋身。品牌logo魅力無窮，設計時應慎思再三。

通用汽車重生的啓示（二）

通用汽車的成功是奠基於Alfred Sloan的睿智管理，他審時度勢以全新的營運模式與管理方法戰勝當時抗拒變革的Henry Ford。Alfred Sloan 在1956年退休離開之後，通用汽車再無讓世人驚嘆的管理創新，墨守成規，安於現狀。隨著市場的全球化與消費者需求的多變，通用汽車20世紀的競爭優勢未能與時俱進，龐大的企業集團在新世紀成為競爭的包袱。莫視日本豐田汽車等後起之秀的威脅，產品策略錯誤，品質形象不彰，生產效率低落，高昂的人事成本等問題糾結在一起，使GM的市場占有率逐步流失，從1960年代將近50%(48.3%）的高峰滑落到破產前的不到25%；目前約為18%。 冰凍三尺，非一日之寒。通用汽車體質常年積弱，管理不當，這波的華爾街金融風暴終讓百年標竿企業走上破產重整之路。

相對地，當前產業的標竿豐田汽車對市場環境的敏感度，因應變革的態度與通用汽車呈現全然不同的風貌。Toyota Motor雖於2008年取代GM成為世界第一，面對金融風暴也出現58年來首次的鉅額營收虧損，預估全球汽車市場短期之內無法回復2007年的榮景，董事會著手調整組織結構，檢討過度擴張的營運策略，新任北美市場總裁監CEO Yoshimi Inaba，期望恢復迷失的營運效率、顧客導向（customer-oriented）與持續改善之精神，以更貼近消費者需求的商品來渡過產業寒冬。

企業就像一棵樹，不論是新種的小樹或千年神木，必須根基穩固深入地層，枝強莖壯，方能抵擋大風大雨的摧殘，戰勝惡劣的外在環境。照顧樹木的園丁（企業經理人）除了必須定期施肥（設備與技術的投資，新產品的開發）、澆水（招聘新血）、除蟲（稽核追蹤除弊）之外，還要適時地修剪枝葉去除殘枝（產品、品牌系列的評估（product, brand portfolio review）），方能枝葉茂密庇蔭更多人。

歐巴馬政府透過司法途徑，採用外科手術式的分割，快速精準的將通用公司這棵百年老樹截枝瘦身，重新栽種。除了更換新的園丁（Chairman & CEO）之外，新通用公司的企業文化與營運模式仍然未變，面對嚴酷的市場考驗，能否交出一張好成績，讓人拭目以待。

通用汽車重生的啓示（ㄧ）

7月10日，百年歷史的美國通用汽車公司（General Motors Corporation），經歷40天的破產瘦身重組，宣告脫離破產保護，無債一身輕。旗下的優良資產，包括Buick、Cadillac、Chevrolet、GMC等4個品牌出售給新通用公司（NGMCO Inc. )；老通用承接剩餘的債務、品牌和經銷商等，並伺機逐步清算、變賣。CEO Fritz Henderson說新公司的三項優先要務是顧客服務、具有競爭力的汽車商品與優質企業文化；誓言提供消費者更優質的服務，終結老通用過去得過且過（business as usual）的企業文化。他說新公司將在2015年的期限之前，償還500億美元的政府貸款。

GM的新園丁CEO Fritz Henderson

圖片來源：The Wall Street Journal

通用汽車公司於1908年9月16日在密西根州的弗林市（Flint, Michigan）由野心勃勃的企業家William C. Durant成立，歷經多次的折衝與財務操作，Durant整併20多家的競爭對手與供應商，創立一個包括Buick、Oldsmobile、Cadillac、Pontiac、GMC、Chevrolet等車廠的多品牌企業集團；1920年由於經營不善，債台高築，被迫離開GM。

接手的Alfred Sloan以現代化企業經營的概念重整這個營運績效不彰的企業集團；他聘請專業經理人，將將ㄧ個企業分成數個較小的部門以利管理與掌控；導入市場研究、公關與廣告行銷，提升品牌名度與市場占有率；提出結構性的價格競爭策略，將旗下的汽車品牌從低廉到高價，分成經濟大眾化的Chevrolet，性能操控的Pontiac，價位中階的Oldsmobile和Buick，高檔奢華的Cadillac，讓通用汽車一舉滿足社會各階層消費者的需求，於1930年代初終結福特汽車的主宰成為汽車業的龍頭。1980年代全盛時期聘雇 349,000位職工，擁有150個組裝工廠。直到2008年被豐田汽車推下寶座，通用汽車連續77年銷售冠軍，自1953年到2000年，除1973年輸給Exxon Mobil公司外，是Fortune 500的第ㄧ大企業。 

品牌知名度的迷思

作者：許聰成

近幾年國人品牌意識升高，品牌熱輻射到各型企業組織，品牌說明會與研討會接二連三的在全台北、中、南各地輪流舉辦，報名學習的求知者幾乎是場場爆滿，高朋滿座。台上專家口若懸河，邁力傳達品牌營銷觀念；然而，市場上仍然有許多人將知名度與品牌劃上等號，認為品牌經營就是設計一套亮麗CIS的small branding （small branding是指強化表面形象的品牌建構方法，與強調整體品牌經營（Total Brand Management， TBM)的BIG BRANDING不同)，不斷地廣告促銷，媒體曝光打響知名度，有朝一日品牌魔棒點石成金，知名度成為消費者指明購買，創造品牌權益（brand equity）的保證。

iPhone仍是消費者心中的最愛

圖片來源：Apple公司

在Brand & Management-品牌咖啡館裡，不斷地指出知名度不等同品牌的迷思，今以美國剛發佈的智慧型手機（smartphone）品牌忠誠度的調查資料來說明此概念。2008年5月19日到6月8日，Crowd Science利用開放式研究網絡（open research network），調查14歲以上手機使用者的行為與態度發現，智慧型手機愛用者約佔受訪者的四成，其中iPhone約佔三分之一。iPhone手機的使用者有強烈的品牌忠誠度，82%的iPhone迷，下次更換手機時仍會鍾情於iPhone。將近四成（38%）的 Blackberry（黑莓機）或其它廠牌的智慧型手機使用者，在下ㄧ次換機時會改用Apple公司的iPhone；但僅有14％的非黑莓機消費者者會考慮改用黑莓機。調查同時顯示iPhone使用者展現較高的滿意度，從1（非常不滿意）-7（非常滿意）的評等中，非常滿意與滿意的受訪者（Top 2 Box satisfaction）佔73%，黑莓機為52%，其它智慧型手機僅41%。

黑莓機是智慧型手機的先驅，曾是北美市場的領導品牌，品牌知名度幾乎是家喻戶曉。但 iPhone上市後，消費者在決定採購換機的關鍵時刻（moment of truth），確落居iPhone之後。 正面、鮮明的品牌特質和品牌聯想(brand associations)能提供購買誘因，有助於消費者的採購決策，給予品牌無形的兢爭優勢。市場調查與行銷實務顯示，每年有25,000種新商品上市，消費者平均每天接觸6,000個廣告，將近 70% 的消費者以品牌來定採購決策。消費者購物時，腦中會浮現2-3個目標品牌作為採買的對象；若品牌失焦，排不進候選資格前三名，被考慮購買的機率將大幅下跌到三成以下。

BIG BRANDING品牌經營的極致是傾全公司之資源，品牌內外雙修（internal & external branding )，用一個詞或一句話來詮釋品牌的精義，提升公司形象，創造價格優勢，與競爭者區隔，降低購買風險，讓消費者指名購買、口耳相傳，這些都是知名度無法比擬的。

從有品運動談企業文化

作者：許聰成

教育部推動台灣有品運動

圖片來源：UDN

教育部編列12億元的預算（後減為9億七千萬元），大張旗鼓的推動「台灣有品運動」，花八十萬元請公關公司辦活動，敦請馬總統擔任活動列車的代言人，選出「有品大使」與「好樣團」，希望有品運動成為新生活運動，藉由推展品德教育、藝術扎根、終身閱讀及環境永續等四項計畫，深入生活每個層面，達到「為人有品德、 做事有品質、生活有品味」的目標。「台灣有品運動」是國家層級的文化提升運動，推動的歷程與常見的企業文化（corporate culture）改造運動有諸多的相似之處。

近幾年來企業的軟實力（soft power），諸如優質的企業文化與高昂的團隊士氣（esprit de corps ），逐漸受到企業主的重視，睿智的企業家編列預算，禮聘外部學者專家協助重塑企業文化，建構一個符合產業生態與組織特色的優質文化。前不久有一位廈門台商大張旗鼓的推動企業文化改造運動，找來國內馳名的管理名師主持，專案內容包括靜態的課堂觀念溝通、理論講解；動態的品質格言書法競賽、員工團康歌唱比賽等與文化有關的運動。因為領導幹部的虛以委蛇與推動方式的偏差，強調熱鬧表象的文化活動，兩年後專案結束，一切如昔。 

文化是某特定社會群體的行為特質，為社群成員所共享，透過價值、認知、態度、行為模式等相互交叉傳遞，是群體的無形制約力量，組織的作業規範。文化改造運動知易行難，慢工細活，即興式的全民運動無法達到預期的目標。以戒煙為例，許多的癮君子是經過三個月或更長的時間，歷經多次的自我掙扎與堅強的意志力，方能成功；毅力不足，半途而廢更是司空見慣。複雜的組織文化改造運動更需要時間的醞釀與焠鍊，若馬政府團隊以身作則，目標設定在兩任八年已屬難能可貴。

花大錢推動文化提升運動，立意良善。但文化改造是諱言文化的活動，改造運動必須則從日常生活做習著手，領導幹部言傳身教，達到上行下效，風行草偃，蔚為風氣；方向正確，持之以恆，假以時日必然水到渠成。 

張忠謀的接班難題 （二）

作者：許聰成

領導人對企業的成敗，績效的良窳扮演關鍵的角色。美國Booz & Company與Corporate Leadership Council的研究指出，企業領導人的培養成效和企業獲利及股東的投資回報習習相關，內部擢升的CEO（insider CEO）能為股東創造更高的獲益。但調查數據顯示擔負下一代企業領導人養成的CEO與董事會，並未投入充足的時間、精力與資源於企業領導人培訓與接班的議題上。

Ram Charan在2005年哈佛商業評論（Harvard Business Review）中一篇名為「Ending the CEO Succession Crisis」的文章指出，許多美國企業的領導接班規劃是支離破碎的。National Association of Corporate Directors的研究顯示，接近五成年營收超過5億美元的企業缺乏具體可行的接班規畫。此外，PriceWaterhouseCoopers針對計畫10年之內退休和5年之內交棒的CEO之調查發現，將近一半受訪的CEO承認沒有認真考慮接班的問題，61%的CEO心中尚無合適的接班人選。華人企業人治色彩鮮明，董事會不建全，功能不彰，公司治理（corporate governance）無方，家族勢力牢牢掌控企業的生存命脈，傳子不傳賢，企業領導接班的問題更為嚴重。

當前企業領導人接班規劃最成功的當屬GE，公司內部有一套運作純熟的接班制度，多年來GE也成為美國企業專業經理人的搖籃。早在Jack Welch法定退休之前，他於1994年就著手推動接班計畫，設定一些包含知識、技能、人格特質等CEO應具備的基本要求，遴選合適人才，進行一系列的養成教育與在職歷練。1999年當決定宣佈下一任CEO時，Jack Welch已有Jeff Immelt、 W James McNerney 和 Robert L Nardelli等三位足勘大任的棟樑可供挑選。

最後年紀最輕的Jeff Immelt入選，於2000年11月接替Jack Welch成為董事長與CEO。競爭失利的W James McNerney 和 Robert L Nardelli 最後分別被3M與Home Depot高薪挖角。退休離開GE後，有一次Jack Welch面對記者曾說 W James McNerney和 Robert L Nardelli雖然與GE CEO大位擦身而過，但他們懷抱千萬現金與紅利，也應該了無遺撼。而3M（W James McNerney）、Home Depot（Robert L Nardelli）和波音（W James McNerney）、HP（Carly Fiorina，Mark Hurd）、Ford（Alan Mulally）等公司，卻因疏於接班人培養而付出高昂的挖角費用。

福特汽車疏於領導接班規劃，付出高昂的挖角費用

經濟環境瞬息萬變，世界地球村跨越疆界的限制，企業用人與內部文化多元發展，需要堅強的領導團隊來因應。CEO與董事會應以主動積極的態度面對接班問題，擔負起培養下一代接班人的重責，將領導人才的培養及接班規劃與組織人才發展策略結合，在HR與各階層領導人的協助下，從徵人、識才、 教育訓練、職涯規劃、績效管理、奬懲、升遷決策等，系統性的建立領導精英團隊，培養下一代的接班人。

讓人懷念與稱頌的企業家，當政時不僅各項營運績效卓著，團隊士氣高昂，善盡企業公民的社會責任；退職後順利交棒，新領導人青出於藍，公司更上層樓。「老驥伏櫪，志在千里」只是 「烈士暮年，壯心不已」的情感投射；希望張忠謀重作馮婦，蔡力行重建defining experience（意指包含重整、轉型或新事業的開發等讓人眼睛一亮的事蹟），只是補足TSMC接班規劃的不足學分而已。

張忠謀的接班難題 （ㄧ）

作者：許聰成

台積電6月11日出其不意的對外宣布，董事長張忠謀老驥伏櫪，志在千里，打破四年前欽定的接班佈局，重批戰袍回任CEO，站上第一線處理公司日常的繁雜事物。原執行長蔡力行轉任新事業總經理，直接對張忠謀負責。「接班沒有時間表」是當前台灣企業的最佳寫照，金融海嘯爆發以來，科技業大老闆如鴻海集團創辦人郭台銘，華碩集團董事長施崇棠等紛紛重回第一線，激勵士氣，帶領團隊度過難關，但78歲的張忠謀欲退不能，重新兼任執行長，在全球企業是少有的現象；2008年全球2,500大企業，新任CEO的平均年齡是52.9歲。

張忠謀重作馮婦回任CEO

圖片來源：udn

台積電的高層人事佈局迅速引發各方的猜測，雖然張忠謀對外表示，此一人事調整經過深思熟慮，蔡力行的職位調動並非降級（demotion）。晶圓代工即將步入成熟期，市場飽和成長趨緩，預估往後10年的複合成長率約僅3%，新事業的發展是台積電未來成長的重要支柱，借重蔡力行的長才帶領新事業，希望它於2018年至少可貢獻20億美元的營收，使台積電的年複合成長率從3%提高到4.5%。

有市場分析師認為經濟前景仍然險惡，張忠謀重作馮婦應是對抗全球經濟衰退，提振投資人信心的短期舉措，同時修補蔡力行誤用PMD，強勢裁員所造成的勞資關係緊張與受損的企業形象。然而，老驥伏櫪卻暴露出TSMC潛藏的領導危機，彰顯最為國人所忽視的企業領導人接班規劃（succession planning）的問題。

「張忠謀就是台積電」大家耳熟能詳，張忠謀先後在Texas Instruments 與General Instrument工作多年，位居總裁和營運長等要職。1986應政府的邀請回台擔任工研院的院長；1987年一手創辦台積電，開創IC設計和生產製造分離，專業晶圓代工的全新商業模式（business model），帶動了上游晶片設計和下游IC封裝測試業的蓬勃發展，使台灣成為全球半導體供應鏈的重鎮，張忠謀也被譽為「台灣半導體教父」。

目前經營績效卓著，風光亮麗的企業皆是第一代創辦人胼手胝足，經過多年努力打拼的成果。基於使命感或對年輕人的信心不足，這批領導人退而不休，身先士卒，事必躬親，向下領導（downward management），疏於有系統的規劃與培養企業領導人，類似台塑集團前董事長王永慶先生，鞠躬盡瘁，生前無法順利交棒的事例是時有耳聞。也有後代子孫爭奪權位，所托非人，企業從此步上衰敗滅亡之路。

真實體驗福特汽車

最近福特汽車台灣分公司推出「True Ford真實試駕，把Ford傳出去」的活動，廣邀消費者親身體驗福特汽車的真實價值。這個業界首創最大規模的深度品牌體驗活動，是福特汽車「品牌高峰會（Brand Summit）」的延伸，號召消費者親身試駕 Mondeo、Focus Powershift、i-MAX及Escape等系列優質車款，依消費者的偏好，試駕活動有街頭隨招隨停，網路預約到府，或親臨全國優質試駕中心等模式。這個活動沒有誇張的說明與華麗的包裝，以最真實的模樣，將福特汽車的各項產品優勢與品牌特質呈現在消費者眼前，讓他們感受福特汽車在性能、品質與配備的產品實力，見證福特品牌的蛻變與成長。

福特汽車以試駕活動來證明產品實力

圖片來源：U-Car網站

「True Ford真實試駕，把Ford傳出去」是福特汽車近年來最重要的品牌營銷活動，從五月下旬開始的「True Ford」電視廣告，到6月1日起跑的試駕活動，公司上下積極投入，營銷服務處副總經理張偉昌也親自下海擔任「福特大使」，站在第一線傾聽來自消費者最真實的心聲，與試駕的民眾面對面的溝通，回答他們心中的疑問，打破消費者對福特品牌的刻板印象。

截至目前為止，這個大規模的品牌體驗活動是雷聲大雨點小，未能一炮而紅，一鼓作氣，吸引媒體的追蹤報導，消費者的積極參與，累計成功完成試駕活動的愛顧者不到二百人。或許福特汽車有其它的行銷考量，在電視、網路、社交媒體無遠弗屆的今天，這樣的成果對積極想要突破品牌窠臼，拉近與消費者的距離，提升品牌形象是有很大的努力空間。

客觀分析福特汽車的「True Ford」廣告與「真實試駕」皆是出類拔萃的行銷創意，對提升品牌與產品形象有錦上添花的作用。社交媒體運用得宜對提升品牌形象與市場知名度扮演舉足輕重的功能，英國大嬸Suan Boyle在「Britain‘s Got Talent」中的「I Dreamed a Dream」美聲演出，獲得上億網迷的瀏覽，平庸的地方小人物瞬間成為全球的名人。

品牌行銷簡單的講就是創造正面話題（buzz），吸引市場的注目、討論與流傳。福特汽車若能確實有效的整合傳統與非傳統的行銷工具，以優勢產品性能、品質與配備為後盾，將所有的電視、平面媒體廣告或海報文宣等，積極的導向「True Ford真實試駕，把Ford傳出去」的活動網站www.trueford.com.tw，鼓勵活動參與者將試駕後的體驗與心得，以文字、影音或圖像等形式，在活動官網和YoyTube、Facebook、Myspace、Blogs、Twitter等社交媒體與大眾分享，真實試駕活動將事半工倍。

標竿企業生病了

2009年6月1日是讓人感傷又興奮的日子，幾百位被台灣積體電路製造公司（TSMC）無情裁員的員工，在董事長張忠謀溫情邀請下，重新回到工作崗位報到。面對先前辭退他們的主管與打拼多年的工作夥伴，這批被貼上「improvement needed」標簽，PDM績效評比是「台積電最差的百分之五」的員工，內心是忐忑不安，百感交集。管理階層的輕忽，決策反覆，執行過程的粗糙，折損團隊士氣，傷了貴重資產的信任，領導威信喪失，讓標竿企業的美名蒙塵。

金融海嘯讓標竿企業蒙塵

TSMC洞察市場趨勢，首創晶圓代工的營運模式（business model），服務產能不足的IC大廠或無製造能力的IC設計公司，在創辦人張忠謀的睿智領導下，強調團隊精神，堅持誠信正直，財務公開透明，公司治理嚴謹。首開台灣企業的風氣，禮聘國際知名的學者與產業專家，擔任獨立懂事為企業的永續發展把脈建言，豎立起世界級企業的形象，屢獲Forbes、Fortune、Asia Money、Financial Times、Business Week等專業媒體的肯定。營收穩定成長，獲利豐厚，紅利奬金優渥，人人稱羡，贏得亞州最佳顧主企業的美譽，大學生求職就業的第ㄧ目標，投資人心目中的模範企業。

華爾街金融海嘯嚴重衝擊以外銷為導向的台灣經濟，因應全球市場需求的衰退，訂單的急速萎縮，2008年下半年起企業紛紛推行無薪休假，接著大幅裁員調整組織人力以渡過景氣寒冬。TSMC起初堅持不裁員，與職工共體時艱無薪輪休，眼看經濟情勢持續惡化，無反轉跡象，遂於農曆春節前嚴格執行PMD（performance, measurement, development）制度，無預警地以「合意離職」資遣數百名績效評核不佳的員工。經濟情勢仍然嚴竣，工作無著落，這些被辭退的員工無法請領失業補助，不名譽的標簽使找工作雪上加霜。他們集體反彈，應用網路、媒體和夜宿張忠謀住家附近公園等一連串的激烈抗爭活動，喚取資方的回應。面對資遣員工連續幾個月的抗議，張忠謀創下首例於5月20日承認誤用PMD，收回裁員令，邀請被資遣的職工6月1日復職。

PMD包含績效目標的訂定、工作評核與職涯發展規劃等。主管依職務說明書（job description）的內容與組織目標，每年定期與下屬員工檢討和訂定個人的年度績效目標，每季、半年或一年，定期的與員工檢討這一期的績效表現，反饋員工的工作成果與應注意改進事項，發覺員工的訓練需求，設定下一階段的學習目標，提供組織診斷與發展的機會， 構築人事行政溝通的平台，說明組織的奬懲標準作為升遷改敘的依據。類似PMD制度有目標管理（management by objectives）與360度評核（360 degree appraisal）。

張忠謀承認誤用PDM，但未指出錯誤的癥結。績效管理制度的成效見仁見智，績效評核（performance review）仍是歐美主流企業慣用的（mainstream practice）人力資源管理與組織發展的策略工具。倘若績效評核流於形式，成為主管片面決定下屬的升遷與奬懲，下屬逢迎長官求取考核成績的官僚文化，將斲喪員工士氣， 無法促進團隊合作，提升組織的競爭力。

以績效來調整組織結構與人力配置是企業營運的常態，經濟不景氣大量裁員乃司空見慣。TSMC配合業務需要調整人力，出現抗爭夜宿街頭，造成社會話題；張忠謀放下身段，收回成命，暫時化解僵局。華爾街經濟風暴正是檢視企業體質與管理階層應變能力的試金石，標竿企業TSMC是病了，還好症狀輕微，只要重新找回核心的價值與經營理念，營造樂於溝通的環境，重建開放式的管理模式，休生養息，必能恢復受損的品牌商譽。

品牌存在方寸間

甚麼是品牌？logo、標誌、符號、廣告、產品包裝、網頁或型錄等有形的（tangible）物質是一般人聯想到的答案。這些僅是構成品牌要素的一部份，無法真實地呈現品牌的核心；品牌更不是行銷部門所追蹤列管的銷售量、市場占有率、顧客滿意度、市場知名度等指標所能代表。品牌是與消費者經過一連串的互動之後存在其心中的認知（perceptions），親朋好友口耳相傳的口碑（word of mouth）；logo、廣告、產品包裝等是強化消費者認知的輔助要素。

蘋果公司的「創新」深植消費者的內心

 

近幾年華人品牌意識抬頭，有遠見的睿智企業家紛紛投入品牌建設的行列，利用品牌手冊（brand manual）制定logo、標準顏色和字體的應用原則，作為對內教育訓練與對外品牌溝通的基準，建立裡外、上下一致的品牌形象，透過各個顧客接觸點（customer touch-point）將品牌信息忠實地傳達給消費者，試圖建立如Apple代表創新，Volvo是汽車安全的代名詞的鮮明認知與形象。上週昔日在美國共事與研究的好友，現在自行創的業D君，詢問如何建立鮮明的品牌形象，贏得消費者的心佔率。我提醒他除了遵循品牌手冊之規範外，優質品牌尚須具備差異化（differentiation），相關性（relevance），重視喜愛（esteem）與理解度（knowledge）等基本特質。

Differentiation就是不斷地推陳出新，設計出獨特的產品與競爭對手區隔，豎立品牌的獨特性，Apple Inc.的iPod與iTune、iPhone與Apple App皆是業界典範。Relevance是將市場調查數據轉換成market insight；洞悉市場趨勢，瞭解消費者的需求與偏好，提供質優客戶買得起且願意帶回家的商品。以優質的製造工藝， 建立產品安全可靠、品質領導者的形象，吸引消費者的愛顧與重視。活用廣告、公關、公益、社交媒體等行銷工具，傳達品牌主張與價值，讓市場清楚理解你是誰，達成廣被認知的目標。

品牌存在消費者的方寸之間。品牌經營，攻心為上；手冊規範僅是ㄧ個開端，企業應靈活應用組織團隊與有限資源，提供愛顧者一個發自內心讚嘆的獨特消費體驗，贏得心佔率；均衡發展品牌特質，確保品牌安康，基業常青。

全國電子足感心

全國電子推出足感心-被裁員退現金廣告

圖片來源：udn

全國電子與燦坤3C的品牌行銷大戰又有新的變化，針對燦坤3C豬哥亮廣告的風潮，全國電子再下猛藥。延續「足感心ㄟ」的廣告主軸，5月20日全國電子以「拉人一把的心，感同深受的情」，讓恐懼失業的消費者仍然可以清涼度過炎夏，推出「全國買冷氣，被裁員退現金」的感性行銷。消費者只要在全國電子購買冷氣機，若不幸一個月後非自願性離職，請領6個月的失業給付，失業的消費者在2009年年底前可持原購買冷氣的發票，申請退費，保有冷氣。

經濟前景仍然晦暗，失業率居高不下，全國電子除關懷失業者，還針對冷氣機愛顧者提供一天之內保證到府安裝，五年保固(免零件費與維修費)，終身免費到府檢測等貼心的服務。全國電子總經理蔡振豪表示，這波不景氣全國電子不裁員、不減薪，與鄉親一起度過經濟黑暗期，做一個足感心的企業。 

全國電子犧牲獲利與消費者共體時艱的品牌營銷（brand marketing）並非首創，在今年年初韓國現代汽車（Hyundai Motor），體察消費者在景氣谷底購買新車所面對的風險與困難，在美國市場推出「Hyundai Assurance」方案，讓潛在車主在無後顧之憂的狀況下實現換新車的夢想。現代汽車的慷慨舉措，贏得市場的掌聲與消費者的認同，名利雙收並成功的擴大市場版圖；2009年第一季現代汽車美國市場逆勢上揚，比去年同期增長1.6%達4.3%。隨後福特汽車和通用汽車也如法泡製推出類似的活動。

廣告行銷策略要隨著景氣環境來調整方能引起市場的共鳴，今年4-5月AdweekMedia針對不景氣時的廣告策略調查發現：廣告訴求著重為消費者創造價值（a focus on value），獲得52%的受訪者認同，移情的現實主張（empathetic realism）為15%，一成不變與過去相同（same rules apply as at other times）13%，無憂的逃避現實（lighthearted escapism）9%，價格訴求（a focus on price）敬陪末座8%。

時序即將進入夏季，冷氣機的銷售也將邁入高峰。全國電子手握20億元現金，以慷慨大氣的品牌營銷（generosity branding），適時推出「足感心 - 被裁員退現金」來抗衡燦坤3C的「冷涼卡好」，熟優誰勝很快分曉。品牌行銷若同時能夠為消費者解決困難、創造價值，贏得市場口碑，獲利滾滾，做品牌將如同蔡振豪所言是一件浪漫的事。

寬宏大氣建立品牌形象

寬宏大氣建構品牌形象（generosity branding）是當前品牌營銷的一種趨勢，一些睿智的品牌業者揚棄傳統追求品牌知名度（awareness），與消費者建立品牌信賴度（trust）的舊思維，改用「giving is the new taking」的思考模式，與消費者及社群分享品牌所有權和利益，提供全新的品牌體驗，創造生活的價值，贏得他們的好感（goodwill ）與青睞以獲取利潤回報。

Generosity branding的概念與古時候君王對有功的臣子加官晉爵和封賞，換得臣子毫無保留的聽命效忠有異曲同工之妙；而消費者對大方無私品牌(generous brand）的回報就是品牌好感與口碑（word of mouth），創造掏錢消費的機會。金融風暴當頭，資金緊俏，工作難保，韓國現代汽車（Hyundai Motor）體察消費者購買新車所面對的風險與困難，推出「Hyundai Assurance」方案，讓潛在車主在無後顧之憂的狀況下實現換新車的夢想。現代汽車的慷慨舉措，贏得市場的掌聲與消費者的認同，名利雙收並成功的擴大市場版圖。 2009年第一季現代汽車美國市場逆勢上揚，比去年同期增長1.6%達4.3%。

液晶電視製造商瑞軒科技（Vizio品牌的母公司）結算第一季獲利4.22億元，董事長黃春感謝員工共體時艱，減薪休無薪假，一起扶持度過產業寒冬。日前宣佈決定停止減薪，回補職工先前被裁減的10-20%薪水，共計3百多萬元。薪水失而復得，董事長心懷感恩，員工叫好，公司上下士氣昂揚，贏得社會的掌聲，堪稱業界的表率。

Generosity branding贏得消費者的青睞

圖片來源：Heineken

Heineken與設計公司Uxus合作在紐澤西州的Newark International Airport的C航站，建置一個讓風塵僕僕的旅客可以休息放鬆的第三空間。這個全新概念的Heineken Lounge 於2008年12月開幕，展現海泥根品牌的優質與獨特性，沒有會員限制，提供所有的過境旅客一個專屬於頭等艙乘客所擁有的奢華服務；吧台除了海泥根啤酒外，尚有其他種類的飲料與點心可供選擇。私密的開放空間，客製的白色沙發，柔和的燈光與綠色的鋁合金桌面，呈現出時尚與酷炫放鬆的品牌體驗。

自2000年起P&G的Charmin衛生紙品牌即在美國各州的博覽會中無償清掃公厠，提供造訪的遊客一個乾淨舒適的如廁環境。過去三年於耶誕假節時在紐約市的時代廣場，連續提供免費的公厠服務給假期出遊或採購的遊人使用。Charmin又透過行動社交網路SitOrSquat，讓黑莓機與iPhone的使用者，當內急需要方便時能夠免費上網查詢附近公厠的位置與清潔衛生評比。截至二月底，SitOrSquat已有10國家52,000個廁所登錄，超過50萬人上網瀏覽，手機下載相關資訊已超過1,600次。

有捨方有得。品牌業者若一味地花大錢於傳統的廣告行銷以喚起消費者短暫的注目，倒不如逆向思考，以聰明、慷慨大方的主動付出，幫助消費者解決問題，創造價值，讓品牌從中脫穎而出。經濟前景仍然晦暗不明，以寬宏大氣創建品牌價值彌足珍貴。

冷涼卡好2.0乎

話題人物豬哥亮果然不同凡響，告別舞台僻居南台灣十多年仍然小道消息不斷，吸引狗仔隊的跟拍，意外的黑輪小吃照片引起媒體關注，勾起人們塵封已久的陳年往事，商人看準商機洽談品牌代言。復出的首支廣告吸引社會的注目，相關花邊新聞攻佔媒體版面，5月1日「冷涼卡好」廣告推出後獲得市場廣大的迴響，至今（5月7日）廣告影片在YouTube瀏覽人數超過27萬7千人；導演范可欽評估有5百萬元的廣告效益，燦坤3C評估將創造20億元的商機。

豬哥亮的復出吸引社會與媒體的關注

圖片來源：蘋果日報

廣告的功能就是告知消費者溝通產品或服物資訊，與競爭對手區隔，吸引消費者的參與，增加品牌的偏好與忠誠度，創造新的需求，獲取最大的利潤。「冷涼卡好」褒貶不一，能否有效衡抗競爭對手全國電子的「足感心ㄟ」仍待觀察，但創造話題吸引消費者的注目，已是成功的第一步。至於是否能夠增加營收，改變消費者對燦坤3C的認知，贏得消費者的忠誠，增加品牌的喜好度，更是後續觀察的指標。

廣告是品牌經營不可或缺的一環，運用得宜可以清楚地傳達品牌的價值主張給消費者，創造品牌價值，是一項所費不貲的投資。綜觀國人的廣告經營思維仍處於短線操作，捉住市場突然竄起的機會，匆匆忙忙的推出應景廣告來搶搭熱潮。先前電影「海角七號」熱賣，茂伯邀約不斷，通告應接不暇，廣告密集曝光，接連現身啤酒、房屋仲介、電信、政府勞保年金等不同性質的廣告。熱潮過後還有誰能記得那些廣告所要傳達的品牌信息，熱鬧有餘但對品牌價值的建立助益不大。

業者應審視所屬品牌的特質（brand essences）與屬性（brand attributes），明確的釐清品牌定位，構築一套品牌溝通平台，將品牌的價值主張（value proposition）利用廣告逐一傳達給消費者，一支廣告訴說一個主題，建立產品與品牌形象。蘋果公司（Apple Inc.）自2006年迄今，持續在美國、加拿大、英國、澳洲、紐西蘭、日本等重點市場，針對PC與微軟公司的軟體缺失與市場行銷活動，聘請John Hodgman（飾演 PC）與Justin Long（飾演 Mac）擔綱，逐一推出Get a Mac的Mac vs. PC廣告，將蘋果電腦穩定、速度快、不會任意當機、中毒、被惡意攻擊等特色詳加闡釋，配合Apple Retail Store的獨特消費體驗，全球iPod與iPhone熱賣的月暈效應（halo effect），Mac電腦銷售迭創佳績，公司市值屢創新高，北美市場佔有率超過14%，全球8%。Apple Inc.的廣告模式成為競爭者仿效學習的對象。 

知名度不等於品牌，更不是消費者指名購買的保證。不談廣告詞的文雅性，單ㄧ的「冷涼卡好」是無法建立正面的品牌形象與價值，更難以抗衡全國電子的「足感心ㄟ」。燦坤3C若重新審視品牌的特質，秀場天王深具群眾魅力，並以其獨特的肢體語言及台詞來詮釋與持續溝通，持之以恆，假以時日，必能修得正果。

以精實代工打造品牌魅力

經濟不景氣消費者撙節開銷，低迷買氣衝擊各行各業，除了少數市場定位明確的品牌尚有差強人意的業績外，大部份企業的營銷皆陷入二-三十年來的大衰退。最近一些獲利楷模，品牌形象優良的標竿企業，如BMW，Daimler、Toyota汽車等紛紛出現巨幅的虧損，不得不面對現實重新擬定營運策略；但也有一些睿智的品牌領導人，勵行精實管理，巧妙的運用委外代工的經營模式，化解不景氣的衝擊，成功的營造品牌魅力。

委外(outsourcing）是1980年代的產物，當時企業為專注於核心能力，節省成本提升競爭力，將非核心業務如生產製造委託他人代工。如今委外已成為企業生存競爭的策略，歐美品牌業者專注於市場行銷與產品設計，將煩瑣的生產製造委託工資相對低廉的國家代工已是司空見慣。以3C電子商品為例，產品生命週期短，市場競爭劇烈，台灣是委外代工的大包商，中國、印度和東歐則是世界的工廠。

汽車商品屬耐久才產品生命週期長，匯集先進的電子設備與精密的機械構造，零配件多而複雜，產品安全與品質要求高，甚少有車商願意甘冒品牌形象受創之風險，將整車的生產組裝工作假手他人。保時捷（Porsche）汽車學習豐田汽車的精實生產哲學，在CEO Wendelin Wiedeking的領導之下，率先突破此慣例，靈活運用委外代工。當其它車廠紛紛前往工資低廉的國家設立生產據點時，保時捷汽車於1997年選擇工資高昂的北歐芬蘭，委託製造服務商Valmet Automotive，生產組裝Cayman和Boxster兩款車。景氣熱絡時外部代工廠可以填補自家產能的不足；景氣低迷時則中止委外收回自製，節省開銷。保時捷汽車有效的將產業風險轉嫁給承包商，在這波不景氣中仍然能高枕無憂，沒有裁員關廠的困擾。保時捷汽車經營績效卓著，每輛汽車的獲利是業界之冠，產品品質與服務水平屢獲市場與消費者的肯定，被Luxury Institute評為最尊貴的奢華品牌，累積「蛇吞象」購買福斯汽車（Volkswagen）的本錢。

宏碁電腦也是勵行精實管理（lean management），善用委外加工降低管銷費用，在這波不景氣中創造營業佳績、擴張市場的成功典範。宏碁在Gianfranco Lanci 的主導下，委托EMS（electronic manufacturing services）供應商生產組裝電腦，與經銷商和零售商策略合作，大幅壓縮人事與管銷費用，讓總費用約僅占銷售金額的8%，遠低於Dell的14%，HP的15%，壓低產品售價將省下的管銷費用與消費者分享。市調機構顧能（Gartner）的報告顯示，宏碁在小筆電的加持下，第一季歐洲與美國市場的PC出貨量逆勢成長875萬台，年增率高達26.7％；相較整體廠商的衰退6.5％，宏碁表現極為亮眼。宏碁第一季的全球PC市占率為13％，比起去年同期增長3.4％，直逼戴爾電腦的13.1％，拉近與惠普的距離（19.8％）；股價至今成長33%，表現出色。

保時捷汽車是尊貴奢華品牌的代表，宏碁電腦則是力爭上游、大眾化的平價品牌，分站品牌光譜的兩端。他們巧妙運用合作夥伴，勵行精實管理來創造利潤，擴張市場，提供有志於品牌經營的企業另一種思考模式。

全國電子與燦坤3C的戰爭

燦坤3C和全國電子又開戰了，紛紛以低價和24期無息分期付款搶奪客源。燦坤3C原本計劃於4月17日舉行會員招待會，不料全國電子搶先一步於16日舉行破盤商品特賣，燦坤3C被迫順延一週。促銷特賣會撞期，兩大通路商為了誰抄襲誰的創意而連續多日在媒體上大打廣告戰，高潮迭起，吸引消費者的注目，將年度促銷特賣會的氣氛推向高點；這是兩大零售商為搶奪「台灣第一」自2003年以來的第N次零售大戰，至今誰抄襲誰的法律問題仍未見分曉。

燦坤3C位在桃園的旗艦店

圖片來源：epochtimes

與此同時，美國兩大連鎖飯店集團也正訴諸法庭，尋求營業機密被竊的補救。喜來登飯店 （Sheraton ）的母企業喜達屋飯店及度假飯店國際集團(Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc )，於2009年4月16日控告競爭對手希爾頓飯店（Hilton Hotels ）和兩位高階主。這兩位前Starwood集團旗下的高階主管涉嫌不當挖角，盜取W飯店（W Hotel）的營業祕密，協助希爾頓飯店集團建立走創新設計，注重藝術和時尚風格等生活形態的Denizen 飯店品牌。

商業營運模式一經披露自然無祕密可言，除非競爭對手不當竊取商業機密的證據明確，法庭上很難獲得侵權損害的賠償。促銷特賣會若包裝得宜，成功地吸引媒體的報導和消費者的青睞，屢創造營業佳績，自然吸引同業的觀摩學習，慢慢地市場將充斥著類似的活動。創意來自何處當事人心知肚明，只要上法庭孰是孰非自然見分曉，何必每年、每次活動時ㄧ再興起無意義的「正宗」混戰，浪費寶貴的廣告資源，除非是借機製造話題，提高活動的熱度。

 全國電子破盤特價促銷一景

圖片來源：聯合新聞網

台彎地小人稠造就國人目光短淺、一窩蜂的通病。君不見104人力銀行與1111人力銀行的業務模式與網站幾乎是相同。住家轉角的便利商店不管是全家便利商店、OK便利商店、爾富爾或統一超商，商品擺設與陳列，甚至空氣中散發出來的氣味也幾乎是一模一樣。再看全國電子與燦坤3C除了內部裝潢與外觀顏色不一樣外，所販售的商品與服務水平幾乎是難分軒至。兩大通路商的媒體廣告層次與對外發言內容，乏善可 陳，很難看出他們是上市公司。員工訓練不精，服務態度散漫，開店上工不準時，碰到促銷或週年慶更是一團亂，如同是擁有店面的路邊攤，如此水平除了殺價競爭，製造話題，又如何贏得消費者的忠誠，戰勝更不按章法行事的大陸競爭對手。

兩岸關係穩定發展，全球經貿自由化，今日台商的對手不再是島內的同業，而是全球的3C零售巨擘如美國Best Buy，英國DSG，日本山田電機等，或是海峽對岸的國美電器、蘇寧電器以及24小時營運的虛擬網路商場。3C零售業者想要贏得消費者的信任與忠誠，不外乎做好品質、便利性（convenience）、店內體驗（in-store experience）、商品充足（product availability）、品類齊全（assortment）、定價與促銷、顧客服務以及多元通路 （multi-channel）等要求。兩大零售商應停止內鬥，提高視野，未雨綢繆，積極培養人才，創造高出競爭對手三個層次的經營模式；將歡樂與酷炫因子融入賣場設計，打造一個令人耳目一新，叫人流連忘返的環境，使購物成為一種享受與樂趣。劍及履及，不要空談「創新台灣」。