品牌LOGO魅力無窮

作者：許聰成

標幟（logo）也可稱為表意文字（ideogram），由圖像或與文字所組合而成的識別系統。對內它用來傳達企業或組織的核心價值與目標，對外溝通企業或組織的所要傳遞的信息。 Logo是商標，也是品牌要素的一部份，藉助外觀、顏色、字體與圖像來與他人或競爭對手區隔，讓消費者或社群成員能迅速地辨認所提供的產品或服務，創造獨特的市場利基。

Logo的好壞不是由單純的由外觀、造型、色採、字型和字體粗細來決定，而是取決於這些設計元素的組合，是否能夠精準、清楚地反應組織的使命、核心價值，對內部員工與潛在的消費者傳達品牌故事，引起共鳴。知名品牌的logo背後皆有一段讓人流傳稱頌的故事，Mercedes-Benz的三星logo是世上馳名的案例， Gottlieb Daimler（內燃機之父高特列．戴姆勒）以三星象徵稱霸海、陸、空交通運輸的雄心壯志。2007年戴姆勒克來斯勒與克萊斯勒汽車（Chrysler Corporation）分割後，公司更名為戴姆勒公司(Daimler AG)。三星logo以「星芒恆亮於上」(The Star Always Shines From Above)的設計定位，意喻品牌頂尖的價值，恆久的原創性、悠久的歷史與獨特性，彰顯出賓士汽車的優雅、尊榮以及科技的領先。時至今日，歷經一百二十多年的更迭， 三星標誌始終展現百年不變的信念與承諾。

賓士三星logo百年來的演變

圖片來源：Daimler AG

哈雷 （Harley-Davidson）重機車發出低沈的噗噗聲，讓不少的車迷為之傾倒，不論男女，販夫走卒，社會名流或企業高階主管，這群哈雷迷組成HOG（harley owners group）俱樂部，每到假日穿著標著哈雷logo的服飾，騎著心愛的哈雷機車南北參加聚會活動，快意馳騁於大馬路上。有些車迷進一步將哈雷logo紋到身上，彰顯哈雷品牌的豪邁與粗獷。品牌logo讓愛顧者紋上身是品牌經營的極致，業界少有前例。Harley-Davidson成功的利用俱樂部，活動和博物館維持消費者的品牌忠誠度，提供獨特的消費體驗，建立深厚的情誼。哈雷公司的品牌logo授權，每年可為公司帶來約5%的收益。

除此之外，2008年美國Duke University的Gavan Fitzsimons 和Tanya Chartrand兩位教授 與加拿大The University of Waterloo的 Gavan Fitzsimonsz教授在 The Journal of Consumer Research 期刊發表研究成果，證實品牌logo可以讓人有不同的思考（make you think differently），即使是短暫的驚鴻一瞥，人們的行為反應也會受到品牌的影響。實驗參與者看到蘋果公司的logo後，會回應蘋果公司的創新、簡約、脫俗（nonconformity）的品牌形象，讓人變得更有創意；而IBM logo則呈現智慧、負責與傳統的思考行為。

Logo是企業的精神標幟，展現品牌的意圖與使命，品牌內外溝通的媒介，經營且運用得宜，可以讓牙牙學語的稚童，導引父母前往喜愛的速食連鎖店，熟齡的成年人刺青紋身。品牌logo魅力無窮，設計時應慎思再三。

通用汽車重生的啓示（二）

通用汽車的成功是奠基於Alfred Sloan的睿智管理，他審時度勢以全新的營運模式與管理方法戰勝當時抗拒變革的Henry Ford。Alfred Sloan 在1956年退休離開之後，通用汽車再無讓世人驚嘆的管理創新，墨守成規，安於現狀。隨著市場的全球化與消費者需求的多變，通用汽車20世紀的競爭優勢未能與時俱進，龐大的企業集團在新世紀成為競爭的包袱。莫視日本豐田汽車等後起之秀的威脅，產品策略錯誤，品質形象不彰，生產效率低落，高昂的人事成本等問題糾結在一起，使GM的市場占有率逐步流失，從1960年代將近50%(48.3%）的高峰滑落到破產前的不到25%；目前約為18%。 冰凍三尺，非一日之寒。通用汽車體質常年積弱，管理不當，這波的華爾街金融風暴終讓百年標竿企業走上破產重整之路。

相對地，當前產業的標竿豐田汽車對市場環境的敏感度，因應變革的態度與通用汽車呈現全然不同的風貌。Toyota Motor雖於2008年取代GM成為世界第一，面對金融風暴也出現58年來首次的鉅額營收虧損，預估全球汽車市場短期之內無法回復2007年的榮景，董事會著手調整組織結構，檢討過度擴張的營運策略，新任北美市場總裁監CEO Yoshimi Inaba，期望恢復迷失的營運效率、顧客導向（customer-oriented）與持續改善之精神，以更貼近消費者需求的商品來渡過產業寒冬。

企業就像一棵樹，不論是新種的小樹或千年神木，必須根基穩固深入地層，枝強莖壯，方能抵擋大風大雨的摧殘，戰勝惡劣的外在環境。照顧樹木的園丁（企業經理人）除了必須定期施肥（設備與技術的投資，新產品的開發）、澆水（招聘新血）、除蟲（稽核追蹤除弊）之外，還要適時地修剪枝葉去除殘枝（產品、品牌系列的評估（product, brand portfolio review）），方能枝葉茂密庇蔭更多人。

歐巴馬政府透過司法途徑，採用外科手術式的分割，快速精準的將通用公司這棵百年老樹截枝瘦身，重新栽種。除了更換新的園丁（Chairman & CEO）之外，新通用公司的企業文化與營運模式仍然未變，面對嚴酷的市場考驗，能否交出一張好成績，讓人拭目以待。

通用汽車重生的啓示（ㄧ）

7月10日，百年歷史的美國通用汽車公司（General Motors Corporation），經歷40天的破產瘦身重組，宣告脫離破產保護，無債一身輕。旗下的優良資產，包括Buick、Cadillac、Chevrolet、GMC等4個品牌出售給新通用公司（NGMCO Inc. )；老通用承接剩餘的債務、品牌和經銷商等，並伺機逐步清算、變賣。CEO Fritz Henderson說新公司的三項優先要務是顧客服務、具有競爭力的汽車商品與優質企業文化；誓言提供消費者更優質的服務，終結老通用過去得過且過（business as usual）的企業文化。他說新公司將在2015年的期限之前，償還500億美元的政府貸款。

GM的新園丁CEO Fritz Henderson

圖片來源：The Wall Street Journal

通用汽車公司於1908年9月16日在密西根州的弗林市（Flint, Michigan）由野心勃勃的企業家William C. Durant成立，歷經多次的折衝與財務操作，Durant整併20多家的競爭對手與供應商，創立一個包括Buick、Oldsmobile、Cadillac、Pontiac、GMC、Chevrolet等車廠的多品牌企業集團；1920年由於經營不善，債台高築，被迫離開GM。

接手的Alfred Sloan以現代化企業經營的概念重整這個營運績效不彰的企業集團；他聘請專業經理人，將將ㄧ個企業分成數個較小的部門以利管理與掌控；導入市場研究、公關與廣告行銷，提升品牌名度與市場占有率；提出結構性的價格競爭策略，將旗下的汽車品牌從低廉到高價，分成經濟大眾化的Chevrolet，性能操控的Pontiac，價位中階的Oldsmobile和Buick，高檔奢華的Cadillac，讓通用汽車一舉滿足社會各階層消費者的需求，於1930年代初終結福特汽車的主宰成為汽車業的龍頭。1980年代全盛時期聘雇 349,000位職工，擁有150個組裝工廠。直到2008年被豐田汽車推下寶座，通用汽車連續77年銷售冠軍，自1953年到2000年，除1973年輸給Exxon Mobil公司外，是Fortune 500的第ㄧ大企業。 

品牌知名度的迷思

作者：許聰成

近幾年國人品牌意識升高，品牌熱輻射到各型企業組織，品牌說明會與研討會接二連三的在全台北、中、南各地輪流舉辦，報名學習的求知者幾乎是場場爆滿，高朋滿座。台上專家口若懸河，邁力傳達品牌營銷觀念；然而，市場上仍然有許多人將知名度與品牌劃上等號，認為品牌經營就是設計一套亮麗CIS的small branding （small branding是指強化表面形象的品牌建構方法，與強調整體品牌經營（Total Brand Management， TBM)的BIG BRANDING不同)，不斷地廣告促銷，媒體曝光打響知名度，有朝一日品牌魔棒點石成金，知名度成為消費者指明購買，創造品牌權益（brand equity）的保證。

iPhone仍是消費者心中的最愛

圖片來源：Apple公司

在Brand & Management-品牌咖啡館裡，不斷地指出知名度不等同品牌的迷思，今以美國剛發佈的智慧型手機（smartphone）品牌忠誠度的調查資料來說明此概念。2008年5月19日到6月8日，Crowd Science利用開放式研究網絡（open research network），調查14歲以上手機使用者的行為與態度發現，智慧型手機愛用者約佔受訪者的四成，其中iPhone約佔三分之一。iPhone手機的使用者有強烈的品牌忠誠度，82%的iPhone迷，下次更換手機時仍會鍾情於iPhone。將近四成（38%）的 Blackberry（黑莓機）或其它廠牌的智慧型手機使用者，在下ㄧ次換機時會改用Apple公司的iPhone；但僅有14％的非黑莓機消費者者會考慮改用黑莓機。調查同時顯示iPhone使用者展現較高的滿意度，從1（非常不滿意）-7（非常滿意）的評等中，非常滿意與滿意的受訪者（Top 2 Box satisfaction）佔73%，黑莓機為52%，其它智慧型手機僅41%。

黑莓機是智慧型手機的先驅，曾是北美市場的領導品牌，品牌知名度幾乎是家喻戶曉。但 iPhone上市後，消費者在決定採購換機的關鍵時刻（moment of truth），確落居iPhone之後。 正面、鮮明的品牌特質和品牌聯想(brand associations)能提供購買誘因，有助於消費者的採購決策，給予品牌無形的兢爭優勢。市場調查與行銷實務顯示，每年有25,000種新商品上市，消費者平均每天接觸6,000個廣告，將近 70% 的消費者以品牌來定採購決策。消費者購物時，腦中會浮現2-3個目標品牌作為採買的對象；若品牌失焦，排不進候選資格前三名，被考慮購買的機率將大幅下跌到三成以下。

BIG BRANDING品牌經營的極致是傾全公司之資源，品牌內外雙修（internal & external branding )，用一個詞或一句話來詮釋品牌的精義，提升公司形象，創造價格優勢，與競爭者區隔，降低購買風險，讓消費者指名購買、口耳相傳，這些都是知名度無法比擬的。

從有品運動談企業文化

作者：許聰成

教育部推動台灣有品運動

圖片來源：UDN

教育部編列12億元的預算（後減為9億七千萬元），大張旗鼓的推動「台灣有品運動」，花八十萬元請公關公司辦活動，敦請馬總統擔任活動列車的代言人，選出「有品大使」與「好樣團」，希望有品運動成為新生活運動，藉由推展品德教育、藝術扎根、終身閱讀及環境永續等四項計畫，深入生活每個層面，達到「為人有品德、 做事有品質、生活有品味」的目標。「台灣有品運動」是國家層級的文化提升運動，推動的歷程與常見的企業文化（corporate culture）改造運動有諸多的相似之處。

近幾年來企業的軟實力（soft power），諸如優質的企業文化與高昂的團隊士氣（esprit de corps ），逐漸受到企業主的重視，睿智的企業家編列預算，禮聘外部學者專家協助重塑企業文化，建構一個符合產業生態與組織特色的優質文化。前不久有一位廈門台商大張旗鼓的推動企業文化改造運動，找來國內馳名的管理名師主持，專案內容包括靜態的課堂觀念溝通、理論講解；動態的品質格言書法競賽、員工團康歌唱比賽等與文化有關的運動。因為領導幹部的虛以委蛇與推動方式的偏差，強調熱鬧表象的文化活動，兩年後專案結束，一切如昔。 

文化是某特定社會群體的行為特質，為社群成員所共享，透過價值、認知、態度、行為模式等相互交叉傳遞，是群體的無形制約力量，組織的作業規範。文化改造運動知易行難，慢工細活，即興式的全民運動無法達到預期的目標。以戒煙為例，許多的癮君子是經過三個月或更長的時間，歷經多次的自我掙扎與堅強的意志力，方能成功；毅力不足，半途而廢更是司空見慣。複雜的組織文化改造運動更需要時間的醞釀與焠鍊，若馬政府團隊以身作則，目標設定在兩任八年已屬難能可貴。

花大錢推動文化提升運動，立意良善。但文化改造是諱言文化的活動，改造運動必須則從日常生活做習著手，領導幹部言傳身教，達到上行下效，風行草偃，蔚為風氣；方向正確，持之以恆，假以時日必然水到渠成。 

張忠謀的接班難題 （二）

作者：許聰成

領導人對企業的成敗，績效的良窳扮演關鍵的角色。美國Booz & Company與Corporate Leadership Council的研究指出，企業領導人的培養成效和企業獲利及股東的投資回報習習相關，內部擢升的CEO（insider CEO）能為股東創造更高的獲益。但調查數據顯示擔負下一代企業領導人養成的CEO與董事會，並未投入充足的時間、精力與資源於企業領導人培訓與接班的議題上。

Ram Charan在2005年哈佛商業評論（Harvard Business Review）中一篇名為「Ending the CEO Succession Crisis」的文章指出，許多美國企業的領導接班規劃是支離破碎的。National Association of Corporate Directors的研究顯示，接近五成年營收超過5億美元的企業缺乏具體可行的接班規畫。此外，PriceWaterhouseCoopers針對計畫10年之內退休和5年之內交棒的CEO之調查發現，將近一半受訪的CEO承認沒有認真考慮接班的問題，61%的CEO心中尚無合適的接班人選。華人企業人治色彩鮮明，董事會不建全，功能不彰，公司治理（corporate governance）無方，家族勢力牢牢掌控企業的生存命脈，傳子不傳賢，企業領導接班的問題更為嚴重。

當前企業領導人接班規劃最成功的當屬GE，公司內部有一套運作純熟的接班制度，多年來GE也成為美國企業專業經理人的搖籃。早在Jack Welch法定退休之前，他於1994年就著手推動接班計畫，設定一些包含知識、技能、人格特質等CEO應具備的基本要求，遴選合適人才，進行一系列的養成教育與在職歷練。1999年當決定宣佈下一任CEO時，Jack Welch已有Jeff Immelt、 W James McNerney 和 Robert L Nardelli等三位足勘大任的棟樑可供挑選。

最後年紀最輕的Jeff Immelt入選，於2000年11月接替Jack Welch成為董事長與CEO。競爭失利的W James McNerney 和 Robert L Nardelli 最後分別被3M與Home Depot高薪挖角。退休離開GE後，有一次Jack Welch面對記者曾說 W James McNerney和 Robert L Nardelli雖然與GE CEO大位擦身而過，但他們懷抱千萬現金與紅利，也應該了無遺撼。而3M（W James McNerney）、Home Depot（Robert L Nardelli）和波音（W James McNerney）、HP（Carly Fiorina，Mark Hurd）、Ford（Alan Mulally）等公司，卻因疏於接班人培養而付出高昂的挖角費用。

福特汽車疏於領導接班規劃，付出高昂的挖角費用

經濟環境瞬息萬變，世界地球村跨越疆界的限制，企業用人與內部文化多元發展，需要堅強的領導團隊來因應。CEO與董事會應以主動積極的態度面對接班問題，擔負起培養下一代接班人的重責，將領導人才的培養及接班規劃與組織人才發展策略結合，在HR與各階層領導人的協助下，從徵人、識才、 教育訓練、職涯規劃、績效管理、奬懲、升遷決策等，系統性的建立領導精英團隊，培養下一代的接班人。

讓人懷念與稱頌的企業家，當政時不僅各項營運績效卓著，團隊士氣高昂，善盡企業公民的社會責任；退職後順利交棒，新領導人青出於藍，公司更上層樓。「老驥伏櫪，志在千里」只是 「烈士暮年，壯心不已」的情感投射；希望張忠謀重作馮婦，蔡力行重建defining experience（意指包含重整、轉型或新事業的開發等讓人眼睛一亮的事蹟），只是補足TSMC接班規劃的不足學分而已。

張忠謀的接班難題 （ㄧ）

作者：許聰成

台積電6月11日出其不意的對外宣布，董事長張忠謀老驥伏櫪，志在千里，打破四年前欽定的接班佈局，重批戰袍回任CEO，站上第一線處理公司日常的繁雜事物。原執行長蔡力行轉任新事業總經理，直接對張忠謀負責。「接班沒有時間表」是當前台灣企業的最佳寫照，金融海嘯爆發以來，科技業大老闆如鴻海集團創辦人郭台銘，華碩集團董事長施崇棠等紛紛重回第一線，激勵士氣，帶領團隊度過難關，但78歲的張忠謀欲退不能，重新兼任執行長，在全球企業是少有的現象；2008年全球2,500大企業，新任CEO的平均年齡是52.9歲。

張忠謀重作馮婦回任CEO

圖片來源：udn

台積電的高層人事佈局迅速引發各方的猜測，雖然張忠謀對外表示，此一人事調整經過深思熟慮，蔡力行的職位調動並非降級（demotion）。晶圓代工即將步入成熟期，市場飽和成長趨緩，預估往後10年的複合成長率約僅3%，新事業的發展是台積電未來成長的重要支柱，借重蔡力行的長才帶領新事業，希望它於2018年至少可貢獻20億美元的營收，使台積電的年複合成長率從3%提高到4.5%。

有市場分析師認為經濟前景仍然險惡，張忠謀重作馮婦應是對抗全球經濟衰退，提振投資人信心的短期舉措，同時修補蔡力行誤用PMD，強勢裁員所造成的勞資關係緊張與受損的企業形象。然而，老驥伏櫪卻暴露出TSMC潛藏的領導危機，彰顯最為國人所忽視的企業領導人接班規劃（succession planning）的問題。

「張忠謀就是台積電」大家耳熟能詳，張忠謀先後在Texas Instruments 與General Instrument工作多年，位居總裁和營運長等要職。1986應政府的邀請回台擔任工研院的院長；1987年一手創辦台積電，開創IC設計和生產製造分離，專業晶圓代工的全新商業模式（business model），帶動了上游晶片設計和下游IC封裝測試業的蓬勃發展，使台灣成為全球半導體供應鏈的重鎮，張忠謀也被譽為「台灣半導體教父」。

目前經營績效卓著，風光亮麗的企業皆是第一代創辦人胼手胝足，經過多年努力打拼的成果。基於使命感或對年輕人的信心不足，這批領導人退而不休，身先士卒，事必躬親，向下領導（downward management），疏於有系統的規劃與培養企業領導人，類似台塑集團前董事長王永慶先生，鞠躬盡瘁，生前無法順利交棒的事例是時有耳聞。也有後代子孫爭奪權位，所托非人，企業從此步上衰敗滅亡之路。

真實體驗福特汽車

最近福特汽車台灣分公司推出「True Ford真實試駕，把Ford傳出去」的活動，廣邀消費者親身體驗福特汽車的真實價值。這個業界首創最大規模的深度品牌體驗活動，是福特汽車「品牌高峰會（Brand Summit）」的延伸，號召消費者親身試駕 Mondeo、Focus Powershift、i-MAX及Escape等系列優質車款，依消費者的偏好，試駕活動有街頭隨招隨停，網路預約到府，或親臨全國優質試駕中心等模式。這個活動沒有誇張的說明與華麗的包裝，以最真實的模樣，將福特汽車的各項產品優勢與品牌特質呈現在消費者眼前，讓他們感受福特汽車在性能、品質與配備的產品實力，見證福特品牌的蛻變與成長。

福特汽車以試駕活動來證明產品實力

圖片來源：U-Car網站

「True Ford真實試駕，把Ford傳出去」是福特汽車近年來最重要的品牌營銷活動，從五月下旬開始的「True Ford」電視廣告，到6月1日起跑的試駕活動，公司上下積極投入，營銷服務處副總經理張偉昌也親自下海擔任「福特大使」，站在第一線傾聽來自消費者最真實的心聲，與試駕的民眾面對面的溝通，回答他們心中的疑問，打破消費者對福特品牌的刻板印象。

截至目前為止，這個大規模的品牌體驗活動是雷聲大雨點小，未能一炮而紅，一鼓作氣，吸引媒體的追蹤報導，消費者的積極參與，累計成功完成試駕活動的愛顧者不到二百人。或許福特汽車有其它的行銷考量，在電視、網路、社交媒體無遠弗屆的今天，這樣的成果對積極想要突破品牌窠臼，拉近與消費者的距離，提升品牌形象是有很大的努力空間。

客觀分析福特汽車的「True Ford」廣告與「真實試駕」皆是出類拔萃的行銷創意，對提升品牌與產品形象有錦上添花的作用。社交媒體運用得宜對提升品牌形象與市場知名度扮演舉足輕重的功能，英國大嬸Suan Boyle在「Britain‘s Got Talent」中的「I Dreamed a Dream」美聲演出，獲得上億網迷的瀏覽，平庸的地方小人物瞬間成為全球的名人。

品牌行銷簡單的講就是創造正面話題（buzz），吸引市場的注目、討論與流傳。福特汽車若能確實有效的整合傳統與非傳統的行銷工具，以優勢產品性能、品質與配備為後盾，將所有的電視、平面媒體廣告或海報文宣等，積極的導向「True Ford真實試駕，把Ford傳出去」的活動網站www.trueford.com.tw，鼓勵活動參與者將試駕後的體驗與心得，以文字、影音或圖像等形式，在活動官網和YoyTube、Facebook、Myspace、Blogs、Twitter等社交媒體與大眾分享，真實試駕活動將事半工倍。

標竿企業生病了

2009年6月1日是讓人感傷又興奮的日子，幾百位被台灣積體電路製造公司（TSMC）無情裁員的員工，在董事長張忠謀溫情邀請下，重新回到工作崗位報到。面對先前辭退他們的主管與打拼多年的工作夥伴，這批被貼上「improvement needed」標簽，PDM績效評比是「台積電最差的百分之五」的員工，內心是忐忑不安，百感交集。管理階層的輕忽，決策反覆，執行過程的粗糙，折損團隊士氣，傷了貴重資產的信任，領導威信喪失，讓標竿企業的美名蒙塵。

金融海嘯讓標竿企業蒙塵

TSMC洞察市場趨勢，首創晶圓代工的營運模式（business model），服務產能不足的IC大廠或無製造能力的IC設計公司，在創辦人張忠謀的睿智領導下，強調團隊精神，堅持誠信正直，財務公開透明，公司治理嚴謹。首開台灣企業的風氣，禮聘國際知名的學者與產業專家，擔任獨立懂事為企業的永續發展把脈建言，豎立起世界級企業的形象，屢獲Forbes、Fortune、Asia Money、Financial Times、Business Week等專業媒體的肯定。營收穩定成長，獲利豐厚，紅利奬金優渥，人人稱羡，贏得亞州最佳顧主企業的美譽，大學生求職就業的第ㄧ目標，投資人心目中的模範企業。

華爾街金融海嘯嚴重衝擊以外銷為導向的台灣經濟，因應全球市場需求的衰退，訂單的急速萎縮，2008年下半年起企業紛紛推行無薪休假，接著大幅裁員調整組織人力以渡過景氣寒冬。TSMC起初堅持不裁員，與職工共體時艱無薪輪休，眼看經濟情勢持續惡化，無反轉跡象，遂於農曆春節前嚴格執行PMD（performance, measurement, development）制度，無預警地以「合意離職」資遣數百名績效評核不佳的員工。經濟情勢仍然嚴竣，工作無著落，這些被辭退的員工無法請領失業補助，不名譽的標簽使找工作雪上加霜。他們集體反彈，應用網路、媒體和夜宿張忠謀住家附近公園等一連串的激烈抗爭活動，喚取資方的回應。面對資遣員工連續幾個月的抗議，張忠謀創下首例於5月20日承認誤用PMD，收回裁員令，邀請被資遣的職工6月1日復職。

PMD包含績效目標的訂定、工作評核與職涯發展規劃等。主管依職務說明書（job description）的內容與組織目標，每年定期與下屬員工檢討和訂定個人的年度績效目標，每季、半年或一年，定期的與員工檢討這一期的績效表現，反饋員工的工作成果與應注意改進事項，發覺員工的訓練需求，設定下一階段的學習目標，提供組織診斷與發展的機會， 構築人事行政溝通的平台，說明組織的奬懲標準作為升遷改敘的依據。類似PMD制度有目標管理（management by objectives）與360度評核（360 degree appraisal）。

張忠謀承認誤用PDM，但未指出錯誤的癥結。績效管理制度的成效見仁見智，績效評核（performance review）仍是歐美主流企業慣用的（mainstream practice）人力資源管理與組織發展的策略工具。倘若績效評核流於形式，成為主管片面決定下屬的升遷與奬懲，下屬逢迎長官求取考核成績的官僚文化，將斲喪員工士氣， 無法促進團隊合作，提升組織的競爭力。

以績效來調整組織結構與人力配置是企業營運的常態，經濟不景氣大量裁員乃司空見慣。TSMC配合業務需要調整人力，出現抗爭夜宿街頭，造成社會話題；張忠謀放下身段，收回成命，暫時化解僵局。華爾街經濟風暴正是檢視企業體質與管理階層應變能力的試金石，標竿企業TSMC是病了，還好症狀輕微，只要重新找回核心的價值與經營理念，營造樂於溝通的環境，重建開放式的管理模式，休生養息，必能恢復受損的品牌商譽。

品牌存在方寸間

甚麼是品牌？logo、標誌、符號、廣告、產品包裝、網頁或型錄等有形的（tangible）物質是一般人聯想到的答案。這些僅是構成品牌要素的一部份，無法真實地呈現品牌的核心；品牌更不是行銷部門所追蹤列管的銷售量、市場占有率、顧客滿意度、市場知名度等指標所能代表。品牌是與消費者經過一連串的互動之後存在其心中的認知（perceptions），親朋好友口耳相傳的口碑（word of mouth）；logo、廣告、產品包裝等是強化消費者認知的輔助要素。

蘋果公司的「創新」深植消費者的內心

 

近幾年華人品牌意識抬頭，有遠見的睿智企業家紛紛投入品牌建設的行列，利用品牌手冊（brand manual）制定logo、標準顏色和字體的應用原則，作為對內教育訓練與對外品牌溝通的基準，建立裡外、上下一致的品牌形象，透過各個顧客接觸點（customer touch-point）將品牌信息忠實地傳達給消費者，試圖建立如Apple代表創新，Volvo是汽車安全的代名詞的鮮明認知與形象。上週昔日在美國共事與研究的好友，現在自行創的業D君，詢問如何建立鮮明的品牌形象，贏得消費者的心佔率。我提醒他除了遵循品牌手冊之規範外，優質品牌尚須具備差異化（differentiation），相關性（relevance），重視喜愛（esteem）與理解度（knowledge）等基本特質。

Differentiation就是不斷地推陳出新，設計出獨特的產品與競爭對手區隔，豎立品牌的獨特性，Apple Inc.的iPod與iTune、iPhone與Apple App皆是業界典範。Relevance是將市場調查數據轉換成market insight；洞悉市場趨勢，瞭解消費者的需求與偏好，提供質優客戶買得起且願意帶回家的商品。以優質的製造工藝， 建立產品安全可靠、品質領導者的形象，吸引消費者的愛顧與重視。活用廣告、公關、公益、社交媒體等行銷工具，傳達品牌主張與價值，讓市場清楚理解你是誰，達成廣被認知的目標。

品牌存在消費者的方寸之間。品牌經營，攻心為上；手冊規範僅是ㄧ個開端，企業應靈活應用組織團隊與有限資源，提供愛顧者一個發自內心讚嘆的獨特消費體驗，贏得心佔率；均衡發展品牌特質，確保品牌安康，基業常青。

全國電子足感心

全國電子推出足感心-被裁員退現金廣告

圖片來源：udn

全國電子與燦坤3C的品牌行銷大戰又有新的變化，針對燦坤3C豬哥亮廣告的風潮，全國電子再下猛藥。延續「足感心ㄟ」的廣告主軸，5月20日全國電子以「拉人一把的心，感同深受的情」，讓恐懼失業的消費者仍然可以清涼度過炎夏，推出「全國買冷氣，被裁員退現金」的感性行銷。消費者只要在全國電子購買冷氣機，若不幸一個月後非自願性離職，請領6個月的失業給付，失業的消費者在2009年年底前可持原購買冷氣的發票，申請退費，保有冷氣。

經濟前景仍然晦暗，失業率居高不下，全國電子除關懷失業者，還針對冷氣機愛顧者提供一天之內保證到府安裝，五年保固(免零件費與維修費)，終身免費到府檢測等貼心的服務。全國電子總經理蔡振豪表示，這波不景氣全國電子不裁員、不減薪，與鄉親一起度過經濟黑暗期，做一個足感心的企業。 

全國電子犧牲獲利與消費者共體時艱的品牌營銷（brand marketing）並非首創，在今年年初韓國現代汽車（Hyundai Motor），體察消費者在景氣谷底購買新車所面對的風險與困難，在美國市場推出「Hyundai Assurance」方案，讓潛在車主在無後顧之憂的狀況下實現換新車的夢想。現代汽車的慷慨舉措，贏得市場的掌聲與消費者的認同，名利雙收並成功的擴大市場版圖；2009年第一季現代汽車美國市場逆勢上揚，比去年同期增長1.6%達4.3%。隨後福特汽車和通用汽車也如法泡製推出類似的活動。

廣告行銷策略要隨著景氣環境來調整方能引起市場的共鳴，今年4-5月AdweekMedia針對不景氣時的廣告策略調查發現：廣告訴求著重為消費者創造價值（a focus on value），獲得52%的受訪者認同，移情的現實主張（empathetic realism）為15%，一成不變與過去相同（same rules apply as at other times）13%，無憂的逃避現實（lighthearted escapism）9%，價格訴求（a focus on price）敬陪末座8%。

時序即將進入夏季，冷氣機的銷售也將邁入高峰。全國電子手握20億元現金，以慷慨大氣的品牌營銷（generosity branding），適時推出「足感心 - 被裁員退現金」來抗衡燦坤3C的「冷涼卡好」，熟優誰勝很快分曉。品牌行銷若同時能夠為消費者解決困難、創造價值，贏得市場口碑，獲利滾滾，做品牌將如同蔡振豪所言是一件浪漫的事。

寬宏大氣建立品牌形象

寬宏大氣建構品牌形象（generosity branding）是當前品牌營銷的一種趨勢，一些睿智的品牌業者揚棄傳統追求品牌知名度（awareness），與消費者建立品牌信賴度（trust）的舊思維，改用「giving is the new taking」的思考模式，與消費者及社群分享品牌所有權和利益，提供全新的品牌體驗，創造生活的價值，贏得他們的好感（goodwill ）與青睞以獲取利潤回報。

Generosity branding的概念與古時候君王對有功的臣子加官晉爵和封賞，換得臣子毫無保留的聽命效忠有異曲同工之妙；而消費者對大方無私品牌(generous brand）的回報就是品牌好感與口碑（word of mouth），創造掏錢消費的機會。金融風暴當頭，資金緊俏，工作難保，韓國現代汽車（Hyundai Motor）體察消費者購買新車所面對的風險與困難，推出「Hyundai Assurance」方案，讓潛在車主在無後顧之憂的狀況下實現換新車的夢想。現代汽車的慷慨舉措，贏得市場的掌聲與消費者的認同，名利雙收並成功的擴大市場版圖。 2009年第一季現代汽車美國市場逆勢上揚，比去年同期增長1.6%達4.3%。

液晶電視製造商瑞軒科技（Vizio品牌的母公司）結算第一季獲利4.22億元，董事長黃春感謝員工共體時艱，減薪休無薪假，一起扶持度過產業寒冬。日前宣佈決定停止減薪，回補職工先前被裁減的10-20%薪水，共計3百多萬元。薪水失而復得，董事長心懷感恩，員工叫好，公司上下士氣昂揚，贏得社會的掌聲，堪稱業界的表率。

Generosity branding贏得消費者的青睞

圖片來源：Heineken

Heineken與設計公司Uxus合作在紐澤西州的Newark International Airport的C航站，建置一個讓風塵僕僕的旅客可以休息放鬆的第三空間。這個全新概念的Heineken Lounge 於2008年12月開幕，展現海泥根品牌的優質與獨特性，沒有會員限制，提供所有的過境旅客一個專屬於頭等艙乘客所擁有的奢華服務；吧台除了海泥根啤酒外，尚有其他種類的飲料與點心可供選擇。私密的開放空間，客製的白色沙發，柔和的燈光與綠色的鋁合金桌面，呈現出時尚與酷炫放鬆的品牌體驗。

自2000年起P&G的Charmin衛生紙品牌即在美國各州的博覽會中無償清掃公厠，提供造訪的遊客一個乾淨舒適的如廁環境。過去三年於耶誕假節時在紐約市的時代廣場，連續提供免費的公厠服務給假期出遊或採購的遊人使用。Charmin又透過行動社交網路SitOrSquat，讓黑莓機與iPhone的使用者，當內急需要方便時能夠免費上網查詢附近公厠的位置與清潔衛生評比。截至二月底，SitOrSquat已有10國家52,000個廁所登錄，超過50萬人上網瀏覽，手機下載相關資訊已超過1,600次。

有捨方有得。品牌業者若一味地花大錢於傳統的廣告行銷以喚起消費者短暫的注目，倒不如逆向思考，以聰明、慷慨大方的主動付出，幫助消費者解決問題，創造價值，讓品牌從中脫穎而出。經濟前景仍然晦暗不明，以寬宏大氣創建品牌價值彌足珍貴。

冷涼卡好2.0乎

話題人物豬哥亮果然不同凡響，告別舞台僻居南台灣十多年仍然小道消息不斷，吸引狗仔隊的跟拍，意外的黑輪小吃照片引起媒體關注，勾起人們塵封已久的陳年往事，商人看準商機洽談品牌代言。復出的首支廣告吸引社會的注目，相關花邊新聞攻佔媒體版面，5月1日「冷涼卡好」廣告推出後獲得市場廣大的迴響，至今（5月7日）廣告影片在YouTube瀏覽人數超過27萬7千人；導演范可欽評估有5百萬元的廣告效益，燦坤3C評估將創造20億元的商機。

豬哥亮的復出吸引社會與媒體的關注

圖片來源：蘋果日報

廣告的功能就是告知消費者溝通產品或服物資訊，與競爭對手區隔，吸引消費者的參與，增加品牌的偏好與忠誠度，創造新的需求，獲取最大的利潤。「冷涼卡好」褒貶不一，能否有效衡抗競爭對手全國電子的「足感心ㄟ」仍待觀察，但創造話題吸引消費者的注目，已是成功的第一步。至於是否能夠增加營收，改變消費者對燦坤3C的認知，贏得消費者的忠誠，增加品牌的喜好度，更是後續觀察的指標。

廣告是品牌經營不可或缺的一環，運用得宜可以清楚地傳達品牌的價值主張給消費者，創造品牌價值，是一項所費不貲的投資。綜觀國人的廣告經營思維仍處於短線操作，捉住市場突然竄起的機會，匆匆忙忙的推出應景廣告來搶搭熱潮。先前電影「海角七號」熱賣，茂伯邀約不斷，通告應接不暇，廣告密集曝光，接連現身啤酒、房屋仲介、電信、政府勞保年金等不同性質的廣告。熱潮過後還有誰能記得那些廣告所要傳達的品牌信息，熱鬧有餘但對品牌價值的建立助益不大。

業者應審視所屬品牌的特質（brand essences）與屬性（brand attributes），明確的釐清品牌定位，構築一套品牌溝通平台，將品牌的價值主張（value proposition）利用廣告逐一傳達給消費者，一支廣告訴說一個主題，建立產品與品牌形象。蘋果公司（Apple Inc.）自2006年迄今，持續在美國、加拿大、英國、澳洲、紐西蘭、日本等重點市場，針對PC與微軟公司的軟體缺失與市場行銷活動，聘請John Hodgman（飾演 PC）與Justin Long（飾演 Mac）擔綱，逐一推出Get a Mac的Mac vs. PC廣告，將蘋果電腦穩定、速度快、不會任意當機、中毒、被惡意攻擊等特色詳加闡釋，配合Apple Retail Store的獨特消費體驗，全球iPod與iPhone熱賣的月暈效應（halo effect），Mac電腦銷售迭創佳績，公司市值屢創新高，北美市場佔有率超過14%，全球8%。Apple Inc.的廣告模式成為競爭者仿效學習的對象。 

知名度不等於品牌，更不是消費者指名購買的保證。不談廣告詞的文雅性，單ㄧ的「冷涼卡好」是無法建立正面的品牌形象與價值，更難以抗衡全國電子的「足感心ㄟ」。燦坤3C若重新審視品牌的特質，秀場天王深具群眾魅力，並以其獨特的肢體語言及台詞來詮釋與持續溝通，持之以恆，假以時日，必能修得正果。

以精實代工打造品牌魅力

經濟不景氣消費者撙節開銷，低迷買氣衝擊各行各業，除了少數市場定位明確的品牌尚有差強人意的業績外，大部份企業的營銷皆陷入二-三十年來的大衰退。最近一些獲利楷模，品牌形象優良的標竿企業，如BMW，Daimler、Toyota汽車等紛紛出現巨幅的虧損，不得不面對現實重新擬定營運策略；但也有一些睿智的品牌領導人，勵行精實管理，巧妙的運用委外代工的經營模式，化解不景氣的衝擊，成功的營造品牌魅力。

委外(outsourcing）是1980年代的產物，當時企業為專注於核心能力，節省成本提升競爭力，將非核心業務如生產製造委託他人代工。如今委外已成為企業生存競爭的策略，歐美品牌業者專注於市場行銷與產品設計，將煩瑣的生產製造委託工資相對低廉的國家代工已是司空見慣。以3C電子商品為例，產品生命週期短，市場競爭劇烈，台灣是委外代工的大包商，中國、印度和東歐則是世界的工廠。

汽車商品屬耐久才產品生命週期長，匯集先進的電子設備與精密的機械構造，零配件多而複雜，產品安全與品質要求高，甚少有車商願意甘冒品牌形象受創之風險，將整車的生產組裝工作假手他人。保時捷（Porsche）汽車學習豐田汽車的精實生產哲學，在CEO Wendelin Wiedeking的領導之下，率先突破此慣例，靈活運用委外代工。當其它車廠紛紛前往工資低廉的國家設立生產據點時，保時捷汽車於1997年選擇工資高昂的北歐芬蘭，委託製造服務商Valmet Automotive，生產組裝Cayman和Boxster兩款車。景氣熱絡時外部代工廠可以填補自家產能的不足；景氣低迷時則中止委外收回自製，節省開銷。保時捷汽車有效的將產業風險轉嫁給承包商，在這波不景氣中仍然能高枕無憂，沒有裁員關廠的困擾。保時捷汽車經營績效卓著，每輛汽車的獲利是業界之冠，產品品質與服務水平屢獲市場與消費者的肯定，被Luxury Institute評為最尊貴的奢華品牌，累積「蛇吞象」購買福斯汽車（Volkswagen）的本錢。

宏碁電腦也是勵行精實管理（lean management），善用委外加工降低管銷費用，在這波不景氣中創造營業佳績、擴張市場的成功典範。宏碁在Gianfranco Lanci 的主導下，委托EMS（electronic manufacturing services）供應商生產組裝電腦，與經銷商和零售商策略合作，大幅壓縮人事與管銷費用，讓總費用約僅占銷售金額的8%，遠低於Dell的14%，HP的15%，壓低產品售價將省下的管銷費用與消費者分享。市調機構顧能（Gartner）的報告顯示，宏碁在小筆電的加持下，第一季歐洲與美國市場的PC出貨量逆勢成長875萬台，年增率高達26.7％；相較整體廠商的衰退6.5％，宏碁表現極為亮眼。宏碁第一季的全球PC市占率為13％，比起去年同期增長3.4％，直逼戴爾電腦的13.1％，拉近與惠普的距離（19.8％）；股價至今成長33%，表現出色。

保時捷汽車是尊貴奢華品牌的代表，宏碁電腦則是力爭上游、大眾化的平價品牌，分站品牌光譜的兩端。他們巧妙運用合作夥伴，勵行精實管理來創造利潤，擴張市場，提供有志於品牌經營的企業另一種思考模式。

全國電子與燦坤3C的戰爭

燦坤3C和全國電子又開戰了，紛紛以低價和24期無息分期付款搶奪客源。燦坤3C原本計劃於4月17日舉行會員招待會，不料全國電子搶先一步於16日舉行破盤商品特賣，燦坤3C被迫順延一週。促銷特賣會撞期，兩大通路商為了誰抄襲誰的創意而連續多日在媒體上大打廣告戰，高潮迭起，吸引消費者的注目，將年度促銷特賣會的氣氛推向高點；這是兩大零售商為搶奪「台灣第一」自2003年以來的第N次零售大戰，至今誰抄襲誰的法律問題仍未見分曉。

燦坤3C位在桃園的旗艦店

圖片來源：epochtimes

與此同時，美國兩大連鎖飯店集團也正訴諸法庭，尋求營業機密被竊的補救。喜來登飯店 （Sheraton ）的母企業喜達屋飯店及度假飯店國際集團(Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc )，於2009年4月16日控告競爭對手希爾頓飯店（Hilton Hotels ）和兩位高階主。這兩位前Starwood集團旗下的高階主管涉嫌不當挖角，盜取W飯店（W Hotel）的營業祕密，協助希爾頓飯店集團建立走創新設計，注重藝術和時尚風格等生活形態的Denizen 飯店品牌。

商業營運模式一經披露自然無祕密可言，除非競爭對手不當竊取商業機密的證據明確，法庭上很難獲得侵權損害的賠償。促銷特賣會若包裝得宜，成功地吸引媒體的報導和消費者的青睞，屢創造營業佳績，自然吸引同業的觀摩學習，慢慢地市場將充斥著類似的活動。創意來自何處當事人心知肚明，只要上法庭孰是孰非自然見分曉，何必每年、每次活動時ㄧ再興起無意義的「正宗」混戰，浪費寶貴的廣告資源，除非是借機製造話題，提高活動的熱度。

 全國電子破盤特價促銷一景

圖片來源：聯合新聞網

台彎地小人稠造就國人目光短淺、一窩蜂的通病。君不見104人力銀行與1111人力銀行的業務模式與網站幾乎是相同。住家轉角的便利商店不管是全家便利商店、OK便利商店、爾富爾或統一超商，商品擺設與陳列，甚至空氣中散發出來的氣味也幾乎是一模一樣。再看全國電子與燦坤3C除了內部裝潢與外觀顏色不一樣外，所販售的商品與服務水平幾乎是難分軒至。兩大通路商的媒體廣告層次與對外發言內容，乏善可 陳，很難看出他們是上市公司。員工訓練不精，服務態度散漫，開店上工不準時，碰到促銷或週年慶更是一團亂，如同是擁有店面的路邊攤，如此水平除了殺價競爭，製造話題，又如何贏得消費者的忠誠，戰勝更不按章法行事的大陸競爭對手。

兩岸關係穩定發展，全球經貿自由化，今日台商的對手不再是島內的同業，而是全球的3C零售巨擘如美國Best Buy，英國DSG，日本山田電機等，或是海峽對岸的國美電器、蘇寧電器以及24小時營運的虛擬網路商場。3C零售業者想要贏得消費者的信任與忠誠，不外乎做好品質、便利性（convenience）、店內體驗（in-store experience）、商品充足（product availability）、品類齊全（assortment）、定價與促銷、顧客服務以及多元通路 （multi-channel）等要求。兩大零售商應停止內鬥，提高視野，未雨綢繆，積極培養人才，創造高出競爭對手三個層次的經營模式；將歡樂與酷炫因子融入賣場設計，打造一個令人耳目一新，叫人流連忘返的環境，使購物成為一種享受與樂趣。劍及履及，不要空談「創新台灣」。

華格納拯救GM的契機 （二）

華格納下台換得GM重整再造的契機

圖片來源：The New York Times

領導人的職責就是為所掌管的企業擬定方向和決策以創造價值。華格納位居要津多年，經營思維偏重短期的財務效益，無力大刀闊斧地調整組織與策略，提升品牌競爭力，扭轉劣勢，適時推出高效能的中、小型汽車來迎合市場需求，導致汽車帝國競爭力日漸衰退，市場占有率一年不如一年，旗下品牌被迫停產或求售，企業面臨政府的接管。

當企業的競爭力持續地落後主要的競爭對手，事務推動不順利或陷入經營困境無法突破時，董事會當需明智抉擇更換新的領導人，讓新人來帶領企業走出黑暗的幽谷。GM的競爭對手福特汽車，董事長兼CEO William Ford努力多年後，自知無法改造積弊已久的組織文化，於2006年9月打破汽車產業的傳統，找來汽車門外漢Allan Mulally 接任CEO，大刀闊斧地執行「The Way Forward」改造方案。

Allan Mulally 打破福特汽車僵固的組織藩籬，重塑企業文化；專注核心品牌，拍賣Aston Martin、Jaguar和Land Rover等品牌；反應產銷實況，積極關廠裁員；調整產品線，採用統一平台， 開發高效能的小型車；質押包含福特品牌在內的所有資產，獲得236億美元的營運資金，支應重整開銷；與工會與債權人達成債權調整，省下沈重的利息負擔。短短兩年讓福特汽車耳目一新，穩住滑落的市場占有率，在這波不景汽中能夠不假政府的資金，可望自力度過難關，三大車廠中率先走出陰霾。其它適時更換領導人而成功突破困境的典範尚有： 1993年的IBM以Louis Gerstner取代John Akers，避免IBM解體，改造IBM匠氣又高傲，工程導向的企業文化，墊定今日以服務為主導的業務模式。1994年來自 Boeing的Gordon Bethune 成功地重整Continental Airlines；2004年Jamie Dimon扭轉JP Morgan Chase；2005年HP禮聘NCR的Mark Hurd來挽救日益衰退的競爭力，收拾Carly Fiorina留下的爛攤子，以高效的執行力恢復HP往日的光彩。

領導力（leadership）攸關組織的興衰，更是企業重整轉型的成敗關鍵。推動組織轉型升級是否應借助外部專才或仰仗內部精英，端視企業所處的時空環境與內部文化而定。通用汽車病入膏肓無法自行重整自救，只得求助外人施以全身健康檢查，用全新的思維檢視現有的營運模式和組織運作，排除萬難針對缺失開出有效的拯救藥方，重塑企業文化；華格納的去職提供GM再造重生的契機。

華格納拯救GM的契機 （一）

華格納（Rick Wagoner）向白宮提出的公司重整計畫，評估過於樂觀且整頓步調太慢，未能獲得總統歐巴馬的汽車工作小組的青睞，被迫於2009年3月29日辭去通用汽車公司的CEO與董事長之職，結束在通用汽車公司服務32年的歲月，帶著2,300萬美元優渥的退休福利與津貼告老還鄉。營運長（chief operating officer）韓德生(Fritz Henderson)臨危授命接任CEO，必須在60天內重新制定重整計劃，努力與工會、債權人和其他相關利益人達成協議，避免走上破產法庭，讓通用汽車能安然渡過這30年來的產業大寒冬。百年品牌叱咤車壇多年，如今分秒必爭與時間競賽，面對不積極轉型改造即破產的窘境（transformation or die )，讓人不勝唏噓。

通用汽車公司創立於1908年，一百年來經歷過多次的風雨飄搖和歷屆領導人的積極整併而成為當前的規模。在全球34個國家設立生產基地，服務或銷售據點遍佈140多國，職員工超過25萬人，曾經是美國排名第一的企業集團。華格納財務出身，於1994年從財務長轉任北美汽車業務的營運長，2000年接替Jack Smith 成為集團CEO，統領旗下Buick、Cadillac、Chevrolet、GMC、GMDaiwoo、Holden、Hummer、Opel、Pontiac、Saab、Saturn、 Vauxhall和Wuling等品牌。

在華格納的領導之下，通用汽車的美國市場占有率每下愈況，從1994年的33%下跌到2009年二月的18%，遠低於1962 年顛峰時期的 51%；於2007年將自1931年起連續77年的世界第一的寶座，拱手讓給Toyota汽車集團。受到美國大環境不景氣的影響，油價狂飆，原物料上漲，華爾街金融風暴的侵襲，消費者的信心和個人可支配的收入受到嚴重影響，北美市場的汽車銷售數字連年下滑。最近四年通用汽車的虧損總額超過820億美元，入不敷出，華格納被迫向白宮求援，於2008年底與克來斯勒汽車聯袂向政府尋求174億美元的紓困。

品牌創意行銷贏得掌聲

品牌行銷看似複雜難以理解，但其要旨就是要引起市場的注目，創造話題(positive buzz），建立品牌形象，贏得消費者的好感（goodwill ）與青睞，讓消費者掏錢購買以賺取利潤。在媒體多元化的今日，規規矩矩，按步就班地在傳統的電視媒體上強力廣告行銷，不易獲得市場的迴響，反倒是出其不意的創意行銷（non-traditional branding）能夠引起市場的共鳴，媒體與網路社群的追蹤報導。

KFC以非傳統的創意行銷贏得掌聲

圖片來源：KFC Corporation

肯德雞（KFC）連鎖速食店的桑德斯上校，出現在美國肯塔基州路易斯維爾市（Louisville, Kentucky）修補破損的馬路坑洞，這一不按牌理出排的舉動，立刻引起媒體的關注。在經濟不景氣政府預算拮据時，KFC延伸2009年一月強調食才新鮮與烹調衛生的「 Fresh Tastes Best」行銷活動到市區道路的翻修上，免費替市政府修補破損的路面，以換得在新修補的路面上漆上下雨淋溼就會消失的「Re-freshed by KFC」字樣。KFC已經著手在企業總部所在地的路易斯維爾市修補馬路坑洞，一舉解決困擾用路人多時的坑洞問題，舒緩市政府的財政困窘，獲得當地政府的正面迴響與社區民眾的友誼。除了路易斯維爾市，KFC向美國各市政府招手，公開徵求另外四個免費修補市區道路的機會。

自2000年起P&G的Charmin衛生紙品牌即在美國各州的博覽會中無償清掃公厠，提供造訪的遊客一個乾淨舒適的如廁環境。過去三年於耶誕假節時在紐約市的時代廣場，連續提供免費的公厠服務給假期出遊或採購的遊人使用。現在Charmin又有進一步的貼心服務，透過行動社交網路SitOrSquat，讓黑莓機與iPhone的使用者，當內急需要方便時能夠免費上網查詢附近公厠的位置與清潔衛生評比。截至二月底，SitOrSquat已有10國家52,000個廁所登錄，超過50萬人上網瀏覽，手機下載相關資訊已超過1,600次。

這些都是公益行銷（cause marketing）結合消費者服務行銷（consumer-service marketing）的典範，不僅協助當地政府解決居民迫切的燃眉之需，同時夠開創市場建立品牌形象，拉近與消費者距離的創意行銷。短期之內KFC雖然無法多賣出幾份炸雞，Charmin的業績突然竄升，但能夠贏得市民與遊人的友誼與好感，特別是來到剛修補過的坑洞或內急得以解除時；在飽受不景氣的折磨時，企業適時展現善意關懷社會，更能夠贏得消費者的喜愛與信任。國內曾有企業主認養道路與公園的前例，但成效不彰，道路與公園依舊殘破髒亂，未能引起社會與社區居民的熱烈迴響，甚為可惜，P&G與KFC的成功經驗可供國人企業借鏡。

蘋果零售店的啓示

2009年2月13日微軟公司正式對外宣佈將進軍零售業務，這是微軟公司自2001年結束舊金山Metreon Center的展示中心後，首次的重大零售策略調整。微軟公司禮聘擁有25年零售資歷的前沃爾瑪（Walmart）娛樂商品副總裁，Dream Works Animation SKG的全球產品配銷主管David Porter為零售業務副總裁，綜理零售賣場的地點選擇、展店時程和設計規劃等業務。微軟公司希望這個師法競爭對手蘋果公司的零售佈局，能夠展現微軟品牌的創新能力與價值觀，拉近與PC族群的距離，改變消費者採購PC和微軟產品的刻板體驗，提升微軟公司的品牌形象。

在蘋果公司「Mac Vs. PC」等一連串的比較性廣告評比之下，微軟品牌形象嚴重扭曲，微軟的PC作業系統被塑造成守舊，開機速度緩慢，容易受到病毒感染的無趣商品。主力產品Vista上市以來，市場反應未如預期熱烈；需求大量電腦硬體資源，與列表機和掃描器等周邊產品相容性不足等，招來使用者與專業媒體諸多的負面評價，成為電視廣告揶揄的對象。反觀蘋果電腦因iPod和iPhone的熱銷，蘋果零售店匯集人氣，成為蘋果迷排除疑難與學習新知的購物景點，不斷地蠶食個人電腦市場。

針對這些市場挑戰，微軟公司推出一系列的因應措施，諸如2008年第四季微軟先生比爾蓋茲不惜拋頭露面，在一項總額3億美元的廣告行銷活動中，粉墨登場為微軟品牌形象說項；派駐144名技術顧問到全美各地的3C賣場，協助微軟產品的銷售與相關疑難的解答；在總部開設一家概念店，展示Windows電腦、Xbox 360遊戲主機及其他應用軟體與周邊商品，師法蘋果公司開設直營門市來直接面對消費者等，企圖降低競爭對手的衝擊。

蘋果零售店風格獨特競爭者難以複製摹仿

圖片來源：蘋果網站

蘋果零售店是史帝夫．賈伯斯的精心傑作，其酷炫、明亮寬場，以服務引導銷售的設計風格，已成為當代3C零售賣場的典範，遠非Sony、Samsung或國內燦坤與全國電子等傳統賣場所能比擬。蘋果公司位在紐約市第五街的旗艦店更是觀光客朝拜的景點，造訪此店的仰慕者不一定都是蘋果迷，而是前來感受與體驗蘋果門市的設計風格與氛圍，這是微軟公司或其他有意借鏡的國人企業難以複製取代的蘋果經驗。

他山之石可以攻玉，觀摩學習他人的成功案例或創意，可以縮短企業摸索與嘗試錯誤的時程。國人的零售經營思維普遍落後歐美先進諸國，尚不足以引領風騷開創典範，透過標竿學習（benchmarking）截取蘋果零售店的精華，提出明確的品牌定位，針對目標市場開發高品質、消費者真正想要擁有的商品，並使其與競爭對手有所區隔；以客為尊，當顧客有疑問時能適時提供解決方案。將歡樂與酷炫因子融入賣場設計，創造一個令人耳目一新，叫人流連忘返的賣場環境，使購物成為一種享受與樂趣。網路與實體門市並用，創意行銷讓消費族群樂於參與，創造風潮與話題，達到「今日山寨、明日主流」的積極目標。

可口可樂與百事可樂的紅藍大戰

降價促銷是零售業者提升買氣，創造業績最直接且經常使用的營銷手法，也是新創業者或市場相對弱勢者爭奪市場的工具。繼連鎖餐飲業者降價促銷成功提升買氣之後，甜品業者也搭上促銷列車。近日鮮竽仙甜品連鎖店推出憑折價券買一送一的促銷活動，打折幅度之大史無前例，引起市場的騷動和媒體追蹤報導。競爭對手不甘示弱，立刻推出第二碗半價的優惠措施來撼衛市場。與此同時，美國兩大碳酸飲料大廠可口可樂與百事可樂，正進行新一波的香檸飲料市場（citrus segment）爭奪戰，戰況比台灣的甜品競爭更為精彩刺激。

可口可樂旗下的Vault品牌香檸碳酸飲料，上市三年銷售始終低迷，市占率在該品類市場約僅4%，遠遠落後競爭對手百事可樂Mtn Dew的80%。為搶奪香檸飲料的市場，美國可口可樂公司於2009年3月初推出全所未見的大膽促銷活動，凡於今年7月底前購買百事可樂20盎斯瓶裝的Mtn Dew，憑折價券可以免費獲得一瓶16、20或24盎斯的Vault。這個名為「 Don’t Dew It」的針對性行銷活動，讓Mtn Dew的愛好者能同時品嘗Vault的風味，希望他們經由評比，發現Vault的特點而從此琵琶別抱。

Vault Vs. Mtn Dew是紅藍戰爭的延續

圖片來源：Adage

可口可樂這個買Mtn Dew送Vault活動的奧妙在於，限時免費折價券不會傷害到品牌形象與商品價值，商品在市場上不受折價券的影響仍然可以用標準定價來銷售。經濟不景氣折價券的兌換率相對增高，大大提高活動的參與率，將Vault的特質傳達出去。百事可樂最近的包裝更新，市場評價不一，Ｍtn Dew形象混淆，Vault出其不意的攻擊，可以吸引部份Mtn Dew愛好者的注目。發放免費商品吸引消費者的行銷活動屢見不鮮，Starbucks、Dunkin’ Donuts、Tacl Bell和Zero Coke等先後使用過，並得到良好的投資回報。

可口可樂與百事可樂皆是世界馳名的飲料領導品牌，資金雄厚，背後更有一群頂尖的品牌行銷顧問與專業團隊，針對市場狀況隨時提出應變方案。可口可樂在經濟不景氣，人們荷包緊縮時推出這聰明又獨特的行銷方案，的確能夠吸引消費者的青睞，並瓜分部份的Mtn Dew市場，但百事可樂不會坐以待斃，讓競爭對手蠶食鯨吞市場。可口可樂與百事可樂的行銷戰爭，從美國本土打到海外；類別從可樂、汽水、能量飲料、瓶裝水，延伸到香檸。爭戰中互有輸贏，Vault點名直接挑戰Mtn Dew必將付出高昂的代價，鹿死誰手未見分曉，看來「紅」與「藍」的戰爭仍將繼續上演著。