企業文化大革命 （五）

文化併購 組織再造
現在HP對提升技術研發，產品創新又有另外一種作法，它將買下的公司移到公司內部，藉以吸收小公司的創意文化，為僵化的組織注入新血。位於加州Palo Alto HP總部的地下室，在創辦人Williams Hewlett 與David Packard所保留的辦公室下方有一電玩工作室，室內桌椅凌亂散置，牆上掛著巨大投影布幕，桌上多部投影機，將各種電玩畫面投射到牆上，徐徐如生，如入真實的世界。

Mark Hurd繼續推動HP文化的改革
圖片來源：HP網站

這個處處充滿活力與新創事業影子的工作室，是HP個人系統群（Personal Systems Group）在2006年所設立的創新計畫室（Innovation Program Office）的成果。這個電玩室裡的工作氣氛與傳統圍繞在灰色隔板的HP辦公室大為不同，可以見到年輕程式設計師手拿飲料，三五成群聚集在一起針對未來3D網站或下一世代的社交媒體激發創意，是HP未來命脈之所繫。

過去兩年HP採取「innovation via absorption」的策略，從併購的新創事業身上學得寶貴經驗，激勵HP工程師更快速的將創意轉換成商品，開發更酷炫、為消費者喜愛的高利潤產品，利用社交媒體來執行網路消費者行為研究。HP不再關起門來研發下一世代新潮的科技，而將焦點轉移到解決消費者的問題，研發市場所需要的商品。

企業文化大革命 （四）

GE文化 自我改造
而Jack Welch又是企業文化大革命的另一種成功案例。1981年Jack Welch升任CEO前，GE是一個官僚主義盛行，墨守陳規的績優企業，華爾街的優等生。Jack Welch上台後以有名的「中子炸彈」炸掉組織的藩籬，掃除科層的官僚體系，用Town Hall Meeting與6 Sigma逐步徹底改變企業文化。在位20年，以「不是第一，就是第二」的經營思維下，大幅淘汰不適任的職工，關掉不具競爭力的企業，改投入其它具有前瞻性與獲利佳的產業。從業員工人數從1980年底的411,000人，下降到1985年終的299,000人；經營績效與生產力不降反升，讓企業營收從到任間年（1980年）的268億美元成長到2000年的1,300億美元，市值從140億美元增加2004年的4,100億美元。

Jack Welch大刀闊斧改造GE，提升競爭力

圖片來源：GE網站

資產併購 縮短差距
最近美國的企業併購也發生重大改變，為改造企業文化注入新模式。過去企業為加速產品研發，提升組織競爭力會成立各類特種工作小組（skunkworks），加速研發先進技術。這類小組屬專案性質，工作結束後就歸建，除解決專案問題，對組織文化的更新幫助有限。

其後盛行併購一些新創的小公司，購買一些新技術或新產品來縮短與競爭者的落差，如Gooogle買下You Tube，News Corp納入MySpace，或是Dell 與Alienware的結合。為了維持獨立性與創意，這些被併購的小公司都各自獨立，與母企業分開運作。

企業文化大革命 （三）

The HP Way 文化典範
在企業文化的經營上HP可以算是業界的典範。獨立自主，讓員工與研究人員盡情釋放創意能量，「The HP Way」成為矽谷稱頌學習的標竿，商學院課堂上研討的案例。高階主管與低階工程師隨時一起討論激發創意，曾是HP引以為傲的研發創新模式。由下而上源源不絕的創意點子，為HP開發出一連串實用又叫人愛不釋手的先進商品。

The HP Way是企業文化的典範
圖片來源：HP網站

隨著企業規模擴大，人員增加，曾幾何時HP文化成為自滿與高成本的同意詞。「The HP Way」失去創業初期的熱忱，產品研發步調緩慢，再也無法滿足市場的需求。HP董事會洞燭機先，發現問題，遂在1999年聘請任職於Lucent Technologies，以行銷見長的Carleton S. Fiorina來接任董事長兼CEO，試圖改造HP自大內視（inward thinking）的官僚習性，營造出全新的創新文化。

Fiorina以市場為導向調整組織架構，重新詮釋「The HP Way」，五年下來無奈執行力不足，未能交出讓投資大眾與華爾街滿意的成績，黯然下臺。2005年3月Mark Hurd接任，低調專注本業，落實執行力，贏取研發人員的信任，回復務本低調的精神。Hurd到任兩年，每每無聲無息的交出讓華爾街驚嘆的財報，營收突破1,000億美元，超越IBM坐穩高科技產業的龍頭。

企業文化大革命 （二）

中鋼文化 中西合併
在台灣，中鋼成立初期趙耀東先生特別專注於組織文化的塑造，建立一套融和中國士大夫精神與西方公平公正原則的企業文化，醞釀出中鋼「重視團隊、企業精神、踏實認真、積極創新」的優質文化。中鋼立足於資源缺乏，市場狹小的台灣，而能在競爭劇烈的國際鋼鐵市場表現傑出，名列前茅，成為中國式管理的典範。

實務證實很多企業的變革或併購的失敗，無法有效地改變或整合組織文化是功敗垂成的主因。優勢的企業文化可以強化組織的競爭力，發揮一加一大於二的綜效；若組織文化不能隨著時空環境，因應調整，僵化的企業文化可能成為組織抗拒改革的保守勢力，阻礙企業的發展，繼而逐步邁向衰亡。企業文化大革命在歐美企業不乏先例，聘用外部的專業領導人，帶來改革契機，為老化怠惰，自大偏狹的文化注入活水，使瀕臨敗亡的企業重現生機；更有透過企業併購來改造暮氣沉沉的創新文化。

藍色巨人 脫胎換骨
藍色電腦巨人IBM在1990年代初期，產品與組織發展陷入瓶頸，企業文化僵化自大，偏離市場需求，因應不當，於1992年虧損50億美元，1993年又再損失80億美元，市場佔有率大幅滑落50%，公司裁員45,000人，上下人心惶惶，士氣跌落谷底，瀰漫一股藍色憂鬱。

Gerstner改造IBM文化，讓大象也能跳舞

1993年 4月找來賣餅乾的Louis V. Gerstner（時任RJR Nabisco的CEO）接替John F. Akers為暮氣沉沉，技術掛帥，與市場隔絕而垂死的IBM，注入以顧客為導向，IT技術服務的新文化。Gerstner力抗華爾街分割IBM的要求，身先士卒親自拜訪客戶，聆聽顧客的心聲與需求，破除IBM刻板自大驕傲的文化。在職10年期間Gerstner徹底改變IBM的文化，讓大象也能跳舞。連續自1994年起連續8年獲利，單2001年獲利達80億美元，交出傲人的營業績效，成為近代企業轉型成功的典範。

企業文化大革命 （一）

企業文化（corporate culture）或稱組織文化（organizational culture），是企業內部全體職工所遵循的信仰，集體價值觀，假設（a hypothesis）與行為準則（code of conduct），包括人同此心，心同此理在內的不成文風紀（discipline），以因應日常外部市場環境的挑戰與內部組織之間的協調整合。

受人敬重的前經濟部部長，中鋼公司創辦人趙耀東說：「企業是由人組合而成，這群人必須有共同的目標，方能凝聚成一股使命感，而產生大家一條心的向心力，這就是企業文化。」簡單的說，企業文化就是企業處理事情的方法（the way we do things around here）。

與乘客分享歡樂是西航空的優質傳統
圖片來源：西南航空 / ceo-events

西南航空的企業文化強調快捷又愉快的飛行體驗，處處可見樂在工作的職工，用笑聲迎送每位搭機的乘客；迪士尼企業文化著重歡樂與家庭價值，在迪士尼樂園服務人員盡心盡力的為造訪的遊客創造歡樂的氣氛，留下美好的回憶。

優質文化 珍貴資產
優質的企業文化成為新世紀企業不可或缺的珍貴資產，能提升企業的創新能力，增強組織的競爭力。經貿全球化之下人才交流更為頻繁，職場的文化背景更為多元，企業間的併購時有所聞，跨公司的合縱連橫更是常態，企業文化的必要性更甚於往昔，前瞻的企業無不投入時間、金錢與人力，試圖建立一種與時俱進的優質組織文化。

根據Cameron與Quinn在1999年的調查研究，美國一些競爭門檻較低的行業如航空與零售業，憑藉領導人睿智的競爭策略與優質的企業文化，能夠有效因應景氣的循環與同業的挑戰，繳出傲人的經營績效，為同業與華爾街所推崇，如西南航空的投資報酬率（return on investment， ROI）為21,775%，Wal-Mart是19.807%，Circuit City為16,410% 與Plenum Publishing 的15,689%。

意見領袖的語言魅力

作者：沈乃山

古今名人的 一句話，往往會發揮出莫大的影響力，感人之餘，流傳千古。意見領袖的話之所以成為至理名言，除了他德高望重的個人品牌魅力，長期的言行風範，對社會的貢獻等，累積成個人獨特的辭彙（idiolect）例如：

麥克阿瑟將軍（Douglas MacArthur，1880-1964）：「I shall return」；「Old soldiers never die; they just fade away.」

馬基維利（Niccolo Machiavelli，1469-1527）：「為達到目的，可以不擇手段。」

美國第36任總統（John F Kennedy，1917-1963）：「Ask not what your country can do for your, ask what you can do for your country.」

美國第16任總統（Abraham Lincoln，1809-1865）：「… and that government of the people, by the people, for the people, shall not perish from the earth.」

品牌先生的個人語彙：
對台灣社會有莫大貢獻的品牌先生施振榮，膾炙人口，廣為流傳的諍言摘錄如下：
「碁就是棋，宏碁是一盤活棋。」；
「微笑曲線論」；
「品牌是產業突破的關鍵。」；
「渴望華人品牌能在國際市場揚眉吐氣。」；
「品牌價值 = 重置成本 +（品牌定位 x 品牌知名度）」；
「企業文化是最重要的軟性架構，也是成敗的關鍵。」；
「組織變革過程之中，最難的就是重新改造企業文化。」；
「培育人才是永續經營的動力，更是企業對社會的具體貢獻。」；
「無中生有，樂在創新。」；
「唯有不一樣，才能爭第一。」；
「Me too is not my style.」；
「CEO必須學會面對外在的事實。」；
「如果全世界都給你，你有能力擁有嗎？」；
「認輸才會贏。」；
「退休之後我要專心經營智融公司，iD：Soft Capital, Intellectual Development and Intelligence Dragon. 龍騰國際，龍夢成真。」；
「成立標竿學院，希望薪火相傳，能留下一些供人借鑒的東西。」

(Last Revised on Feb. 1, 2008）

服務昇華的Apple Stores （四）

蘋果店內消費者盡情把玩各式產品
圖片來源：蘋果網站

台灣雖有蘋果分公司，零售通路採取授權經銷商，尚未有蘋果直營店的規劃。目前信義區紐約紐約購物中心和西門町，有業者各開設了一家蘋果優質經銷商（Apple Premium Reseller）Studio A，它具備了Apple Stores般寬敞明亮的空間，商品齊全，提供優質的個人化服務。

零售系統 品牌延伸
Apple Stores以差異化的臨場體驗，獨特的商品，鮮明的店面格局，專業的服務團隊，給予消費者截然不同的購物體驗，在7年不到的時間，創造出華爾街嘖嘖驚嘆，零售同業稱羨的銷售奇蹟。Apple Stores的成功，重新定義了賣場的空間陳設，紛紛引起其它3C連鎖通路商效法。Sony，Dell，Nokia或Samsung若想複製此模式，將是東施效顰（to imitate awkwardly），畢竟Apple Stores是由蘋果企業文化所衍伸形成的一套獨特零售體系，非任何人所能輕易複製。

憑藉品牌魅力，獨特的設計理念與空間規劃，蘋果連鎖店開創了一條嶄新的通路。專賣店不但是企業與品牌形象的表徵，更是接收市場訊息的最佳渠道，結合品牌行銷，專賣店可在產業供應鏈上扮演更重要角色。Apple Stores的成功典範，可以為有意經營品牌，跨足零售通路的業者深思。

服務昇華的Apple Stores （三）

輕鬆自在 愉悅學習
The Studio擺設舒適的座椅和大型播放螢幕，與一般百貨公司，因陋就簡的佈置全然不同，讓消費者逛累了可以休息，觀看產品介紹影片，細細品味Apple Stores的悠閒氣氛。附設兒童區有貼心設計的兒童專用座椅與軟體展示。Genius Bar有一群訓練有素通過認證的專家，提供產品維修或使用咨詢的服務，並公開分享蘋果軟體的使用訣竅。免費Workshosp指導愛顧者使用各項軟體或電子產品的操作；消費者也可以付費，每周定期到店內學習如網頁製作，或生日短片製作等技巧。若需結帳，現場服務人員能用手持刷卡機過卡結帳，並將收據e-mail到愛顧者帳戶存查。

替蘋果迷解解各項疑難雜症的Genius Bar
圖片來源：蘋果網站

Apple公司除了在高級的黃金地段開設大型的形象旗艦店外，2004年10月起也在較小而重要的城市設立Mini Stores， Ron Johnson說：「Our mini store is a big experience that fits in a small space（小店面大體驗）」。店面大小約是小型Apple Stores的一半，功能類似鄰家的便利商店，蘋果迷可以就近購買系列蘋果商品或尋求諮詢服務。Mini Stores店面雖小，室內裝潢擺設仍維持一貫的設計概念，商品齊全，提供受人喜愛的Genius Bar諮詢與維修服務。

經營績效 超出預期
Apple Stores不因展示空間加大，服務人員倍增（僅第五大道的旗艦店就有300多名的專業服務人員）而墊高經營成本，影響整體獲利。Sanford C. Berstein 2006年調查顯示，蘋果專營店的獲利能力是每平方英呎4,032美元，在零售通路中，超越精品龍頭Tiffany。又根據Forrester Research的統計，全美最大的電腦與電子產品零售通路商Best Buy，2005年每平方英呎的平均銷售額僅971美元。憑藉品牌魅力，蘋果連鎖店開創了一條新的通路，一年可吸引超過上億的消費者上門，為公司帶來超過40億美金的收入。一個暑假可賣出33萬台Mac Computers，吸引27萬人付費購買一對一學習課程，一個年終感採購旺季就可為蘋果創造10億美元以上的營收。Apple Stores服務的附加價值已經超過一般品牌商品的專賣店，這對2007年蘋果股價增漲135%，iPod銷售突破1.2億台，Mac電腦市場超越8%有顯著的貢獻。

服務昇華的Apple Stores （二）

Apple Stores集合了休閒觀光，時尚流行等特質，選擇坐落於人潮密集的高級商業區，或是落腳於國際觀光客進出頻繁的大都會商圈。Apple公司自2001年5月19日開出首二家直營店後，截至2007年12月底在全球5個國家，合計已有204家店；紐約、洛杉磯、舊金山、芝加哥、東京、大阪、倫敦、羅馬等大城市皆有Apple Stores的足跡。12月14日位於第十四街，紐約市第三家專賣店開幕記者招待會中，Ron Johnson對外公開表示：蘋果公司將在2008年在全球各地開設40家新店；巴西、英國、墨西哥等地將有新店面陸續面市。

Apple Stores寬敞明亮有別於傳統
圖片來源：蘋果網站

服務昇華 留連忘返
Apple移植一貫的簡約，酷炫的美學設計因子到店內。2006年開幕，位於全球最時尚繁華的紐約第五大道上的旗艦店，就是最典型的案例。這家設在LV與Tiffany之間，全年無休的專賣店，入口是一座高32英呎的玻璃立方體，屋頂下方懸掛著一顆巨大半透明的蘋果，透過玻璃可清楚看到蘋果標幟；室內有巨型迴旋樓梯，將消費人潮引導至地下室的寬廣賣場。整體造型呈現出優雅時尚的現代風格，其設計創意可媲美法國的羅浮宮，快速成為紐約市的新地標，是世界各地觀光客最愛造訪的景點，讓第五大道上的其他時尚精品店黯然失色。

Apple Stores打破傳統賣場型態，空間寬敞，燈光明亮，以舉辦嘉年華會的心情將五星級飯店的體驗呈現在賣場，是當地民眾學習電腦知識與應用心得分享的社區中心。專賣店將每個月的活動上網公告，歡迎愛好者免費參加。店門口設有門房服務（concierge），導引造訪的消費者到所需的服務地點。Mac電腦，iPod，iPhone或喇叭、螢幕、印表機、耳機等周邊產品，隨時開機備用，讓消費者實際操作使用，感受產品的優點；若有疑問，有穿著黑色Apple T-shirt的專業服務人員，一對一的親切解說；若有消費者利用展示電腦上網或處理私人文件，也不會遭到Apple服務人員的干預。蘋果迷玩到樂不思蜀，留連忘返。

服務昇華的Apple Stores （一）

在經濟蕭條，銀根緊縮，消費者看緊荷包的寒冬中，蘋果公司位於紐約第五大道(fifth avenue)的旗艦店，午夜凌晨二點仍是人聲鼎沸，門庭若市，仿如白晝。店內仍有不少的夜貓族與剛下飛機的觀光客，正穿梭在不同的展示區，或為自己添購一項聖誕節禮物，或把玩最先進的電子商品。當其他零售業者苦思如何度過這波經濟寒流時，Apple Stores卻能異軍突起，力抗低迷的經濟環境，生意興隆。2007年第四季蘋果公司整體營收62億美元，Apple Stores貢獻20%達12.5億美元，較去年同期成長42%，是Apple公司穩定的獲利來源，間接推升公司股價到200美元的歷史高點，成為其他高科技商品連鎖業者競相模仿的對象。

造型可媲美法國羅浮宮的第五大道Apple Store
圖片來源：蘋果網站

Apple Stores 開創新局
回顧1990年代末期，蘋果產品除了獲得忠實蘋果迷的愛顧外，並未贏得一般消費者的青睞。CEO， Steve Jobs創新通路經營策略，希望能不假手其他通路業者，直接面對第一線消費者，傳達Apple的品牌價值與產品優點，替Apple系列商品開闢岀嶄新的暢銷市場。

蘋果於2000年一月自知名零售通路商Target公司，禮聘Ron Johnson（時任Vice President of Merchandising）來擔任零售業務資深副總裁，統籌Apple Store的零售業務，負責專賣店的規劃、開設與營運。Ron Johnson衡量Apple公司的產品特色與市場需求，向Steve Jobs提出寬敞、明亮、開架式及容許試用等的人性化展示空間的品牌專賣店設計概念，為Apple Stores樹立了與眾不同的形象，開啟了現代商品零售模式的新紀元。

西南航空的典範轉移（四）

商業模式 創造利基
商業模式（business model，又稱為營運模式或經營模式）乃是一套能將市場機會，透過可行性分析來產生的創意構想；形成事業願景，籌集資金，組成團隊，將其轉化為創造顧客價值，實現利潤目標，創造股東利益的運作方式。一個好的商業模式，必須有適當的價值鏈定位與差異化，能提供具有特色的產品與服務，創造顧客價值，促進市場的持續成長。

尊重員工，重視顧客是西南航空不可或缺的文化
圖片來源：西南航空

通常優質的經營模式能為企業帶來15 – 20年穩定的收益，西南航空的案例顯示；隨著時空、市場生態環境的演變，企業必須及時應變，調整經營模式，否則將陷入困境，成為投資人眼中的地雷股。Southwest Airlines洞燭機先，在營運與獲利仍具競爭力時因應潛在的危機，未雨綢繆。

迅速應變 再創佳績
Dell電腦因直銷、高獲利的build to order營運模式竄起，一度擊敗IBM，Compaq與 HP等老大哥，雄據世界第一的寶座，成為媒體與華爾街的寵兒，但未能順應市場變化，一度陷入經營危機，痛失市場寶座給HP，不得不緊急更換CEO，調整營運模式，透過War-Mart，Staples與Best Buy等零售通路，試圖東山再起。

企業的創新可以分為產品，流程與商業模式等三類。其困難度與影響層面以商業模式最高，流程次之，產品殿後。產品與流程的創新常見於企業內部，較易著手。經營模式創新屬策略層級，影響深遠，如同企業經營變革，知易行難，企業領導人須有極強的決心與高度的智慧。西南航空勇於自我挑戰，跨出獲利穩定的溫床，精神可佩，今後能否迅速應變，持續奏出動人的樂曲，在航空業中保有佼佼者的地位，且讓吾人拭目以待。

西南航空的典範轉移（三）

優勢式微 典範轉移
自跨出達拉斯，休士頓與聖安東尼航點後，西南航空所開闢的航點，不僅使該航線機票售價大幅降低，擴大市場規模，嘉惠消費者，成為獲利的黃金航線。高效的經營模式，薄利多銷的定價策略，成為其它低價航空公司競相模仿的典範，創造出名聞遐邇的西南效應（Southwest Effect）。美國的Jetblue，歐洲的easyJet和Ryanair，馬來西亞的AirAsia等低價航空皆可見到西南航空的身影。

高懸的油價；持續低迷的經濟；大型航空公司相繼透過破產保護，得以重整降低營業成本，提升競爭力；新創業者諸如JetBlue 與 AirTran，皆複製西南航空的營運模式，讓西南航空的競爭優勢趨於式微。今年前11個月西南航空的平均載客率（load factor）為73%，低於聯合航空的83.1%。Southwest自我檢討發現，點對點的營運方式與陽春型的服務，不足以吸引轉機頻繁的商務人士。西南航空不得不重新規劃既有的營運模式，逐步轉向近似傳統航空公司的服務方式；銷售「Business Select」機位，提供免費飲料，推出更優惠的常客計畫（frequent fliers），研擬飛行國際航線，改裝候機休息室，提供擁有行動設備充電插座的工作區等，試圖贏取商務旅客的青睞。公司高層估計這些應變措施，如同典範的轉移（paradigm shift），每年將可帶來一億美金的收入而不會得罪固有的基本客戶群（meat-and-potatoes passengers）。

西南航空的典範轉移（二）

洞燭機先 高效經營
1970年代，搭乘飛機仍屬奢華的行為，西南航空推出低廉的定價政策，滿足消費者的需求，讓他們付出比自行開車略多一些的費用，便能享受翱翔天空的樂趣，對航空客運普及化貢獻良多。專注客戶與員工的承諾，換取消費者與員工的忠誠回報；積極經營輕鬆愉悅的企業文化，以「hire for attitude, train for skill」來甄選職工；員工第一，顧客第二是至今不變的座右銘，唯有快樂的員工方能實踐願景（vision），對旅客提供優質的服務；採用單一種飛機，簡化訓練維修與保養；不提供機上餐點等非必要的服務，減少後勤作業；駐足於二線城市，避免臨場壅塞，節省起降費用；飛機只有不斷地在天上飛才能創造利潤，簡化登機手續，空服員協助清理機艙，縮短滯留地面時間，讓飛機能夠在短時間內快速再起飛執行任務。憑藉這些簡單的經營程序和高效的執行力，逐步贏得消費者的信賴，站穩美國國內航空市場。

肇因於競爭力衰退，911事件，油價攀升，次級房貸金融風暴所衍生的資金緊縮與經濟不景氣等一連串的不利現象，使航空事業經營雪上加霜，主要航空公司如美國航空（American Airlines），聯合航空（United Airlines），達美航空（Delta Airlines）與西北航空（Northwest Air Lines）均瀕臨破產或宣告破產重整，唯有西南航空除了開航前兩年的虧損外，自1973年起已連續34年獲利。其用人哲學與經營理念成為商學院課堂上研討的案例，洞見觀瞻引起同業的注目，成為大眾媒體和華爾街競相追逐報導的焦點。今年可望超越美國航空成為世界上載客量最大的航空公司。

正在加油的西南航空飛機，高油價讓航空業經營陷入困境
圖片來源：The New York Times

西南航空的典範轉移（一）

2007年11月7日西南航空作出一次重大的歷史性宣佈，推出新的費率架構，讓單程旅客多付10 – 30美元擁有優先登機的權利；打破全機只有一艙等級，不必劃位，所有乘客必須於登機前一小時排隊等候登機，早到者可優先選得理想座位。西南航空CEO Gary Kelly稱此舉是：「No more cattle calls。」

西南航空CEO Gary Kelly主持舊金山復航典禮
圖片來源：San Francisco Sentinel

創業伊始 篳路藍縷
西南航空成立於1967年，因Braniff、Trans-Texas和Contimental Airlines等競爭者的抵制，直到1971年6月18日破除障礙始得開航，當時只有三架波音737飛機，點對點飛行於德州境內的達拉斯，休士頓與聖安東尼等城市；同年9月添購第四架飛機。營運初期資金不足，加上前兩年連續虧損，遂賣掉其中的一架飛機來支付員工薪水與營運費用。為因應飛機的短缺，以「10 minutes turn」完成清艙再登機，大幅縮短飛機停留在地面的時間，提升營運效率，讓三架飛機承擔四架飛機的營運量。

西南航空的經營理念是：當消費者有需求時，若能以最低廉的成本將他們平安、準時、愉悅地送達目的地時，顧客將會再度搭乘你的飛機。營運初期資金拮據與競爭對手的阻撓，因禍得福，創出小公司高效益的佳績，繼而發展出一套西南航空獨創的精實營運（lean operation）法則，展現出與眾不同的經營模式（business model）。

HTC品牌再生之道 （二）

顧名思義 心領神會
品牌命名是高度的藝術與專業的抉擇，優質的命名不僅易於行銷推廣，更能襯托出商品的價值，字裡行間深具意義，教人一目了然，心領神會。Wii、Flickr、Razr、Acer、Kuro等，看來奇怪，讀來順口，內涵某種特定的意義。又如Wakoopa、Rekoo、Squidoo、Woomp、Eskwela、Zillow、Wega、Bravia等，在各自產業領域，得到消費者的關注。

任天堂Wii logo 意涵深遠，圖片來源：任天堂公司

Wii是造字品牌的經典案例，2006年4月，當任天堂將名為「Revolution」的電動玩具改名為Wii，介紹給媒體與遊戲玩家時，無法產生正面的品牌聯想，引起市場一陣錯愕。Wii代表什麼意涵？任天堂商請業界知名品牌顧問公司Interbrand設計命名，從諸多提案中選出Wii。Wii發音為「we」，簡明易懂，全球通用，沒有任何不良的負面作用。i代表個人，兩個ii代表雙人，兩支遙控器互動；Wii喻指讓我們同在一起玩樂。經過產品熱銷與一連串的品牌故事說明，Wii成為多人互動遊戲的代表辭。Wii風潮所到之處，「你Wii了嗎？」成為親友間碰面的問候語。這是Wii的整體品牌營銷策略，事後看來Wii的成功命運與市場策略均已潛藏在品牌命名的過程之中。

品牌更新 青出於藍
高等法院的訴訟失敗，宏達電子除了上訴最高行政法院，祈求最終的勝利外；或許宏達電子能因禍得福，痛定思痛，積極提出能讓消費者心領神會，一見鍾情的新品牌商標。好在宏達電子自創品牌歷史尚短，損失不大，花費不多；今後守住股王的光環，宜配合系列新產品，推出更引人入勝的響亮品牌，才是上策，如Toyota汽車推出青出於藍的Lexus品牌，成就汽車行銷的奇蹟。

HTC品牌再生之道 （一）

媒體大幅報導，知名行動通訊產品製造商宏達國際電子股份有限公司，不因阿福機(hTc Touch)的全球知名度，在2007年12月12日的HTC商標登記官司，被台北高等行政法院判決敗訴，商標所擁權歸日揚科技。只因晚了六天註冊登記，宏達電子HTC商標，被智慧財產局撤銷商標登記在先，接著又被台北高等行政法院判決敗訴。

義大利人所設計的HTC新logo，
圖片來源：宏達電子/ icograda IDA

品牌命名 家喻戶曉
優質商標是企業珍貴的資產，也是企業給消費者的價值承諾，讓消費者一再登門惠顧的動力；它的權益（equity）是企業徵才集資的保證。公司英文全名或縮寫為商標，不乏成功的先例，可口可樂代表熱情奔放，依Business Week 2007年的Best Global Brands，品牌價值值653億美元；Apple則是科技創新，時尚酷炫的代名詞。

以公司字母的縮寫或全名為商標，如IBM、BMW、Samsung，LG、Apple等。這是在付出高昂的行銷稅，經年持續不段的廣告造勢，無數的創意商品與時間的累積，終於修成正果，成為家喻戶曉的名牌商標。

以品牌建設而論，縮寫英文字母並非最佳的選擇。企業一廂情願認為這些字母能將創業者意涵，清楚傳達給消費者，贏得消費者對公司與產品的認同。HTC是由High Tech Computer Corporation縮寫而來，自宏達電子創立以來，沿用迄今。HTC的背後品牌精神，對多數非宏達人是弄不清楚的，而品牌擁有者卻有割捨不斷的深厚情感。它代表創業初期的艱辛與工程師夙夜匪懈，不達目標絕不終止的創新研發精神；但對一般消費者而言，HTC是三個簡單英文字母，不具任何意義，無法產生正面的聯想。在台灣有些消費者可能會與衛浴馬桶HCG(合成集團)，電訊CHT（中華電訊）或貨運HCT（新竹貨運）混淆，外國人可能會納悶地問「What is HTC？」。

品牌健將出掌品牌協會

作者：沈乃山

欣聞自創品牌協會與精品廠商協會自200年11月20日起，合併為台灣精品品牌協會，由明基副董事長王文璨出任理事長。王先生歷任宏碁與明基22年期間，具有豐富的國際化品牌建設實務經驗，acer、BenQ兩大品牌價值皆在百億以上。

王理事長業餘在實踐大學兼任品牌行銷教授，不遺餘力地栽培下一代的品牌企業家。他認為：台灣企業應大量培訓品牌專業人才，組成強大的營銷團隊，才能迎戰未來的挑戰。

新品牌協會的誕生，預期將開創品牌台灣（branding Taiwan）的新頁，推動更多的台灣品牌成功的進入國際市場。

Volvo提升形品牌形象 （四）

高價奢華 月暈效應
奢華汽車的定義頗為分歧，除了產品的設計、舒適性和尊貴度外，售價也居關鍵。依車廠建議零售價格（MSRP），奢華車約略可分為：entry level（2萬6,000- 3萬6,000美元）、 mid-level（3萬 - 6萬美元）、high-end（6萬 - 10萬美元）與 ultra（10萬美元以上）等四級。在汽車專家的心中Mercedes、BMW與Jaguar是公認的奢華品牌汽車，也是一般王公貴族，事業有成的商賈心目中理想座車品牌的前三名。近年來Lexus汽車亦步亦趨的追隨Mercedes，以優於Mercedes的配備，卓越的客戶服務和追求完美近乎苛求的高品質，較低的售價的品牌定位，成功贏得亞洲與北美多金消費者的青睞，擊敗雙B，成為賣座最好的奢華品牌，列名理想品牌的前三名。

Volvo汽車除了思索如何成為消費者心目中最想購買的理想品牌外，產品分布多屬入門與中階奢華等級，沒有售價超過7萬美金以上的高階或超奢華產品，發揮月暈效應（halo effect），提昇品牌的奢華成份。

服務品質 造就奢華
奢華商品的必要條件就是頂級的品質與優質的服務。Lexus自1989年上市後即掌握到此要訣，以近乎無暇的高品質，五星級飯店級的賣場裝潢，四季飯店般的超優客戶服務，連續12年在J. D. Power & Associates的VDS（vehicle dependability study）評比名列榜首，連續多年在IQS（initial quality study）取得王座；J. D. Power & Associates針對經銷商的SSI（sales satisfaction index）與CSI（customer service index）評比，Lexus皆名列全矛。反觀Volvo汽車在VDS 與IQS的品質評比始終不理想，低於業界平均值，沒有奢華汽車應有的水平；在Forbes 2007年Top 10 Best Luxury Car Dealearship評比中排名第六，必須急起直追，奮力向上。

品牌就是企業文化的縮影，代表一個公司或人群的生活態度。美國人崇尚務實，長於經營管理，拙於精品的營銷。又Volvo在瑞典文意指「我滾動（I roll）」，自1927年第一部28匹馬力名叫P4的汽車在Gothenburg生產線下線起，Volvo汽車就持續不停地在馬路滾動，未曾停歇。今天福特汽車不再兜售Volvo，得以獨立運作，未嘗不是因禍得福，「滾」出福特汽車背後垂簾聽政的傳統，不再頻頻受到掣肘（impede），發揮歐洲人善於經營精品的特長，在既有的品牌權益（brand equity）下，痛定思痛，針對品質，可靠度，產品設計，產品線規劃等，迎頭趕上。

Volvo提升形品牌形象 （三）

造型呆板 市場侷限
Volvo汽車以北歐特有的設計風格，保守沉穩的造車哲學與高標準的安全規範，在車壇自成一格。Volvo汽車於1950年代開始外銷美國，1980年代與BMW和Saab成為美國雅皮的最愛，即使在今天仍為特定品味族群所用的座車。主要車主年齡分佈約在47歲，他們生活低調保守，刻意避開Mercedes和BMW品牌的高知名度，注重傳統家庭價值，受過良好教養的中上階級主管或自行創業的老闆。Volvo外型設計過於保守，不易吸引時下多金而喜好光鮮亮麗的年輕族群，年銷售量始終無法跨過50萬大關，約等於BMW最受年輕人喜愛的3車系的銷量。

自1999年成為福特汽車旗下高級汽車集團（Premier Auto Group）的成員後，Volvo設計風格略有調整，逐漸放棄保守的style，開始推出外型炫麗的C70和S60新車。今年底特律車展Volvo XC60概念車成為展覽會場受人注目的焦點，結合休旅車的多功性與轎跑車的魅力，XC60預計2009年初問世，挑戰市場成長最快最被看好的小型奢華休旅車市場。另外計畫推出C30來與BMW的Mini Cooper爭奪小型車市場。

外形設計年輕化的XC60概念車，圖片來源：Volvo Cars

Volvo提升形品牌形象 （二）

品牌奢華升級有如新創品牌，是一項耗時又費力的品牌再造工程（rebranding），須釐清目標市場與顧客需求，因應調整產品線與營銷策略，方能勝出。福特汽車具體的Volvo品牌升級策略尚未揭露，客觀檢視Volvo現狀，如下關鍵事實值得Volvo汽車經營階層加以推敲：

安全是Volvo的DNA
Volvo汽車創辨人Assar Gabrielsson and Gustaf Larson的經營哲學是：「人駕駛汽車，安全成為Volvo造車的最高準則。（Cars are driven by people. Therefore the guiding principle behind everything we make at Volvo is - and must remain - safety）」。歷經80年Volvo汽車不斷領先業界，推出先進的安全防護裝置，諸如：1944年應用在 PV 444房車 的安全座艙（safety cage）；1959年發明對世人安全影響深遠的三點固定式安全帶（The three-point safety belt）；1984 年ABS (Anti-lock Braking System)；1991年的側邊安全氣囊（Side-impact protection，SIPS）；1998年推出WHIPS 頸椎保護系統；當今避免低速碰撞的City Safety。Volvos的歷史儼然是汽車安全史的縮影，更是安全的代名詞。但11月22日在歐洲，因馬達與側邊安全氣囊的瑕疵，召回56,000輛2006-2008款式的車種，衝擊品牌形象。

安全是Volvo品牌的DNA，圖片來源：Volvo Cars

近幾年汽車工藝大幅進步，安全是不可或缺的行銷訴求，ABS和SIPS成為標準配備，競爭對手間的差距大幅縮小，安全可靠的光環不在獨厚Volvo。Honda汽車這幾年除了擁有造車工藝的光環外，不斷強化產品的安全性，在今年美國高速公路安全保險協會（The Insurance Institute for Highway Safety）的2008年新車安全評比中，不讓Volvo專美於前，以7款新車入列，排名僅次於包括Volvo品牌的福特集團，居第二位。除了安全訴求外，Volvo必須附加其他競爭致勝的要素。

Volvo提升形品牌形象 （一）

11月8日福特汽車CEO Alan Mulally，面對分析師、投資大眾與媒體記者等在場的財報會中，公開公佈2007年第三季營收虧損3億8,000萬美元，低於市場預估的10 - 12億美元，更少於去年同期虧損的52億元。到10月底福特汽車北美市場實際約銷售220萬輛，市場佔有率僅剩下14.7%。會中Mulally宣稱將繼續推動「The Way Forward」的改造計畫；加速推出符合市場需求的小型與中型汽車；2009年達到重新獲利的目標；重申旗下Jaguar與Land Rover高級車事業體，將依原計畫於2008年初抉擇買家，完成交易。Mulally也出乎眾人預料之外，聲稱將停止兜售Volvo汽車部門，並計畫使其獨立，將品牌形象從入門奢華（near premium）提升到真正奢華（true premium）的等級。

Volvo汽車計畫提升品牌奢華度，圖片來源：Volvo Cars

奢華升級 品牌再造
隨著奢華消費平民化，為品牌企業豐厚的利潤及崇高的形象，各汽車集團莫不爭相涉足奢華汽車業務，市場規模約為全球汽車總銷量的10%，各地區因個人所得的不同與向上消費（trade up）能力的差異，市佔率可推升到12 - 13%。福特汽車若扣除Jaguar、Land Rover與Volvo等高檔品牌汽車，旗下僅存的林肯汽車，品牌知名度侷限於北美的區域市場，奢華等級與品牌實力尚不足以橫跨全球。Mulally改變初衷留下Volvo品牌，對福特集團日後在全球高級車市場的佈局影響深遠。

21世紀的營銷試金術 - Tryvertising （四）

21世紀的行銷試金術
媒體多元化時代來臨，報紙發行量每下愈況；黃金時段電視收視率下跌，廣播被iPod與衛星廣播取代，網路與手機等第三視屏（third screen）興起，傳統媒體日漸式微。行銷業者苦思因應之道，祈使年度的廣告預算得以發揮最大的功用。近幾年透過實際商品體驗，訴諸聲音、發光、觸摸、氣味與味覺等來贏得消費者的惠顧。百聞不如一見，一見不如一試。配合網路與blog的無遠弗屆，運用得宜，商品本身的魅力比媒體廣告更具有說服力。吾人可以預見tryvertising將成為21世紀行銷界的試金術（assaying）。

21世紀的消費者有福了，越來越多類似SONY、Apple、Samsung等體驗營銷連鎖店將在各大城市開設，店員服務的模式是講解介紹產品的功能，使用方法，回答問題等，但不推銷商品，造訪的消費者可以盡情把玩各種創新的產品。體驗營銷彌補傳統媒體無法策動消費者購買抉擇的弱點，未來廣告促銷活動的模式將有一番新的風貌。

21世紀的營銷試金術 - Tryvertising （三）

在Wii竭力支持之下，這些品牌大使回到各自家中舉辦Wii party，邀請社區內20-30位婆婆媽媽一同來體驗Wii的魅力，分享歡樂。這些參與advertrying的共遊者，除了率先購買外，還會將第一手體驗心得在blog上與同儕分享。配合公關的刻意傳播與媒體推波助瀾，Wii快速攻佔媒體版面，建立起廣泛的知名度。在傳統的口碑行銷與網路數位病毒行銷交互應用下，Wii的品牌魅力無遠弗屆，快速形成一股流行風潮，開拓出一個嶄新的市場。

三星模式 品牌體驗
Samsung Mobile對市場營銷模式的演進相當敏銳，也追隨tryvertising的時效來傳達品牌信息，分別在紐約的Kennedy機場與Dallas的Fort Worth機場，設立一間名為Samsung Mobile Travel Centers的交誼廳，半封閉的隔間，置有柔軟舒適的沙發，配備手機或筆記型電腦等行動設備充電的插座，網路連接點和多項Samsung品牌的最新電子商品，讓過往搭機或轉機的旅客可以休息充電，隨意體驗各項Samsung產品的特色（to use on a trial basis），獲取他們對Samsung品牌的好感。

Samsung 位於紐約Manhattan的體驗概念館
圖片來源：The New York Times

11月12日Samsung宣佈在台北信義商圈開設第一家3C精品概念館，提供數位時尚的三星科技產品，展出具有現代風格（style）的手機、數位相機、監視器、MP3、液晶TV等新產品，方便消費者蒞臨體驗。

21世紀的營銷試金術 - Tryvertising （二）

試用滿意 贏得商機
試驗證實，若讓消費者親身試用產品，並留下正面愉悅的印象，他們往後購買該產品的機會將大增。

2007年2月美國促銷行銷協會（Promotion Marketing Association）的產品試用委員會（Product Sampling Council）針對消費包裝商品（consumer packaged goods）製造商的調查發現，顧客對曾經試用過的商品，多有滿意的感受，90%的試用者會購買該項產品或服務。另一方面，根據2006年Sampling Effectiveness Advisors的白皮書，60%的試用商品根本沒有被使用過。Brand Connection行銷公司指出，可能因送出的時間、對象與地點不恰當。有40%的試用贈品從未被消費者嘗試過，錯失贏取新顧客的機會。

Brand Connection研究發現，外出旅遊時約有40%的旅客會遺忘必要攜帶的日常用品，約80%的消費者際此關鍵時刻，會放棄慣用的品牌嘗試新的商品，此時他們最能接受其它廠牌的替代品（to test-use a new product）。80%的消費者會試用advertrying的商品，其中25%的試用者，日後至少會購買該產品一次，若使用結果令人滿意的話，他們會一直使用下去。

體驗廣告 Wii也瘋狂
Wii銷售成功除了商品設計能洞燭消費者的需求外，善用alpha mons（精英媽咪）舉辦advertrying Wii party也是關鍵。2006年秋季Wii遊戲機上市之前，在全美八大都會，如洛杉磯、波士頓和芝加哥等地，分別安排多場商品試用活動來暖身造勢。在洛杉磯，於時髦的Chateau Marmont飯店，在一間擺滿飲料、點心與Wii遊戲機的展示房內，Nintendo聚集35位alpha moms，讓她們縱情體驗Wii獨創的動作感應遊戲介面與各項功能。不出家門，這群媽媽也能享受打高爾夫球、網球或拳擊等多項運動的樂趣，玩得香汗淋漓，渾然忘我。

Wii吸引數千人參加Times Square的Launch Party
圖片來源：Gizmodo網站

前輩諍言：開闊視野 智慧傳承

作者：沈乃山

企業併購買不到核心價值
理論上，併購是企業擴張規模的捷徑；事實上，卻非坦途，而是一個危機四伏的陷阱。近年以來，企業併購，風起雲湧，前仆後繼，方興未艾。累積統計70%以上的併購案是以失敗收場。

明碁併購西門子手機，徒勞無功，鎩羽而歸，誠屬可惜。明碁是台灣品牌企業中的後起之秀，擁有精明強悍（smart and ambitious）的精英團隊，在國內外市場脫穎而出，迅速崛起。足智多謀（full of wit）的李焜耀董事長，在併購之前，意氣風發，衝勁十足。局外人不知此案的決策運作過程和風險防範警報系統（risk warning system），董事會似乎未發揮應有的功能，直至傷重而退；斷尾求生，留得青山在，可謂不幸中的大幸。

金錢非萬能：須知企業併購往往是買到公司，買不到企業文化；買到工廠，買不到質量；買到員工，買不到人心；買到通路，買不到消費者忠誠度；買到招牌，買不到品牌的核心價值。總之，企業併購很難買到整體的綜效（synergies）。

前輩諍言：開闊視野 智慧傳承

作者：沈乃山

品牌先生的先見之明
欣聞「自創品牌協會」與「精品協會」於11月20日正式合併為「台灣精品品牌協會」，由經濟部陳瑞隆部長親自主持揭幕儀式。

茲將一位老前輩在4年前一場講座的內容摘錄如下：
14年前台灣品牌教父施振榮先生就有先見之明（foresight），率先設立「自創品牌協會」。他出錢出力，傳播國人企業重視品牌營銷的觀念，發表膾炙人口的微笑曲線，深入淺出地闡明品牌經營的價值觀。

今天宏碁電腦成為具有全球知名度的產業，證明經營策略的正確。宏碁是台灣第一家品牌專業經理訓練學院，繼品牌教父施振榮之後，如今品牌先生已是一個複數名詞，如宏碁的王振堂，林顯郎；明基的李焜耀，王文璨；華碩的施崇棠等，都是由泛宏碁集團所培養出來的一群品牌營銷高手，在國際市場上叱咤風雲。

相信未來會有更多的台灣企業家，連袂崛起，不約而同的邁進品牌營銷的領域，奮發圖強。

21世紀的營銷試金術 - Tryvertising （一）

陳經理因公到達美國從事為期一週的業務考察，在舊金山下榻飯店check-in後準備梳洗時，方才發現平常慣用的刮鬍刀具與面霜遺忘在家裡，正在愁悵如何因應時，忽然見到洗臉台上，有某家知名品牌的新商品體驗廣告（advertrying）的免費試用品，恰好解決他往後幾天的面子問題。

適時適地 投其所好
Advertrying 或採用新字Tryvertising，萌芽於美國，是一種新的商品廣告行銷手法；跳脫傳統媒體廣告的疏離感，讓潛在顧客親身體驗商品的獨特賣點（unique selling point），進而贏得消費者的惠顧。和在傳統市場或人群眾多的走道上，隨機（random）發放免費贈品的促銷手段截然不同，Advertrying深入研究分析目標客戶群的需求與生活習性（psychographics），在他們經常出現的地點與恰當的時機（prevailing），技巧性（clever）地將商品送到潛在消費者手上，讓他們親身體驗商品的功能，達到廣告行銷的目的（to see the result）。Tryvertising與一般發放試用品的事件行銷（event marketing）之差異在於，事件行銷偏重試用商品的大量餽贈；advertrying不僅是發放樣品，更強調試用與使用後的經驗，鎖定顧客群，投其所好（to cater to another’s pleasure），讓目標消費者親身體驗到該項商品特有的價值主張（value proposition）。

適時適地將Tylenol-PM送給消費者
圖片來源：Tylenol 網站

美國Advertrying的先驅Brand Connection，自2001年起為P&G、Unilever、通用汽車、微軟和SONY等百大廣告客戶，有效地將470多種新產品介紹給10億以上的消費者。他們最近協助Johnson & Johnson將Tylenol PM止痛藥，於一周內分送到北美知名飯店與度假旅館的床鋪上，請一百萬的目標顧客試用，並附上溫馨的提示：我們知道您對這次旅遊的期待，更瞭解您渇望一夜好眠，請安心試用。此一典型的案例，最重要的是準確地選對訴求的對象，一箭中的。

Toyota汽車疑患巨人症 （六）

日美差距 日益縮小
Toyota品質光環褪色，鋒芒不再？從今年美國J.D. Power新車的IQS（Initial Quality Study）與舊車的VDS（Vehicle Dependability Study）調查發現，Toyota汽車仍維持一定的品質水平，廣受消費者喜愛；但汽車的外型、性能和操控的APEAL（Automotive Performance, Execution and Layout Study）評比，仍須努力。近年以來當Toyota忙於到處設廠擴張規模時，其它製造商也不斷學習Toyota經驗，累積TPS成效，提升汽車品質，縮短彼此之間的差距，使今後的品質與可靠性評比不再讓Toyota專美於前。若緊急因應措施可以將問題有效控制，不再發生大量的瑕疵召回事件，短期內Toyota品牌形象會受到衝擊，但長期的品牌權益應不會受到影響。

Toyota汽車J D Power APEAL評比欠佳
資料來源：J D Power

Toyota汽車的案例啟示我們，企業追求市場成長，不斷地倂購或擴張規模，而人才、管理方法與應變能力未能同步成長，將罹患巨人症；大而無當，未蒙其利先受其害，給企業組織帶來更多的負面效應。反之若能積極有效的經營管理，為投資者、員工與消費者創造最大的附加價值，小而美未嘗不是另一種好的經營模式。Porsche汽車就是典型的範例，2006/2007會計年度營收74億歐元，獲利超過40億歐元。

Toyota汽車疑患巨人症 （五）

工程團隊 無名英雄
TPS的核心概念是jidoka（automation with a human touch）與just-in-time（即時化生產）。以訓練有素的技術人員調和自動化機器的運作，統合上下游供應鏈，立即解決問題，消除不必要的浪費，持續改善，為價值鏈內的各項活動創造附加價值。在最短時間內，以快速而有效率的方式將汽車交到惠顧者的手上。在持續改善、精益求精等理念之下，注重每個製造環節，巨細靡遺，詳列生產細節做為組裝與培訓的教材，從而建立起幾乎零缺點的汽車，為消費者所喜愛。幾乎每一座Toyota生產工廠，都有一批訓練有素，紀律嚴明的生產與品管團隊；可以聽聲辨位，補足自動化生產設備不足的專業技師，為Toyota至高無上的品質要求默默貢獻。.

Toyota近幾年積極擴充產能以因應市場需求，每年最少在海外建立二座生產工廠，海外的生產量相當於日本國內生產的總數。訓練有素的品保人才不足以支應海外的擴廠需求，培訓不及，匆忙上線造成品質異常增加，客訴不斷。問題發生後，Toyota自社長 Katsuaki Watanabe以下，積極採取對策因應，具體措施包括：

「消費者報導」雜誌對Toyota新車品質提出警訊
圖片來源：消費者報導

病急投醫 成效未定
2007年6月高層組織調整，Toyota召回駐歐最高主管Shinichi Sasaki，賦予類似CQO（chief quality office）之職，專責處理汽車召回，強化生產品質事宜，希望借助他36年的品質管理經驗來終止品質的惡化。

2006年10月成立「Customer First Activities Program」委員會，由社長領銜工程、製造、銷售與服務等部門，檢視與品質相關的各項流程。

彌補人才不足，去年分別在美國的肯塔基州、英國、與泰國，複製三年前在日本成立的全球製造中心（Global Production Centers），訓練當地員工諸如焊接與烤漆等正確的生產與檢驗方式。

維修記錄的保存年限從5年延長到10年，過去回廠維修紀錄僅保留到保固期為止，今後所有的維修記錄都將存檔備查，作為後續產品開發設計的參考。鼓勵顧客將所發現的任何瑕疵問題，反應給經銷商；與供應商分享資料內容，開發共用零件。

將品質要素列入設計考量，延緩新車上市的步調。例如在日本已上市的新一代Corollas房車，為使美國工人有更充裕的時間熟悉裝配技巧，減少品質異常問題，順延北美上市時間。

Toyota汽車疑患巨人症 （四）

豐田汽車 七十大壽
Toyota汽車前身是成立於1926年的豐田自動織布機工廠（Toyoda Automatic Loom Works）的汽車部門。1935年豐田A1型汽車試製成功，1936年開始生產AA乘用車，並在日本國內市場銷售。1937年豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda），將汽車業務獨立出來正式成立豐田汽車公司。

二戰之後，Toyota汽車加快發展步伐，引進歐美先進生產管理技術，學習W. Edwards Deming和Henry Ford等的現代管理思想。根據日本民族的特點，擷取統計品管理論，Total Quality Control和Lean等精華，創造了著名的豐田生產管理模式（Toyota Production System，TPS）。TPS經過30年不斷地持續精進改善，確實執行，大幅提升Toyota汽車的生產效率和產品品質，強化商品競爭力，讓Toyota品牌所向披靡，滲透到全球每一個重要市場。TPS神秘面紗終於在1977年8月首次披露，此後Toyota汽車即成為當代企業競相學習的標竿。

初試啼聲 品質掛帥
Toyota皇冠汽車（Toyopet）於1957年首次出口到美國加州，但在高速公路上呈現馬力不足、過熱及耗油等諸多缺失，不符合消費者需求，於1960年黯然退出美國市場。Toyota痛定思痛，記取教訓，重新調整步伐後於1960年代末捲土重來美國。拜1973年第一次石油危機之賜，省油高效率的小車需求迫切，Toyota汽車得以價廉，組裝精良與高品質的形象，擄獲美國消費者的信心，一掃Toyopet留下的負面印象。往後20多年逐步本土化，不斷地以高品質與可靠性為品牌營銷主軸，輔以優質的商品與服務，第三方機構的正面評價與獎賞，瓦解美國本土三大車廠的在地優勢，蠶食擴大美國市場。

Toyota於2007年10月31日慶祝在美國銷售50周年，10月份單月賣出197,592輛汽車，勝過福特汽車的195,462 輛。Toyota汽車計畫2007年生產940萬汽車，可望擠下通用汽車成為全球龍頭。2008年估計可銷售1,040萬輛，將創下Toyota首次年銷超過1,000萬輛汽車的紀錄。 Toyota汽車2006年美國市場的占有率為15.2%， 2007年到10月底為16.2%，預估到2010年全球市場佔有率將升至15%。

Toyota逐步蠶食美國汽車市場

Toyota汽車疑患巨人症 （三）

品質召回 接二連三
Toyota汽車的噩運未僅如此，隔天（10月17日）日本Toyota又對外宣布，包含Crown、Sienta和bB等470,000輛的汽車，因有潛在漏油的風險和方向盤轉向問題，將召回原廠檢修。

位於美國聖地牙哥的Strategic Vision顧問公司，在今年6月的 「Total Quality Award」評比中，Toyota汽車也首度名落孫山，未能摘下任何單項評比的桂冠。反倒是市場後起之秀，韓國現代汽車勇奪得三項第一，Strategic Vision最後以「Hyundai 3；Toyota 0」的聳動標題，對外發布新聞。

不斷攀升的異常客訴與汽車品質瑕疵召回，讓以高品質自詡的Toyota品牌形象蒙塵。從2004年起在美國與日本兩大市場，Toyota已經召回930多萬輛的汽車，遠超過2004年之前三年的總和（250萬輛）。在日本，Toyota汽車曾因客訴與召回動作反應遲鈍，激怒運輸部政府官員，而於2006年7月被官員公開譴責，並限期提出改善因應措施。渡邊捷昭社長在一連串的品質瑕疵與大量召回後，於2007年7月公開對外鞠躬致歉，並誓言強化品管工作與人才培訓，重建消費者對Toyota品牌的信心。

Toyota社長渡邊捷昭回答新聞界有關汽車召回問題
圖片來源：紐約時報

Toyota汽車疑患巨人症 （二）

光環褪色 桂冠他戴
10月16日美國「消費者報導」雜誌，公佈2007年年度汽車可靠性調查（Annual Car Reliability Survey）報告，以「追求完美，近乎苛求」（The Relentless Pursuit of Perfection）為品牌營銷口號（tagline）。各項品質與可靠性評比幾近無懈可擊的豐田汽車，出乎預料之外地痛失第一名的封號，落後於Honda與Subaru，屈居第三，未能獲得新車可以自動推薦的殊榮。而福特汽車擺脫美國同儕車廠的糾纏，排名大幅躍進，跨入品質A段班的行列，縮短與日系車廠的差距，給飽受市場衰退，虧損連連，仍陷重整泥沼的福特公司，帶來一線曙光。

年度汽車可靠性調查報告是綜合130萬車主的問卷回函，及「消費者報導」雜誌的汽車專家，針對操控、煞車、噪音與人體工學等要項，進行50種不同的測試評比所得的結果。今年列名最可靠的汽車榜中，日系汽車佔了9成；Toyota仍然比其他競爭者有較多的車款入選，但三款市場主力：北美賣座最佳、今年新改款的V6 Camry；2007年全新改裝的4輪驅動V8 Tundra小貨卡車；4輪驅動的Lexus GS房車，評比低於產業平均值，未能獲得該雜誌的推薦，對一向標榜優良品質的Toyota是一項重大的警訊。

Tundra新車未能獲得「消費者報導」雜誌的推薦
圖片來源：Edmunds網站

Toyota汽車疑患巨人症 （一）

Toyota汽車每年以近乎10%的成長率，在北美市場藉後起之秀的姿態，逐一超越克萊斯勒與福特汽車，成為僅次於GM的汽車製造商。全球汽車市場佔有率超過13%，2007年計畫銷售940萬輛，或可取代GM成為汽車業龍頭。卓越的市場表現與成功的品牌經營，讓Toyota汽車在2007年美國Fortune雜誌最受人崇敬的企業調查中，獲得3,322位企業領袖的肯定，連續第二年入選「America's Most Admired Companies」，排名晉升到第三名，略遜於美國本土企業General Electric和Starbucks。但最近一連串的高階主管連袂跳槽敵營，瑕疵汽車召回，客訴應對無方，品質與汽車可靠性排名下跌等負面現象，不禁讓人聯想起，年營業額高達1,830億美元的Toyota汽車是否患了巨人症（gigantism）？肢體肥大，末梢神經退化，未老先衰。

高階主管 連袂跳槽
最近三個月Toyota汽車北美分公司，三位關鍵高階主管連袂離職，投效敵對陣營。Jim Press被Chrysler挖角當副董事長兼營銷總裁，他曾是Toyota北美分公司的最高主管，也是第一位非日裔的董事會代表，任職37年成功地讓Toyota站穩北美市場第二的寶座；James D. Farley被Ford聘請為集團行銷副總裁，過去全權掌管Lexus品牌的北美業務，若未離職，可望接下Jim Press的遺缺；Deborah W. Meyer是Lexus品牌的行銷主管，比Jim Press先一步到Chrylser當CMO。

這些主管的變節，突顯Toyota的日式企業文化及以豐田家族為首的經營階層，50年來並未贏得海外高級人才對Toyota的歸屬感（ownership）。Jim Press現年60歲，退休養老在即，卻仍披掛上陣，站在市場第一線，為他人效命，確實給Toyota帶來震撼。

Jim Press等高階主管連袂跳槽敵營，震撼車壇與Toyota
圖片來源：紐約時報

Wii玩出品牌營銷的佳績 （四）

NPD研究調查顯示，Wii上市之前，2005年美國電玩銷售值達105億美元，2006年成長19%維126億元，今年預估可增加44%到180億元。任天堂內部調查發現，因為Wii的熱賣，帶動女性購買DS成長42%，30歲以上族群增加127%，35歲以上增加212%。在SONY和Xbox紛紛減價因應，提出救亡圖存的市場競爭策略時，Wii仍維持原來的售價，不參與削價競爭。任天堂預估下一個會計年度可銷售1,750萬台。 CLSA市場研究機構更為樂觀，預測任天堂DS銷售將突破 3,000萬台，而Wii可達2,000萬台。

任天堂的驚人表現，很多市場分析師認為Sony主導電玩的時代結束，300億的電玩市場將呈三足鼎立之態勢，由任天堂、新力與微軟瓜分。

競銷優勢 高潮迭起
市場觀察家仍密切注意，Wii以多人同樂的附加價值，彌補較差的硬體規格與螢幕解析度，在競爭對手陸續調降產品售價後，是否能繼續維持競爭優勢。在對手未推出足以與Wii比美的遊戲機之前，任天堂應該可以抵抗它們的反撲。Wii擁有一個明確的產品定位及鮮明的行銷訴求（marketing message），並將此定位與訴求，在每一個行銷活動中清晰的傳達給消費者，任天堂一開始就謹守此一原則，並搶先將品牌價值灌輸到消費者的記憶腦庫之中，並逐漸醞釀成忠實的Wii迷。

品牌行銷旨在造就流行風尚，一波接一波的浪潮，綿延不絕，比如蘋果公司的Steve Jobs，迅速創新系列Apple品牌商品的知名度，遂成為華爾街與投資客緊抱不放的藍籌股。

Wii玩出品牌營銷的佳績 （三）

讓我們一起玩樂
任天堂打破慣例邀請電玩軟體商共同合作開發軟體，在商品未上市前先供消費者選擇。於2006年4月，將名為「Revolution」的電動玩具改名為Wii時，引起市場一陣錯愕。Wii代表什麼意涵？其實這是Wii的整體品牌營銷策略，任天堂商請業界知名品牌顧問公司Interbrand設計命名，從諸多提案中選出Wii。Wii發音為「we」，簡明易懂，全球通用，沒有任何不良的負面作用。i代表個人，兩個ii代表雙人，兩支遙控器互動；Wii喻指讓我們同在一起玩樂。事後看來Wii的成功命運與市場策略均已潛藏在品牌命名之中。

融合族群 創新行銷
在2億美元廣告預算支持下，Wii的行銷團隊、外部專家與廣告代理商跳過18到34歲的忠實電玩族群，針對握有家庭採購決策權的主婦，退休的年長者，大學生與藝文愛好者，依其生活型態與需求，結合傳統的平面媒體、電視、廣告印刷等與數位網路及blog，規劃出精巧多樣的行銷方案。商品上市前與商品上市後，Wii召集一群受過高等教育的社群活躍女性alpha moms（精英媽媽）為Wii 的品牌大使（ambassadors）。Alpha moms如同採購代理人，透過blog樂於與他人分享生活與商品情報，她們所表達的意見頗具公信力，影響其他婆婆媽媽（beta moms）的採購意向。

2006年秋季Wii遊戲機上市之前，在全美八大都會，如波士頓、芝加哥等，分別安排一群alpha mons來測試市場。例如在洛杉磯，Nintendo聚集35位alpha moms於時髦的Chateau Marmont飯店；在一間擺滿飲料、點心與Wii遊戲機的展示房內，她們縱情體驗Wii獨創的動作感應遊戲介面與各項功能。不出家門，這群媽媽也能享受打高爾夫球、網球或拳擊等多項運動的樂趣，玩得香汗淋漓，渾然忘我。

婆婆媽媽 品牌大使
在Wii支持之下，這些品牌大使回到各自家中舉辦Wii party，邀請社區內20-30位婆婆媽媽一同來體驗Wii的魅力，分享歡樂。這些Wii大使和參與遊玩者除了搶先購買外，還將第一手體驗心得在blog上與同儕分享。配合公關的刻意傳播與媒體推波助瀾，Wii快速攻佔媒體版面，建立起廣泛的知名度。在傳統的口碑行銷與網路數位病毒行銷交互應用下，Wii的品牌魅力無遠弗屆，快速形成一股流行風潮。

Alpha moms是Wii品牌背後的推手
圖片來源：USA Today

Wii的行銷團隊除了在各地舉辦不同類型的體驗活動外，積極的運用公關與媒體，主動上網搜尋有利於Wii的漏網資訊，諸如Wii運動可以達到減肥的效果，將其彙整後於網站或其他傳媒通路上大肆宣傳。

Wii玩出品牌營銷的佳績 （二）

你Wii了嗎
得以相提並論的蘋果公司iPod與iTune，改變愛樂人下載購買音樂，聆聽歌曲的習慣，iPod已成為流行時尚，是年輕人日常生活不可或缺的配備。而Wii以簡約的造型，無線動作感應控制介面及多項運動休閒軟體，徹底改造電玩工業的生態。從此電玩不再是個人窩在沙發上獨樂自玩的遊戲，可以打破人際疏離關係，縮小親子代溝，讓全家老少有共同的話題，一起歡笑而樂此不疲；一時之間Wii風潮所到之處，「你Wii了嗎？」成為親友間碰面的問候語。

設計理念 顛覆傳統
任天堂深入市場探索研究後發現，坊間銷售的電玩遊戲設計僵化，缺乏創新；總是在既有的商品架構上打轉，僅限於聲音、色彩和速度等的變化，熱潮一過，新鮮隨之消失；消費者家中的電玩成為散落在廚櫃或牆腳邊積塵納垢的呆滯品，玩之無味，棄之可惜。電玩族與非電玩族壁壘分明，雙方沒有交集，讓許多玩家心中產生莫名的厭煩。任天堂以敏銳的市場靈感，洞悉此一產業危機，遂成為不可多得的商機；突破傳統設計的迷思，不再刻意追求聲光色彩與速度上的變化，擴散人際關係，納入網絡互動和家庭歡聚等元素，促使電玩成為普及的社交平台和運動休閒的器具，首創全家同樂的遊戲機。

Wii是遊戲交友和休閒的平台
圖片來源：任天堂公司

Wii玩出品牌營銷的佳績 （一）

任天堂Wii遊戲機自2006年11月上市至今，所向披靡，一路暢銷，接連打敗市場常勝軍新力公司的Play Station 與微軟的Xbox；老少咸宜，成為闔家休閒娛樂的最佳夥伴。突破傳統電玩設計的窠臼，寓休閑、運動、娛樂於遊戲之中。Wii改變電玩工業的生態，讓家庭主婦和年長者等亦樂於加入電玩族群，爭相擁抱Wiimote。Wii擴大電玩產業的領域，為銷售低迷不振的任天堂公司帶來一股生機；前瞻的產品開發設計，規劃卓越的品牌營銷策略，一一擊敗Apple、Nike和Unilever等馳名企業，榮獲Advertising Age雜誌評選為2007年年度行銷公司（Marketer of the Year）的殊榮。

任天堂被Advertising Age評選為2007年年度行銷公司

圖片來源：任天堂公司

後來居上 玩出商機
任天堂（Nintendo）創立於1889年，原以產銷紙牌為業；1975年首度試產電動玩具。上一代的GameCube銷出2,160萬台，但遠遠落後Sony PlayStation 2的1億1,790萬部。 Wii推出後一鳴驚人，依據歐美與日本的銷售統計資料，上市前九個月銷售量已超過9百萬台，多過2005年11月上市銷售的Xbox 360（890萬台），更勝過同期上市的Play Station 3（370萬台）。

2007年3月結算的會計年度，任天堂獲利較前年躍升77%，兩年之內股價成長五倍多，市值超過850億美元，幾乎是競爭對手SONY的二倍，在日本僅次於豐田汽車和三菱UFJ金融集團。任天堂Wii創造出品牌產品行銷的奇蹟，帶動將全球300億美元的電玩市場，成為老少咸宜的新興休閒娛樂產業。

賣場購物者行銷的新趨勢 （三）

Shopper marketing概念成形伊始，尚未有精確統一的定義。這是由著重販售的模式，轉向迎合臨場購物者的觀點，所演化出來的一種近距離貼身行銷，如同足球場上進攻球員臨門一腳，進球得分的真功夫。經過深入瞭解購物者的需求與行為後，凡是所提出的營銷活動能吸引上門的購物者，建構品牌權益（brand equity），使選購者成為掏錢購物的惠顧者，皆稱為購物者行銷。它包含：商品策劃、商品創新、店內行銷（in-store marketing）、商品促銷（trade promotion）、消費者促銷（consumer promotion）、店內擺飾（store placement）、商品包裝、賣場服務及賣場外的廣告等。

行銷組合 購物天堂
GMA的調查發現，各家公司的Shopper marketing做法不盡相同。部分業者將此重任，托付給品牌經理或行銷部門（30%）；有些公司將責任賦予銷售部門（45%）；15%的受訪者把此業務交給市場研究與分析部門；剩下的10%不是另外組團隊，就是將operations分散到各單位。如何建立一套長期可行的銷售模式與績效評量機制仍須業者費心努力的方向。

當每週有1億2,700萬人光顧Wal-Mart賣場，僅約有6,800萬名一心多用的電視觀眾，收看晚上的聯播新聞時，零售賣場不再是單純提供商品交易的冰冷建築物，而是品牌業者傳播商品資訊的重要媒體，也是零售商提升銷售率的最佳行銷平台，消費者購買商品與否的關鍵時刻。海峽兩岸的零售通路商，是否察覺到此一商機與行銷趨勢，結合品牌業者，從購物者的觀點來策劃，使賣場成為消費大眾享受購物樂趣的天堂。

賣場購物者行銷的新趨勢 （二）

迎合購物者的行銷
賣場變成一個生氣蓬勃的行銷舞台，也是品牌業者與零售商促銷商品的行銷媒體，讓進門的購物者（shopper）身歷其境（to experience personally），成為掏錢購買商品的惠顧者（buyer），個個心懷喜悅，滿載而歸。這種購物氛圍，正是購物者行銷（shopper marketing）所要建構的主旨，更是未來零售業白熱化競爭的擂台。

選購者行銷是全新的行銷概念，雖處萌芽階段，但其發展潛力漸漸為行銷專業人士所重視，知名的品牌業者與零售通路商，如P&G、可口可樂、Wal-Mart與Target等，紛紛投入資金與人力，來搶佔先機。P&G從每年80億美元的廣告預算中，挪出5億元給品牌事業下的專屬shopper marketing團隊運用。

近距離的貼身行銷
根據美國食品雜貨製造商協會（Grocery Manufacturer’s Association，GMA），委託Deloitte諮詢公司於2007年9月底所公佈的調查顯示，過去幾年成長最快速的媒體不是網際網路而是零售賣場的shopper marketing。過去三年零售商與包裝食品製造商，將數億美元的廣告行銷預算，從傳統的電視、廣播或平面媒體挪到shopper marketing上。19家受訪的製造商表示，shopper marketing的預算從2004年僅佔總行銷預算的3%，成長到今年的6%，預估到2010年將達8%，年複合成長率達21%，超過網際網路的15%與傳統媒體的2%；受訪8家零售商的年複合成長率為26%，傳統媒體預算則衰退1%。

賣場即劇場，以近距離貼身行銷來贏得造訪購物者的青睞

賣場購物者行銷的新趨勢 （一）

上街購物是每個家庭日常必需的活動，一般家庭平均每年約有150 - 200次上街購物的習慣。然而賣場內數萬種商品，琳瑯滿目，美不勝收，往往讓消費者無所適從，若加上賣場規劃不周，動線標示凌亂，購物活動幾乎是消費者揮之不去的夢魘。平均每個量販超市販售15,000 - 25,000種不同的商品，而一般人僅以其中的800 - 1,000種為選購對象。根據實際的調查發現：68%的消費行為是臨時起意的，將近七成消費者的購買抉擇是在賣場內敲定，僅有5%的購物者會忠於單一品牌，26%的愛顧者會固定到某一商店採買，73%的消費者有5個或更多的消費渠道。零售賣場成為造訪購物者下定購買決策的關鍵時刻（moment of truth）。

商品種類繁多，零售賣場是購物者抉擇的關鍵時刻

讓購物者身歷其境試想開車禁入台北郊區某家量販店的停車場，場內的環境一直保持整潔明亮；通往賣場走道兩旁的牆壁上，掛出各個贊助廠商的廣告看板；賣場入口上方有一個大型顯示螢幕，除了定時撥放供應商的產品介紹外，還不時提醒消費者今日有那些特價優惠商品；菸酒區內法國剛上市的薄酒萊新酒正在舉辦品嚐會；熱食區裡知名主廚正忙於推薦他的拿手好菜與烹飪示範；走道上可以看到導引消費者前往品嚐會或促銷商品區的指示標誌；貨架上醒目的告示牌，清楚寫著該特價品可為消費者荷包省下多少錢；賣場另一端的家用品區，P&G展示人員正渾身解數的示範Swiffer神奇托把的妙用。整個賣場宛如行動劇場，人聲鼎沸，此起彼落，熱鬧非凡。

綠色營銷重塑企業形象 （三）

Wal-Mart於2006年9月開始執行一個為期五年的環保計畫，希望從2008年起，五年內減少5%的包裝浪費，為產業節省140億美元的包裝成本。Wal-Mart要求旗下的60,000家供應商，避免過度包裝，變更耗用地球資源過多的包裝設計，使商品包裝更為精簡有效。這計畫為包裝業帶來前所未有的震撼，激起商品包裝革命。

Wal-Mart垃圾減廢，激起包裝革命

2007年1月18日，英國零售巨擘Tesco CEO Terry Leahy 對外宣佈：特易購連鎖零售系統將在15年內，減少所有的零售門市與配貨中心50%的碳足跡。這個強調節能環保的措施，非Tesco能獨立達成，勢必改變現有的採購、設計、生產和配銷模式，衝擊全球供應鏈的生態。

未來企業 轉型升級
Dell、Wal-Mart和Tesco等橫跨大西洋兩岸的領頭羊，已明確指出產業的新趨勢，陸續會有其他企業跟進，爭相要求供應商共襄盛舉，參與此項環保措施。華人企業素以代工見長，為人作嫁，藉以賺取微薄利潤；在迎合歐美品牌業者的綠色與碳足跡管制的營運要求時，勢必帶來相應的變革，增加管銷成本。企業主宜把握此一商機，未雨綢繆，及早因應，檢視自我的環境政策，落實ISO 14000標準，提升資源利用效率，轉型成為未來的長青企業。

綠色營銷重塑企業形象 （二）

在兼顧企業形象，節稅與法令的要求下，歐美先進企業高瞻遠矚，紛紛響應政府與社團的環保節能訴求，競相推出綠色營銷活動。IBM、HP和Intel等高科技企業身先士卒，陸續改用對環境衝擊較小的新製程與材料，悉心檢測carbon footprint，控制總體的溫室氣體排放量。

DELL復出 重塑形象
戴爾電腦更不落人後，在經歷一連串的獲利衰退，財報重編，客訴不斷，經營團隊重整等挫折之後，創辦人Michael Dell於2007年一月回任CEO，他跨越build to order的直銷模式，尋找合作零售通路，積極推出一系列的綠色營銷活動來重塑企業形象。

9月26日Michael Dell更對外宣稱，戴爾電腦將致力於消除或平衡所排放的溫室氣體，並計畫於2008年成為第一家碳平衡（carbon neutral）的電腦製造商。Dell估算2007年排放385,000公噸的二氧化碳，要求主要的零件供應商要回報溫室氣體排放量，並逐季稽核檢討；若未能配合回報或排放量過高的供應商，將會被要求改善或調整雙方的合作關係。

垃圾減量 包裝革命
零售通路商也迎頭趕上，紛紛響應。在一項針對美國主要零售商的Retail Compass Survey發現，三分之二的零售商積極參與有益於地球環境的活動，44%的受訪者表示：在過去24個月裡，他們都增加這些活動的預算。

綠色營銷重塑企業形象 （一）

近幾年來碳足跡（carbon footprint）無孔不入，幾乎滲透到全球每一角落；珍惜資源，防止地球暖化，愛護生態環境儼然成為流行話題。在政治上，氣候變遷導致生態惡化是2007年（第62屆）聯合國大會所關注的重大議題；激勵各國採取行動對抗全球暖化有功，美國前副總統高爾（Al Gore）和IPCC（聯合國跨政府氣候變遷小組）獲得2007年諾貝爾和平獎的殊榮。在企業經營上，綠色營銷，永續經營成為未來企業重塑形象的坦途，也是與對手拉大差異化的競爭策略。

人謀不贓 全球暖化
碳足跡是產品或一項服務在其生命週期內所排放的二氧化碳及其它溫室氣體的總量，通常用生命週期評量（Life Cycle Assessment）法來計算，以每公克的二氧化碳當量（grams of CO2 equivalents）來表示，例如一公升汽油碳足跡約為2,240公克。全球化經濟發展帶來最大的遺患，就是全球暖化。

氣候變遷生態惡化，碳足跡成為熱門話題

環保子民 亡羊補牢
最近Maritz Research針對18-30歲Y世代消費者所做的調查發現：零售商的環保主張，對這一年齡層的消費忠誠度有重大的影響。50%的受訪者回應說：企業的環保政策左右他們的購物行為；46%願意光顧對環境友善的零售商；47%樂於多支付金錢給有益於環境的服務、產品或品牌。

微軟吃不下硬蘋果 - Zune vs. iPod （二）

挑戰對手 屈就老二
MP3市場已明顯區分為iPod與非iPod兩大類，Apple iPod以先驅的定位，贏得市場第一品牌的殊榮。微軟若仍沿習過去軟體上市的行銷模式，未能提出更前衛的產品設計與行銷策略，無法打破Apple越俎代庖，替它設定的「I am a PC」傳統守舊的形象。第二代Zune重蹈覆轍，難望iPod的項背，充其量只能在非iPod市場爭奪名次。如同日本Daikin冷氣一向讓人印象深刻的電視廣告，透過道館內童子與老師父的簡單對話來傳達：它們的敵手再怎麼劇烈廝殺，所追逐的仍是（日本）第二。

微軟要打破「I am a PC」的形象，須有前衛性的營銷策略。圖片來源：蘋果公司

令人驚艷 非買不可
Apple公司在Steve Jobs的帶領之下，以簡約主義重新詮釋複雜的高科技應用產品，屢次推出易學易用的佳作，贏得消費者和投資大眾的偏愛。Apple Mac、iPod/iTune和iPhone皆為市場帶來革命性的衝擊，開闢全新的格局。

世界各地的MP3與手機製造商紛紛師法Apple，推出類似擁有觸控銀幕，上網功能的智慧型手機或MP3來搶佔市場。消費者對智慧型手機或MP3已有新的觀感，若製造商不能跳脫me-too的設計窠臼與行銷邏輯，將難以撼動iPod與iPhone固有的地位，永遠是市場的追隨者，而非挑戰者。

台灣手機產業可以參考三星的經營模式，請一流的行銷專家，設計出令人驚艷的商品，讓消費者有「非買不可」的慾望，藉以彌補弱勢品牌競爭力的不足，假以時日，逐漸在市場上爭得一席之地。

微軟吃不下硬蘋果 - Zune vs. iPod （一）

Microsoft於2007年10月2日對外宣佈：造形小巧玲瓏的第二代Zune數位音樂播放噐，擁有FM收音機和Wi-Fi等多項新功能，將於11月中旬上市開賣。輔以專屬Zune Social Web的社交網站與影音內容下載網站Zune Marketplace，再次挑戰市場領導品牌Apple iPod，延續Bill Gates對抗Steve Jobs的話題。

微軟即將上市的第二代Zune MP3，圖片來源：微軟公司

一廂情願 出師不利
憑藉微軟公司長期在電腦作業系統與文書資料處理方面的優勢，Zune於2006年11月推出時，撼動了MP3製造業、媒體及華爾街分析師，並聞聲起舞，認為以微軟的品牌知名度與銷售實力，Zune 數位音樂播放噐將不再讓iPod專美於前。但蜜月期過後，熱潮消退，銷售成績滑落，分析師的期望也跟著落空。總計上市10個月來，微軟共售出120萬部Zune，僅是同時期iPod銷量的3%。

微軟可能仗著高品牌知名度及電腦作業系統獨霸的心態，自忖微軟品牌的月暈效應（halo effect）能庇祐Zune的命運，只要產品上市就能得到消費者垂愛。上市的廣告行銷乏善可陳，缺乏創意，難以與其它競爭品牌，如Sony 的Walkman，Creative Lab 的Zen，SanDisk的Sansa等產品有效的區隔，傳達Zune品牌的DNA特質，激起市場的漣漪。

微軟MP3音樂播放器，圖片來源：微軟公司

第一代Zune造型笨拙，沒有讓消費者發出「哇」的讚嘆，未含酷炫美學因子，操作不若iPod簡便，缺乏專屬的影音下載平台，加上商品選擇有限，音樂分享功能不足等諸多負面因素的影響，使Zune上市不能先聲奪人，一炮打響，贏得愛顧者的口碑與推薦。

創意營銷再造GM （三）

創意行銷 連結顧客
媒體通路多元化，傳統的廣告行銷已不足以吸引消費者的目光。過去一支廣告在三家全國性的電視網撥放可達到70-80%的覆蓋率，已成歷史遺跡。積極的應變之道，須設法融入消費者的生活型態，發揮創意，利用另類行銷手法，諸如事件行銷（event marketing）或病毒行銷（viral marketing）等，來連結顧客，培養感情，建立品牌關係。

Toyota則深諳此道，不定期推出另類行銷活動，與消費者培養感情，因而樹立起根深蒂固的品牌形象。例如： Scion贊助地下藝文活動，將新車送到校園或青少年聚集的活動會場，以供測試體驗。Lexus上市初期，逐一接送受邀請的貴賓到五星級酒店辦小型新車發表會，體驗不同於Benz的尊貴與奢華。為了搶攻小貨卡車的市場，Tundra銷售團隊將載有啤酒、咖啡等飲料的測試車送到工地、農場或海邊與潛在消費者互動聯繫。

消費者對GM汽車耗油、笨重、品質不可靠的刻板印象由來已久，並非一兩次行銷造勢或產品設計所能扭轉，十年之病需用千年之艾，方能治癒。找出GM品牌形象黯淡的根本原因，輔以靈活的行銷策略，對症下藥，持之以恆，祈待再次贏得消費者的愛顧。

創意營銷再造GM （二）

叫好不叫座
2007年6月上市的Saturn Aura汽車，推出「Side by side by side」的比較性行銷活動，將美國銷售前兩名的競爭車款：Toyota Camry與Honda Accord，分別陳列在Aura房車旁，讓上門的消費者同時評鑑這三款車的優缺點，親身體驗Aura的優質操控性。此一活動在底特律造成話題，掀起媒體的追蹤報導，吸引消費者爭相上門一探究竟，Aura汽車也獲得專家推薦與媒體的讚揚。雖整體中型房車市場受到次級房貸波及而下跌14%，Aura上市至今銷售量反而上升24%，但仍不足以撼動Camry與Accord的品牌領導地位。

品牌眾多 顧此失彼
GM是麥迪遜大道上的廣告行銷大戶，每年編列20-30億美金的廣告行銷預算，每一款新上市的汽車約有一億美元的預算可供運用。商品上市行銷的諸多要點，譬如：市場研究、行銷溝通規劃、公關、媒體規劃、廣告、促銷和型錄等。GM汽車在麥迪遜大道上的行銷專家主導規劃下，皆有一定的水平，屢次掀起廣告行銷風潮，贏得專業媒體雜誌的競相報導。造勢活動成功，但蜜月期一過，眾多品牌難免顧此失彼，GM整體品牌形象依舊不振，連累銷售，造成北美市場佔有率連年下滑。

汰弱扶強 振衰起蔽
冰凍三尺非一日之寒，GM汽車的長期困境肇因於品牌行銷策略之誤。除美國本土以外的品牌，GM轄下尚有Buick、Cadillac、Chevrolet、GMC、Hummer、Pontiac和Saturn等，那一個品牌DNA才能真正代表GM？那一個品牌擁有簡明、清晰的品牌聯想，以利消費者選購決策？在雨露均霑，資源不能集中運用的前提下，欲求建立鮮明、顧客易於聯想的品牌強度似是緣木求魚。

釷星汽車在市場上迭創佳績，但仍不能撼動Camry與Honda的品牌領導地位，
圖片來源：釷星汽車

在與工會和諧地解決惱人的就業保障與退休健保陳疴之後，接下來該是GM經營高層靜下心來，調整品牌經營策略，針對海內外的品牌組合（brand portfolio）籌謀如何汰弱扶強、振衰起蔽的時候。

創意營銷再造GM （一）

若將童安格的創作曲「其實你不懂我的心」修改成「消費者不懂我的心」，來形容通用汽車CEO Rick Wagoner的心情頗為貼切，這是品牌經營者發自內心的無奈與嘆息。在2007年9月德國法蘭克福國際車展時，Rick Wagoner對媒體感嘆說：消費者難以捉摸，喜好多變；過去只要用心專注於設計、生產一部優質的汽車，生意就會源源不絕，一路熱銷的盛況不再出現。繼產品設計與品質提升之後，GM將花費更多的心思於市場營銷策略，以增進消費者的信心。

脫胎換骨 贏得佳評
近幾年來，GM陸續投入幾十億美元於旗下車款的設計，提升質感和組裝品質，不斷推出造型酷炫而具時尚感的新車，並且得到媒體和專業人士的肯定。例如: 由北美汽車專業記者所票選的年度風雲車競賽，GM旗下的Saturn Aura和Chevrolet Silverado分別擊敗日系競爭車款，獲得2007年年度風雲房車與小貨卡車第一的殊榮；在J.D. Power所公佈的 2007年汽車可靠性評比報告中，Buick汽車與Lexus並列第一名，Cadillac排名第三。各方佳評、獎賞不斷，但在現實面通用汽車仍無法即時吸引消費者的青睞，將輿論轉化為實質的銷售成績。

Saturn Aura贏得2007年年度風雲車的殊榮，圖片來源：釷星汽車

催生福特品牌的魅力 （三）

品牌聯想 醞釀魅力
品牌聯想是指消費者親身體驗品牌後，對其產生特有的感受（feelings）、理解（knowledge）及信心（beliefs）；它包含產品的獨特性、顧客的利益、用途、產品的外觀、生活型態、競爭者與原產國家。品牌聯想必須與品牌的核心（essence）、價值和定位一致。

如賓士汽車，消費者可能馬上聯想到三角星的logo、先進科技、代表德國工藝的尊貴與奢華。BMW代表速度、駕駛樂趣與操控性。Volvo是安全的代名詞。Lexus是「專注完美，近乎苛求（The Relentless Pursuit of Perfection）」；Prius就是hybrids的典範；Toyota是可靠性的象徵。當消費者被問到福特汽車的品牌特色是什麼時？大多數人是一臉惘然，低頭苦思，說不出所以然；莫衷一是，眾說紛紜。

用一個詞或一句話來詮釋品牌的精義是品牌行銷的訣竅（secret），也是眾多品牌企業夢寐以求的憧憬。福特汽車每年花費20多億美金的預算於廣告行銷，如能整合資源，重新釐清品牌核心價值和定位，透過產品、服務、廣告行銷，因勢利導，使消費者對其品牌訴求產生正面聯想。假以時日，持之以恆，必能建立起代表福特品牌的魅力形象。

催生福特品牌的魅力 （二）

福特新車 更勝一籌
福特汽車於2007年9月初，邀請80位分別來自紐約、達拉斯、邁阿密及洛杉磯等城市的非福特汽車的新車車主，參與名為「Swap My Ride」的比較性廣告行銷活動，讓他們暫時擱下自己的新車一週，改換（swapping）駕駛同等級的福特汽車。福特公司共推出11款房車和貨卡車加入這項活動，廣告創意公司JWT技巧性的將此活動，包裝成由第三者所主導的市場研究，俾便參予者能敞開心胸，大公無私，毫無保留的來談論其駕駛體驗及評論福特車的性能表現。大多數參與此次活動的試用者都給予Ford正面的評價，甚至有些車主莞爾而笑的說，後悔買其他品牌的汽車，甚至想保有手上的福特車。

在今年的「Fusion Challenge」活動中，汽車專業雜誌「Road & Track」和「Car and Driver」，分別在華盛頓與洛杉磯邀請汽車專家測試評比福特的Fusion新車，駕駛者對Fusion的評價勝過同級的Toyota Camry與Honda Accord。

汽車專業雜誌對Ford Fusion評價高

人云亦云 品牌失焦
這些正面的評語和測試報告，仍然不足以讓福特汽車吸引更多的消費者上門惠顧，銷售依舊低迷，市場佔有率持續下滑，造成大量的營運虧損；福特的困境與通用汽車和克萊斯勒的遭遇如出一轍。在市場上節節敗退的原因，除了歸諸於：急功近利，行銷掛帥，不圖精益求精、長治久安之道；營運策略失當，頻頻以優惠折價措施換取市場佔有率；勞資關係僵化，被健保福利支出壓得喘不過氣；生產線設計彈性不足，無法因應市場變動的需求。另外一項重要原因是廣告行銷主題多變，品牌內涵、價值，人云亦云；未曾建立起鮮明、一致的品牌特性與品牌聯想，消費者無法清晰、簡明的分辨出美國品牌汽車的特色。

正面、鮮明的品牌特質和品牌聯想(brand associations)能提供購買誘因，有助於消費者的採購決策，給予品牌無形的兢爭優勢。實務研究顯示：消費者購物時，腦中會浮現2-3個目標品牌作為採購的對象；若品牌失焦，排不進候選資格前三名，被考慮購買的機率將大幅下跌到三成以下。

催生福特品牌的魅力 （一）

2007年8月份美國汽車的銷售量，受到國際油價節連攀升和次級房貸所衍生的銀根緊縮之影響，各家車廠銷售成績不如預期。福特汽車重挫14.4%；克萊斯勒下跌6%；通用汽車在祭出多重零利率與購車特價優惠的促銷下，暫且成長5%；車壇常勝軍Toyota，小幅萎縮2.8%；但Nissan與馬自達卻分別成長6.3%和11%。Autodatat的資料顯示：美國本土三大汽車的市場佔有率，從1984年高峰時期的77.4%以後逐步下跌；今年七月份的市佔率，僅剩下48.1%，102年以來首次落居外國汽車之後。

美國汽車 力爭上游
最近幾年，美國本土汽車力求迎合消費者的需求，不斷提升汽車的設計與組裝品質，逐步縮小與日本汽車在質量上的差距。不論從J.D. Power或「Consumer Reports」所公佈的各項調查報告顯示，美國本土汽車的新車出廠品質（Initial Quality Study, IQS）和舊車的可靠性評比（Reliability Rating）皆已大幅改善，甚至一些特定車廠的品質評比已超越日本汽車。

美國汽車的質量評比已非吳下阿蒙，Buick不輸給Lexus，資料來源：J.D. Power

Honda公關活動改善形象

一般業務銷售人員給人的刻板印象，中外皆然：衣著光鮮，打扮入時，花言巧語的說話方式，為了訂單如影隨形，甚至威逼利誘，緊迫釘人，無所不用其極。在蓋洛普的信任度與職業倫理調查中他們經常是名列榜尾。

外電報導：美國南加州的Honda汽車經銷商協會試圖改變業務員給人的負面形象，編列3,000萬美金的廣告公關預算委請行銷公司，從2007年3月起推動一連串有益社區的公益活動，試圖建立起Honda業務員是大眾生活上好幫手的新形象。

穿著淡藍色polo衫的Honda業務員幫民眾洗車，圖片來源：Advertising Age

動員20位穿著淡藍色Honda polo衫的汽車業務員，每個月抽出15天的時間，來回穿梭於經銷點附近的街道：以熱情的態度分送礦泉水給過往的行人、協助剛從購物中心出來的民眾將其採買貨品娤上汽車、在加油站幫忙加油，若是Honda的車主，業務員有時會搶著買單付錢、在Old Town Pasadena支付全天的停車費和送早餐給鄰附近的消防隊員享用等。同時，電視不時播出Honda業務員輕鬆幽默的拜訪客戶及適時伸出援手協助市民處理日常事務的廣告。

半年下來，這些親近民眾的活動帶來相當正面的效果。OTX市場調查公司發現：南加州的潛在購車者，願意考慮購買Honda汽車的消費者增加33%。調查也證實汽車業務員在知識性、信任度和不緊迫釘人等選項有大幅的改進。

到目前為止，這個廣告公關活動對挹注銷售成長並沒有明顯的連動關係，但在油價節節高漲和次級房貸所衍生的信用緊縮的不利因素下，全美各大車廠汽車銷量普遍衰退，Honda與Acura卻仍有1.3%的成長。

任何企圖改變消費者對品牌既有的刻板認知，是件耗時、費力又不討好的系統變革工程。南加州Honda汽車經銷商協會願意編列預算，精心設計公關廣告活動來博取民眾的信任，尚屬罕見。改變消費者對品牌的負面形象，唯有真誠的面對問題，持續不斷的透過產品、服務、公關、廣告與活動來傳達正確的品牌訊息給消費者；說到做到，持之以恆。

他山之石解華航夢魘 （三）

整頓績效不彰，連年虧損的馬航是一個極富挑戰性的project。在Jala之前，馬來西亞政府已經嘗試多位航空和管理專家來把脈急診，但都不見成效。Jala於2005年12月1日接下CEO職務，並在到任9個月交出令人振奮的成績，讓馬航在2006年Q3（第三季）首度出現多年難得一見的好成績，盈餘馬幣2億4千萬(RM240 million)，接著2006年Q4（RM121 million）、2007年Q1（RM133 million）、Q2（RM113nillion）連三季也都獲利，即便2007年Q1的收益也超過2007年的年度目標（RM50 million）二倍多，引起同業、市場觀察家的刮目相看。分析馬航轉虧為盈的成功經驗，可歸納如下要點：

• 釐清問題癥結 執行改革重點
  藉助過去在皇家荷蘭殼牌石油公司的重整經驗，Jala從人員訪談、公司簡報和資料報表很快診斷出馬航的病根。以「止血、獲利」為策略性目標，很快的向董事會提出為期三年的「Business Turnaround Plan – The MSA Way，BTP」，切實執行下列5大變革重點：
  1. 贏得顧客的認同。（ Flying to win customers.）
  2. 卓越優質的營運。（Mastering operational excellence.）
  3. 財務自主。（Financing and aligning our business on P&L.）
  4. 發揮才智與能力。（Unleashing talents and capabilities.）
  5. 擴展同盟。（Winning coalitions.）
  預計：將虧損規模從2005年的 RM1.7 billion縮減到 2006年的RM620 million；2007年獲利RM50 million；2008年獲利RM500 milliom。
  


• 設定議題 跨越部門 參與變革
  結合公司內部各領域的主管、技師和職工及外部的專家、顧問群，組成多個跨部門功能團隊「實驗室（laboratories）」。針對BTP所列五大重點，就如何有效的提升營運績效，增加公司獲利，集思廣益，腦力激盪，提出「營收／獲利（revenue/yields）、飛航網路（network）、生產力（productivity）和成本（cost）」等四大工作重點，並列出一系列具體可行的行動方案。
  


• 落實行動方案 累積變革能量
  其中一個團隊針對每一機位每公里營收（RASK， Revenue per Available Seat Kilometer ）指標，就既有的價格（price）、銷售與分銷（sales &distribution）、飛航網路（network）、排程（schedules）、機隊（fleet）與場站成本（station cost）等固定參數深入研究後，提出諸如：經政府許可，退出獲利不佳、低服務要求的6條國內航線，轉移給新成立、低成本的Firefly子公司經營；增加每公里每位乘客的收益，嚴格執行托運行李重量管制，加收超重行李托運費；精確的區分客層，不再無節制的提供票價折扣。其結果在運量小幅衰退的情況下，RASK從2005年到2006年成長17%，營收增長9億7千3百萬馬幣（RM973 million）。

Firefly航空logo揭幕大會，圖片右邊第一位為Jala。圖片來源：Firefly Airlines

• 專案管理 推動變革
  每一行動方案皆訂定明確的工作進程與目標，以專案管理的方法，把對的人安置在對的位置，讓他們在適當的時間點為BTP作出積極的貢獻。時時檢討工作成果、調整進程目標，不斷改進，止於至善。
  


• 分享成果 激勵士氣 驗收績效
  定期的管理會議，每位專案負責人提出成果報告，分享對BTP 與損益（P&L）的貢獻。激勵士氣，表彰績效卓著的同仁，創造成功在望的氛圍。同時讓心存疑慮、被動因應的旁觀者，能見賢思齊，積極投入重整行列。
  

馬航在油價不斷高漲的不利環境之下，仍然能夠轉虧為盈，交出亮麗的業績，其成功關鍵在於高層主管的領導力，深入瞭解問題的根源，面對迫在眉睫的危機意識，並善用組織團隊，提出有效的對策，讓每位職員都能投入重整計畫作出貢獻。他山之石，可以攻錯；有志者事竟成，相信華航今後也能借鏡改革，應可做得更好。

他山之石解華航夢魘 （二）

馬航公司 歷經滄桑
馬來西亞航空的前身成立於1937年10月2日，由利物浦海洋輪船公司（Ocean Steamship Company of Liverpool），新加坡海峽輪船公司（the Straits Steamship of Singapore）和皇家航空（Imperial Airways）向海峽殖民地（Colonial Straits Settlement）申請成立，定期往返於檳城與新加坡。

1947年4月2日成為國家航空公司。1963年馬來西亞聯邦成立後，公司更名為馬來西亞航空公司Malayan Airways Limited (MAL)。1967年隨著新加坡退出馬來西亞聯邦，再次更名為Malaysia-Singapore Airlines (MSA)。MSA在1972年因新加坡與馬來西亞政府間的合作分手，被分割成新加坡航空和馬來西亞航空兩家公司。MSA每天承載48,000多位旅客，飛航世界6大陸塊100個航點。

病急求醫 妙手回春
馬航如同世界上大多數的國營航空公司一般，組織鬆散，士氣低落，管理不當，競爭力衰退，績效不彰。隨著天空開放，勞工薪資飆漲，油價迭創新高，馬航的營運更是雪上加霜，虧損連連，難以遏止。營運資金嚴重不足，到2005年12月，手上剩餘資金不足以支應往後三個月的正常營運，政府也不再挹注資金紓困，隨時有倒閉的風險。無計可施之際，馬航向外求救，找皇家荷蘭殼牌石油公司的資深主管依德利斯 嘉拉（Idris Jala）前來解危。48歲的Jala是航空界的門外漢，毫無經營航運事業的背景與歷練，但有輝煌的企業重整經驗，成功整頓殼牌石油公司旗下多家經營不善的子公司。

重整馬航的推手Idris Jala。圖片來源：馬航

他山之石解華航夢魘 （一）

華航CI-120班機在琉球那霸機場的漏油火燒機事件，引發全球對波音737型客機的全面大特檢。愈來愈多事證顯示，波音737型客機在設計或製造上可能有瑕疵，其他航空公司也已發現多起類似螺絲脫落的情形。2007年8月30日，日本國土交通局的航空鐵道事故調查委員會（ARAIC）召開記者會宣佈：普查日本國內737型客機，發現全日空航空今年1月購自波音，飛航時數僅一千三百小時的737-700型客機，前翼縫條的止擋螺絲少了墊片。這出問題的螺絲未曾維修或更換過，懷疑波音公司在組裝時並未裝上。日本請求美國聯邦航空總署（FAA）查明原因，並儘快採取對策。

螺絲設計不當，可能是華航那霸機場火燒機的元凶。 圖片來源：ARAIC/UDN

華航失事 診斷真相
華航火燒機事故調查的重點，可望轉向飛機設計瑕疵。若最後證實波音公司設計不當，華航可望從後勤維修保養拙劣的指控嫌疑之中脫身。華航從開航至今，平均每2.5年就發生一次重大的飛安事故，國際飛安調查評比總是吊車尾。改善飛安紀錄、提升管理效能仍是華航公司上下急待努力的課題。「急診華航高失事率的症候」一文中提到華航浴火重生，須真誠面對問題，大刀闊斧的加速變革。他山之石，可以攻錯；茲將馬來西亞航空如何擺脫連年虧損的成功故事，供華航落實飛安改革的參考（benchmarking）。

急診華航高失事率的症候 （三）

病入膏肓 急診求生
華航飛安症候已病入膏肓，學者專家紛紛指出病根所在，連華航內部人員也知之甚詳。如同美國三大本土汽車公司一樣，若諱疾忌醫，逃避現實，因循苟且，得過且過，終將面臨競爭力衰退，市場流失，難逃被競爭對手併購的噩運。

診治華航高失事率的症候，最重要的是以真正的企業化經營來取代官僚文化系統，如下四點：

1. 改造董事會。以國內外的會計、財務、管理、飛航專家取代酬庸、不適任的董事。成立各種公司治理委員會，依公司設立宗旨（mission）和核心價值（values）來治理、監督組織上下的運作。



2. 強化高階主管的領導力。領導就是在關鍵時刻作出最佳的決策，釐定明確的方向與目標（vision and objectives）。在董事會授權下，公司最高領導人應為組織擘畫未來5-10年的經營方案，中階主管責負具體化執行方案。



3. 中階幹部要有執行力。將最高主管的經營方向具體化，推出一系列具體可行的執行計畫與管制方案，訓練基層幹部與第一線服務人員來確實執行。



4. 基層人員要有生產力。生產力就是獲利力，是以最少的資源投入來產出最大的收益。第一線人員確實依SOP執行日常工作，巨細靡遺，毫不鬆懈，小至一顆螺絲釘或與顧客簡短親切的寒喧皆能落實，定時回報工作成果。

華航歷經滄桑，必須破釜沉舟誠懇面對問題。以非常手段來破除積弊已久的官僚文化，主動尋求如新航等適當的外援，有效改組董事會；以真正企業化經營的制度，讓組織內各階層人員擔負起應負的責任（accountability），賞罰分明。方能脫離飛安不斷和經營不善的夢魘，欣欣向榮。

在日本強烈質疑華航維修缺失之餘，誠盼這次火燒飛機的教訓是浴火重生，燒出華航未來成功的一絲曙光。

華航47週年慶，林志玲率領空姐展現新制服。圖片來源：東森新聞網

急診華航高失事率的症候 （二）

篳路藍縷 創業惟艱
華航是國人企業由小變大的成長縮影，自1959年12月16日以兩架PBY型飛機和40萬元台幣開航以來，篳路藍縷，苦心經營，但上下齊心，鬥志高昂，目標明確。70年代以後隨著台灣經濟富足，市場持續開放，國民所得提高，消費能力增強。華航掌握機會，逐步壯大根基，擴張成長，終於在1993年2月26日股票正式掛牌上市，營運邁向新的里程碑。如今華航擁有波音、空中巴士等各式新型飛機共68架，逾40條客貨運航線，飛往全球44個大城市，員工總數9,879人，遺憾的是企業形象欠佳。

官僚文化 公營陋習
華航組織規模快速擴張，人員大幅成長，但董事會功能不彰的陋習難改，官僚文化當道，組織鬆散，學習停滯，管理無效，人才凋零老化。企業體質未隨著規模增長而同步調整，墨守成規，難以採用新思維來面對21世紀的競爭，時有品質瑕疵或飛安意外頻傳的困擾。

華航事故不斷，退休機長公開投書指出公司沒有老闆，群龍無首，烏合之眾；電視名嘴點出華航公婆過多。董事會冗員充斥，聽命行事，董事名位成為酬庸退休高官的禁臠。坐領高薪，無法依公司治理的準則有效經營。高層主管為保官位未能將心比心，視公股為民脂民膏的血汗錢，發揮道德良知替公司做出正確的決策。同屬官股佔多數的新加坡航空，卻能在缺乏資源與市場奧援的環境下創出傲人的績效，而華航為何做不到呢？

急診華航高失事率的症候 （一）

華航又出事了，一架編號B-18616的波音737-800型客機，於2007年8月20日上午降落日本琉球那霸機場後不久，油箱被鬆脫的螺絲刺破，瞬間大量漏油，煞車高溫引起冒煙燃燒，不旋踵大火吞噬整架飛機，燒得面目全非的China Airlines機身殘骸與梅花logo畫面，透過新聞媒體的即時傳播，華航飛安事故再次登上國際新聞版面，讓國人心酸汗顏。幸好機組人員因應尚稱得宜，安全迅速撤離所有乘客，全機無人傷亡，算是不幸中的大幸。

華航CI-120客機在那霸機場陷入火海，機上乘客倉惶逃難。圖片來源：SINA新聞網。

空難事件層出不窮
華航的飛安紀錄總是令人詬病，檢視其空難歷史，從1969年1月2日Douglas DC3編號 B309航機，在台東縣大武山撞山，造成24位機組人員罹難起到2007年8月20日止，共有16次重大飛安事故，平均約每2.5年就發生一起，其中尚未包括一些未被媒體披露的意外事件。飛安事故除了造成無數的家庭破碎、生命財產損失，賠上寶貴的企業形象和國家名聲外，更是華航揮之不去的夢魘。

飛安排行 列名榜尾
2007年3月德國航空專業雜誌「AERO International，國際飛航」，依1973年 以來航機墜毀架數、意外死亡人數、飛安事故件數、德國飛安組織JACDEC （Hamburg-based Jet Airliner Crashes Evaluation Centre）統計數據等，公佈2006年全球主要50家航空公司的飛安評比報告，華航排名47，幾乎吊車尾。在燒得慘不忍睹的華航機身，經全球實況轉播及日本媒體窮追猛打式的負面報導之後，排名將更加雪上加霜。

鬆脫的固定螺絲，刺破油箱造成華航CI-120班機瞬間燃燒爆炸，圖片來源：聯合新聞網