微軟東施效顰徒勞無功 （二）

除此之外微軟還複製Apple Retail Store出名的Genius Bar概念，徵召155位軟體應用專家，施以一週密集的短期特訓後，分派到Best Buy與Circuit City零售店充當Microsoft Guru，指導或回答消費者有關微軟軟體使用上的問題，改善軟體使用經驗，提昇銷售業績。

為不讓iPod 一技獨秀，微軟於2006年11月推出Zune來抗衡，但銷售先機喪失在前，產品設計笨拙在後，雖投資大筆廣告行銷預算來拉抬知名度，氣勢始終不如iPod。上市迄今兩代產品總銷量僅250萬台，與Apple iPod 單季可銷售1,100萬台不可相提並論。8月微軟又推出擁有無限下載功能的第三代Zune，媒體鋒頭仍被9月9日市場普遍認為了無新意的Apple「Let’s Rock」iPod 發表會蓋過。

企業如同人類一般他是個有機體，內部由企業文化、核心價值、創新精神、組織制度等形塑而成的DNA，深深左右企業外在的作為。Steve Jobs蘊育出蘋果公司獨特的營銷模式，不是他人能夠隨意抄襲模仿。有時分身雖然能夠激起市場陣陣漣漪，贏取消費者短暫的目光，終將難和本尊抗衡；唯有依品牌的DNA以四兩撥千斤的功力（leverage），發展出有特色的經營模式才有可能超越。東施不是西施，微軟仍是微軟。

微軟東施效顰徒勞無功 （一）

蘋果公司（Apple Inc.）為突破Wintel的市場壟斷，除了不斷地更新Mac電腦的軟硬體功能外，自2006年迄今持續在美國、加拿大、英國、澳洲、紐西蘭、日本等重點市場，針對PC與微軟公司的軟體缺失及市場行銷活動，聘請John Hodgman（飾演 PC）與Justin Long（飾演 Mac）擔綱，逐一推出Get a Mac的Mac vs. PC廣告，將蘋果電腦穩定、速度快、不會任意當機、中毒、被惡意攻擊等特色詳加闡釋，配合Apple Retail Store的獨特消費體驗，全球iPod與iPhone熱賣的月暈效應（halo effect），Mac電腦銷售迭創佳績，公司市值屢攀新高，北美市場佔有率超過14%，全球8%；成功的交叉營銷模式（cross-selling）成為競爭者仿效學習的對象。

Mac vs Bloated PC的廣告畫面

Bill Gates粉墨豋場試圖降低Mac vs PC的廣告衝擊

上市迄今微軟Vista作業系統，市場反應出奇平淡，銷售未如預期熱絡；為扭轉傲慢自大的負面品牌形象，提升Vista的市場接受度，微軟公司除積極修正Vista作業系統的輕微瑕疵，提升系統的穩定度與相容性外，在CEO Steve Balmer主導下，特別編列3億美金的廣告預算，找來喜劇演員Jerry Seinfeld與Bill Gates在廣告中說明微軟產品的優點，試圖降低Mac vs. PC廣告的負面衝擊。在「Shoe Circus」與「New Family」兩支廣告片中，Bill Gates與Jerry Seinfeld以幽默逗趣的對話與誇大的肢體動作，詮釋微軟將勇於面對市場批評並提供未來軟體發展的遠景；這些無俚頭式的廣告，專業媒體的評論不佳，草草提前結束。

汽車產業的前瞻思維 （五）

汽車產業自創品牌談何容易，這是任重道遠的挑戰，嚴凱泰有鑑於此準備成立集團總管理處，整合人力、財力、物力等資源，集中心力開發自有品牌，拓展市場。新裕隆集團應是一家顛覆傳統瀕臨市場的明日企業（market-facing enterprise），當務之急是籌組一個頂尖專家的策略性智囊團（brains trust），包括品牌董事、市場營銷執行長（CMO）、品牌經理、大陸事務、工程技術、諮詢顧問等；研擬具體可行的策略，確保達成自創品牌的目標方案，先為新裕隆集團蓋好屋頂（top management），履行管理承諾（management commitment），與組織既有的主管充分溝通全新的價值觀，推行新政，分擔領導的責任。由顧客觀點（customer focus）引燃全體職工的熱誠激情（enthusiasm），聖火永續。組織變革之後，超越Lexus的巔峰，準備演出一場華人品牌的歷史劇。9月5日吳舜文女士追思禮拜備極哀榮，嚴凱泰一句：「Say goodbye to my mom」贏得眾人的淚水，渴望新裕隆浴火重生。

如在策略上採用多品牌政策，一開始就要做對，須注意將血統特質相異的品牌DNA導引到優生的（eugenic）經營系統之中，取長去短，新陳代謝：增加新血輪（new blood cells），避免劣質遺傳，漩入惡性循環的陷阱，欲振乏力。懇請外界專家客觀評鑑改造公司總體的組織，擬定策略、願景，脫出傳統廣告促銷的巢穴，Advertising is a key part of marketing, but far from being the sum total of it. 組成驍勇善戰（brave and skillful in warfare），攻城掠地的品牌總體營銷先鋒團隊，在海峽兩岸練兵，進而轉向未來的大環境與國際市場接軌。

比上不足 比下有餘
西方列強諸國發展汽車工業已逾百年，際此全球汽車產業重整的好時機，我們不禁要問：如果我們比上落後60年，不足之處為何？需要多久才能迎頭趕上？如果比下（大陸、印度等）領先20年，還剩多少餘力？如何與印度的低價車競爭？如何在激流中安全航行？其實Toyota並無不可告人的絕招特技（exquisite stunt），腳踏實地，站穩馬步，才能行遍天下。不斷的檢討改進，知彼知己，開創致勝的新局。

汽車產業的前瞻思維 （四）

氫燃料電池緩不濟急
節能減炭，愛護地球成為全球的共識，美國政府強制要求各車廠在2020年前，平均油耗必需達到每加侖35英哩（mpg）的目標；歐洲執委會（European Commission）規定2012年車廠每公里二氧化碳的排放量需小於130克。使用再生能源的氫燃料電池汽車，只會排放水而沒有危害地球的廢氣，是解決此難題的最佳方案，雖有少量Honda FCX Clarity與Chevrolet Equinox的原型車供特定的消費者測試，但燃料電池的技術與售價，加氣站等基礎設施的不足，15 – 20年之內無法普及。

Honda FCX 氫燃料電池原型車

圖片來源：New York Time

過度時期，使用石化燃料的內燃機引擎仍將主宰市場；福特與VW分別開發新一代的高效能內燃引擎，或利用汽缸內燃油直接噴射，或利用渦輪增壓，或精準的調控汽門開合的時間等技術，在不增加油耗前提下，讓小引擎得以產出大引擎的馬力與扭力。8汽缸大引擎可以被6缸或4缸高效引擎取代。Toyota於2001年領先同業推出Prius油電混合車，獨領風騷，但在高速公路的油耗表現仍比不上柴油車。GM、Daimler和BMW共同合作針對Prius的缺失，加速研發採用鋰電池的新一代雙模plug-in技術。Renault-Nissa-NEC同盟開發高效能發電動車，日產預計於2010年在美國上市，性能直逼V-6的汽油引擎，充電一小時可跑160公里。

裕隆汽車 自創品牌
欣聞台灣第二代企業家嚴凱泰先生最近投資自創品牌事業，如採用TBM原則，裕隆公司可善用歷史資源，籌組B2B、B2C兩組品牌經營團隊，加強內部員工（內部顧客）的自主意識（ownership）再賦予權能（empowerment），在正確策略領導下，逐步醞釀出優質的品牌文化；安內攘外，繼而搏得外部顧客的滿意與忠誠，順利進入新紀元（a new era）。

裕隆集團市值超過2,000億元，創立於1953年迄今已有55年的歷史，係台灣工業界自創品牌的先趨（vanguard），在技術開發和人才培育方面具有領導地位。22年前（1986年）推出國人自製的第一輛轎車「飛羚101」，因日產的強勢威脅（threat），不得不暫停發展，未竟全功，誠屬遺憾。嚴凱泰奉母之命返台後，推出的Cerfiro讓裕隆重振聲威；期待更上一層樓，最近投資開設一家納智捷汽車公司，研擬推出以Luxgen命名的品牌汽車，定位為豪華、智慧，初期的車款包括轎車、休旅車，再進一步發展電動汽車，但須做到節能省油。

汽車產業的前瞻思維 （三）

知名度不等同品牌
百年品牌福特與通用汽車在美國已是家喻戶曉，為何被專業媒體評鑑為優質的汽車，而未能贏得消費者的熱情擁抱，同等級房車的銷售實績總是落後於Toyota、Honda之後。辛苦建立起來的品牌形象如Taurus，不知珍惜未用心經營，停產下市後又重出江湖，品牌價值難以建立。知名度不等於品牌，福特與GM汽車未能有效提出一個能讓消費者認同的品牌訴求（appeal），福特品牌是什麼？消費者內心迷惘不清沒有明確的答案，可能連福特職工也有類似的困擾。經營品牌除了有形的產品屬性（tangible attributes），如用料、組裝品質、內外觀的造型設計，符合消費者的需求外，抽象無形的品牌特質（intangible attributes），如形象、身分表徵等能讓消費者引起共鳴，清楚聯想，俾便列入消費者採購參考名單內。

持續改善的企業文化
日本汽車為何能夠以後起之秀，戰勝車壇前輩贏得消費者的喜愛，背後原因就是能夠持續精進地奉行卓越的企業文化，新商品從設計到上市銷售經過無數次的自我改進以臻於完美。反觀歐美車廠最高負責人的經營思維偏重市場和財務，未能實事求是，持續改善，利用幾個出眾的車款，如Chrysler的300M或福特汽車的F系列Pickup，來延緩龍腫老態的企業體質，景氣下滑時則弊病叢生，競爭力嚴重衰退，陷入經營困境，苟延殘喘。

汽車產業的前瞻思維 （二）

簡化品牌 整合行銷
多品牌策略曾經讓GM汽車輕易擊敗福特汽車成為美國車壇的霸主。早年三大汽車瓜分美國市場，通用汽車以大宗消費商品的模式來經營汽車市場，推出GMC、Chevrolet、Buick、Old Mobile、Pontiac、Saturn、Cadillac、Hummer、Saab等品牌來滿足不同消費層的需求，讓旗下的品牌相互廝殺，進而擴大市場規模。石油危機，讓日本及其他汽車得以趁勢進入美國市場，外國汽車以省油高品質擄獲美國消費者的青睞，導致本土車廠的市佔率逐步下滑，營收獲利衰退，無法支應每一個品牌每年上億美元的廣告行銷費用，退而縮減調整品牌組合。福特汽車先後賣掉Martin Aston、Land Rover與Jaguar，而Volvo品牌未來是否留在福特旗下仍待評估。GM停產Old Mobile，待價而沽Hummer，重組旗下品牌成三大銷售體系。反觀Toyota汽車以定位清楚的Toyota（大眾化）、Lexus（奢華）與Scion（入門）三大品牌全球迎戰GM而不遜色。

開發世界車分享資源
全球每年約銷售7,000萬輛新車，主要來自日本、美國、德國、法國等汽車集團及其同盟伙伴。美國汽車的管理模式類似地方分權，品牌與品牌、各國分公司之間各行其是，獨立設計開發新車，重複投資，資源分散，間接壓縮獲利空間。日本汽車的產品開發與廣告行銷統籌由日本總公司主導，類似中央集權，各海外地區再依當地國情民風特色逐一調整因應。Toyota汽車的成功，刺激品牌車廠加速結盟合作，不論集中聯合採購或開發共用車種底盤，如法國雷諾汽車與日產橫跨歐亞兩洲的合作；Porsche與VW的結盟；福特汽車以世界車的概念來設計新車，全球使用通用的底盤，分享模具，節省開發費用，縮短上市時間，提升產品競爭力。

汽車產業的前瞻思維 （一）

亞洲車廠紛紛崛起、週期性的經濟衰退、信用緊縮、能源短缺、油價高漲、環保意識抬頭等諸多因素相互糾結，衝擊消費者購車的習慣，大幅度地改變汽車產業的生態，故經營者必須調整經營思維，茲將最近5 - 7年汽車產業的蛻變與未來趨勢彙整如下：

質優小車 市場主流
小型車內裝簡陋、配備陽春售價便宜，被美國人認為安全性不夠，是剛出校門的社會新人與普羅大眾低薪家庭的代步工具。美國三大汽車廠因小車毛利微薄而拱手退出市場，經營高獲利的大型休旅車與Pickup；資料顯示小型車才是市場主流，佔據全球市場的60%，大型車僅佔15%。2007年BMW集團三個品牌（BMW、MINI、Rolls Royce）共銷售150多萬輛汽車，小型車合計超過94萬輛。油價高漲，環保意識抬頭，一些嬰兒潮世代的多金客紛紛捨棄奢華的大型車，移情別戀於設計精美、安全可靠的質優小車。當大多數車廠因景氣下滑華業績衰退時，以小車見長的Honda汽車仍穩定成長，旗下Civic、Accord、CR-V皆是市場上炙手可熱的搶手車款。小型車仍然有利可圖，福特汽車在CEO Alan Mulally 強勢主導下，於2008年7月宣佈改弦更張，揚棄以大型SUV與貨卡車為主的產品策略，計畫投入10億美元資金來轉換3個北美貨卡車工廠，將陸續推出6款歐洲設計的質優小型車來滿足市場的需求，祈使北美公司能於2010年轉虧為盈。

優質小型車人見人愛

圖片來源：Mini Car

全球分工 降低成本
汽車工業屬於資本與技術密集的產業，一部汽車從產品構思、市場調查、設計開發、生產組裝、上市銷售，所需費用動輒超過10億美元以上。為降低風險，縮短上市時間，利用extended enterprise的模式整合下游供應鏈，協同開發新產品，各品牌車廠間競爭又合作，截長補短，分享資源。八月初華爾街新聞報導Chrysler為填補產品線的不足，商議Nissan代工生產小型車，日產則委託Chrysler組裝大型貨卡車。市場也盛傳Chrysler針對歐洲與北美的市場需求，將洽尋中國奇瑞汽車、義大利Fiat或印度TaTa代工生產小汽車。2003年BMW委由奧地利Graz的Magna Steyr代工生產第一代X3休旅車。不讓Toyota Prius專美於前，GM、Daimler和BMW合作共同開發新一代雙模油電混合技術。

奧會的品牌廣告學 （二）

奧運會賽期間，全球有超過53億的人觀看轉播；中國13億人口中有96%的人收看中央電視台的獨家轉播；在17天3,600小時的轉播中，美國NBC電視台創下2億1千4百萬人次的收視佳績，打破1996年亞特蘭大奧會的收視人數，為NBC帶來超過10億美金的廣告收益。成為奧會全球贊助廠商所費不貲，但品牌形象（brand image）能被全球53億消費者認知或接受，超過7千萬美元的贊助費應當值回票價。

ETO專業品牌顧問師指出，成為Worldwide Sponsor或Partner僅是站上國際舞台的第一步，若要發揮廣告的效益，品牌信息仍需結合奧運精神與東道國的人文民風特色，在會前前3 – 6個月、會賽期間及會後，結合網路與社交網站舉辦主題活動（activities），製作CF或廣告在國家與區域級媒體播放，方能有效的將品牌訊息傳達給收訊者，贏取消費者的注目與品牌回想（recall），進而促進消費。

綜觀台灣今年三家無線電視台的奧運轉播，非專業報導，台詞輕佻，任意截斷精采比賽內容，插播與主題不相襯的廣告，視聽大眾怨聲載道等負面現象，廣告效果（adstock and dagmar）大打折扣，得不償失為人詬病。

北京的專家們估算此次奧運有形的經濟收益約為700於億美元，包括商業推廣、贊助活動、廣告、奧運會行銷、場館建設、門票、電視轉播等合計約為717.06億美元；其中直接收入為419.32億，間接收入297.74億，最大一筆收益是國際奧委會支付的電視轉播費8.3億美元，其次是京奧會的收入4億，市場開發收入3.34億，門票1.4億美元。上述收益係從2003年至2010年期間之總收入。

奧會的品牌廣告學 （一）

奧會五環會旗在樂聲中緩緩降下，聖火暫熄，為期17天的北京奧運會於8月24日晚上在驪歌聲中圓滿畫上句點，東道主中國名利雙收（to achieve both fame and wealth），在總數302面金牌中贏得51面，超越歐美體育強國，一洗東亞病夫的惡名；舉國上下一片祥和歡樂，沒有血腥暴力的恐怖事件；會賽有聲有色，賓主盡歡，全球有超過53億的人口觀賞電視轉播，超越亞特蘭大、雪梨、雅典的前例，成為奧運會賽的經典佳作。競賽場上各國頂尖好手全力以赴爭奪個人佳績與獎牌，場外各品牌廣告贊助商，卯足全力爭取收視觀眾的關愛目光。

2008年京奧是品牌業者建立全球形象的重要舞臺
圖片來源：北京奧會官方網站

四年一屆的夏季奧運可謂全球的盛會，吸引世界各國競相參予，媒體、網路、電視、比賽場館與選手村，無不是傳遞品牌訊息的絕佳載體，商業影響力無遠弗屆，與世足賽（World Cup）、美式足球超級盃（Super Bowl）、奧斯卡頒獎典禮（Oscar）被行銷業者視為千載難逢的行銷舞台，經營得當名不見經傳的新創品牌或亟欲站上國際舞台的地域品牌，得以快速建立全球品牌形象（impression），精明的品牌業者無不使出渾身解數，試圖擊敗對手成為奧會官方的全球贊助者或合作夥伴。京奧有12個全球贊助廠商及51個合作夥伴，聯想（Lenovo）集團是唯一的本地全球贊助廠商，並在奧會官方授權的美國NBC電視台，不惜砸下重金託播廣告，意圖跨出中國區域市場，營造出與GE、Samsung、Panasonic等並駕齊驅（to be equal）的國際企業形象。

品牌之戰 血流成河

作者：沈乃山

最近兩家百貨公司相繼熄燈停業，前者是一度引領風尚23年的中興百貨，1985年曾創下連續4年賣場單位面積營銷績效最高的紀錄。後者是與統一集團合資的英國瑪莎百貨（MARKS & SPENCER），才開業一年多就此歇業，誠屬可惜。一葉知秋，台灣的零售業生態丕變，便利店、超商、大賣場和百貨公司等，佈店密度全球第一。

以往製造商擁有知名品牌（manufacture brands），得以呼喚雨，所向披靡。自70年代迄今通路商已蛻變成龐然大物，綿密的市場佈局，無孔不入的零售據點，發揮出史無前例的影響力，如Walmart、Costco、7-11、Carrefour、Metro、Aldi、AEON、DELL等，競相崛起自創通路品牌（channel brands），亦稱retailer brands、store brands或private label。以天天低價為號召，吸引消費者採購。尤其是科技含量不高，商品差異性相似與快速而大量流動的日常民生必需品（necessities，Fast Moving Consumer Goods）。

品牌之戰已進入短兵相接的肉搏巷戰（street fighting）期，昔日巷口陰暗混亂的雜貨店（corner drugstore），上海人稱之為烟紙店或夫妻老婆店，如今都已變成明亮有序的連鎖便利商店。大型零售集團挾其雄厚的資金，運用IT配送系統（POS、ECR等），幾乎完全掌控販售的物流供應鏈，賣場單位面積的銷售績效，決定商品品項的供需（supply and demand），製造業不得不低聲下氣，看它的臉色配合供貨，敢怒而不敢言。賣場就是殺戮戰場，貨架上的品牌互相廝殺（to engage in a bloody battle），你死我活，血流成河。際此關鍵形勢，通路商有機可乘，順勢發展自有品牌（own brands），通路品牌來者不善，越做越大，此消彼長的品牌生態環境丕變。本是同根生的製造商品牌與替通路商代工的品牌，可能是同一家工廠生產的商品，卻在同一個貨架上拼得你死我活。

既競爭又合作（compete and corporate）的時代來臨，後來居上的通路品牌不可單憑低價取勝，需策略性地構思符合顧客採購習性的商品組合和營運模式，有效提升賣場的服務水準和質量保證和購物環境，不必對製造商品牌趕盡殺絕。

製造產業則須更加用心經營品牌，不斷研發創新產品，以獨特的價值主張（value proposition）與通路品牌一爭高下。在整體經營策略方面，應平衡自我品牌和代工品牌之間的協同共生，務使兩者並行不悖，如P&G與Walmart合作無間，相得益彰，成為佳例。深入瞭解顧客的期待、需求和要求，直接訴求博取消費者的信心與忠誠，加強與通路商議價的力度（bargain power）。

品牌總體經營的思維 （六）

8. 品牌通路 殺戮戰場
以往製造商擁有知名品牌（manufacture brands），得以呼喚雨，所向披靡。自70年代迄今通路商已蛻變成龐然大物，綿密的市場佈局，無孔不入的零售據點，發揮出史無前例的影響力，如Walmart、Costco、7-11、Carrefour、Metro、Aldi、AEON、DELL等，競相崛起自創通路品牌（channel brands），亦稱retailer brands、store brands或private label。以天天低價為號召，吸引消費者採購。尤其是科技含量不高，商品差異性相似與快速而大量流動的日常民生必需品（necessities，Fast Moving Consumer Goods）。

如今巷口的雜貨店（corner drugstore）都已變成連鎖便利商店，大型零售集團以其雄厚的資金，運用IT配送系統（POS、ECR等），幾乎完全掌控販售的物流供應鏈，賣場單位面積的銷售績效，決定商品品項的供需（supply and demand），製造業不得不低聲下氣，看它的臉色配合供貨，敢怒而不敢言。賣場就是殺戮戰場，貨架上的品牌互相廝殺（to engage in a bloody battle），你死我活，血流成河。際此關鍵形勢，通路商有機可乘，順勢發展自有品牌（own brands），通路品牌來者不善，越做越大，此消彼長的品牌生態環境丕變。本是同根生的製造商品牌與替通路商代工的品牌，可能是同一家工廠生產的商品，卻在同一個貨架上拼得你死我活。

既競爭又合作（compete and corporate）的時代來臨，後來居上的通路品牌不可單憑低價取勝，需策略性地構思符合顧客採購習性的商品組合和營運模式，有效提升賣場的服務水準和質量保證，不必對製造商品牌趕盡殺絕。

製造產業則須更加用心經營品牌，不斷研發創新產品，以獨特的價值主張（value proposition）與通路品牌一爭高下。在整體經營策略方面，應平衡自我品牌和代工品牌之間的協同共生，務使兩者並行不悖，如P&G與Walmart合作無間成為佳例。深入瞭解顧客的期待、需求和要求，直接訴求博取消費者的信心與忠誠，加強與通路商議價的力度（bargain power）。

品牌總體經營的思維 （五）

作者：沈乃山

7. 人才培訓 刻不容緩
海峽兩岸改革開放30多年以來，造就出眾多的大企業、大老闆（tycoon），但是真正的品牌企業家依舊難產，由此可知人才培育的迫切性。二戰（WWII）之後，日本與韓國也有同樣的問題，他們的解決之道是以夷制夷，重金禮聘洋將洋兵，賦予重任（empowerment），假以時日，SONY、LEXUS；SAMSUNG、LG、HYUNDAI等馳名國際的品牌果然脫穎而出（outscore rival teams），策略奏效，執行有力，品牌增值，收穫豐厚。

品牌經營的學問（knowledge）並非是高深的科學（rocket science），祇要擬定具體可行的策略，塑造卓越的企業文化，善用行銷訣竅等，既有的知識就可以達到目標，完成任務。但傑出的人才可遇不可求，若要組成戰無不勝，攻無不克的品牌團隊，絕非一蹴可及（to succeed in doing something in first step）。

華人企業最缺乏的是資深的品牌經營專業經理（CBO）、適任的人才培訓師資與實用的現代化教材；尤其是牽涉到哲學、心理學、人類學、社會學、倫理學、文化學（culturology）、寫作文學、品牌設計學、品牌經濟學、商品學（science of merchandise，德文：warenkunde）等培訓企劃（training program）中的必修課程。眼前急需的是能規劃策略、設計方案、教練實務、改善流程、控制質量、解決問題的專家；此處所謂真正的專家是真才實學的（truly learned）專業達人，一出手如同神槍手一般，一擊中的，而且百發百中，任何疑難雜症，迎刃而解，馬到成功。營銷大師Philip Kotler說：行銷的主旨是有關假設（assumption）、概念、技術、工具及應用系統，藉以為企業制定具體可行的決策系統。

品牌總體經營的思維 （四）

作者：沈乃山

5. 良性循環 創造財富
企業整體的團隊組織和營運流程，相當於一連串與顧客密切相關的加值鏈（concatenation），旨在滿足消費者的需求，及潛意識裡的欲望。品牌行銷所費不貲（expensive），如對市場實況和顧客的好惡瞭解不清，未能適時投其所好（to cater to customer’s pleasure），缺乏有效的溝通，則花費再多的金錢，仍是得不償失的。削價傾銷，惡性競爭都是損人不利己的措施；品牌的投資回報及營銷溢價均高，若能積極提升商品的附加價值，促使消費者爭相採購，形成良性循環（virtuous circle）的局面，不斷創出新的品牌資產價值（brand equity），累積財富（worth），企業才能成長繁榮。

6. 品牌盛衰 起伏不定
市場型態無時無刻不在變動（changing market），品牌排名席次（the order of ranking）每秒鐘都在重新洗牌（shuffle），有如時鐘一般永不停擺（the pendulum never stands still），品牌在貨架上的擂台賽程沒有終點。企業家必須以敏銳的知覺審查時好時壞（getting better or worse）的搏鬥實況，調整戰略與戰術，攻退有據，步步為營；保持品牌領先的優勢（advantage）就是最強大的武裝（a most strong weapon），其次是確知如何進入利基市場（niche market），掌控趨勢的動脉，鎖定目標顧客群，維繫品牌的領導權。

美國人認為世界上三件最困難的事是：當選美國總統，中得樂透首獎與深烙於全球40多億消費者心中的可口可樂品牌；Coke是老少咸宜的品牌（the brand is suitiable for neither the old nor the young）。企業的資源有限，在競爭優勢方面並非樣樣皆強，通常設定的行銷策略，是專注於（focus on）一項重點，一個目標市場，一種品牌特色的產品系列。

品牌總體經營的思維 （三）

作者：沈乃山

3. 先見之明 洞悉真偽
隨著媒體事業的蓬勃發展，官大學問大的名嘴風氣盛行，人人都會唸幾句品牌經，百花齊放，百家爭鳴；眾說紛紜，莫衷一是（paradox）；八股八卦，真偽相錯，魚目混珠；經濟學家的知名度不如股市名嘴；禿鷹翱翔，俯瞰獵物；江湖招式的品牌大師憑著三吋不爛之舌，走遍天下，始終變不出一個傑出的國際品牌。企業家要有辨識真偽的慧眼，篩選優劣，去腐存菁；認清目的地（destination）和正確的途徑；禮賢下士，相信專業（expertise）；避免緣木求魚（don’t climb a tree to look for fish），揠苗助長。不看後視境，備妥望遠鏡（Bill Gates說：我只向前看，不往回看。）；任重道遠，擔當責任；以先見之明（advance thinking）的遠見，悉心塑造深入人心的品牌。

4. 品牌信仰 銷售希望
品牌是買賣雙方共同的信仰（belief），但有時顧客好像是獨裁的君王（dictatorial king），片面決定品牌生殺予奪（to spare, kill, give, and take at will）的命運（fate）。當你想要擁有強勢的品牌（powerful brands）時，務必設法在消費者心目之中佔有一席之地（positioning），全心全力（heart and soul）謀求顧客心靈的感動（to do customer’s heart good），牢牢抓住顧客的癖好（hobby），直到獲得愛顧者的效忠（loyalty）。可口可樂賣的不僅是糖水，而是品牌，故Coke前CEO，Roberto Goizueta有感而言：我們賣的不是功能，而是形象；We don’t know how to sell products based on performance. Everything we sell, we sell on image.露華濃（Revlon）化妝品創辦人Charles Revson說：我們製造化妝品，卻在市場上銷售希望（sell hope）。奢侈精品有如夢幻般的化身，它總是能蠱惑人心，以高貴的售價征服富人的欲求。

品牌總體經營的思維 （二）

作者：沈乃山

針對上述種種負面的品牌經營缺失，再提出正面的策略思考（strategic thinking）重點，依據事實，收集資訊，研判分析，慎選方向，規劃行動，掌控全局，前瞻未來，總體的思維與對策如下：

1. 品牌行銷 兌現承諾
市場演化瞬息萬變，品牌經營（brand stewardship）則是多彩多藝（versatile）的創新工程（imagineering），企業的每一個部門都是為品牌行銷而存在的，每一位職工都是(內部)顧客。品牌是資產負債表（balance sheet）上的重要資產，卓越的品牌總是為企業帶來源源不斷的營收（revenue），稱職的CEO應意識到他就是品牌的最高執行長；在適當的時機，擬定具體可行的策略，為顧客兌現所有的承諾；大型的集團企業（conglomerate）如不再貫徹創業時的品牌精神，過度關注（to overdo）股價的起落，急功近利，盲目擴充規模，一旦財力與執行力不繼時，瑕不掩瑜，終將曝露出致命的弱點（Achilles’ heel）。

2. 品牌競爭 優勝劣敗
無論新品牌或老品牌，均係維繫企業生存（survive）的準則，特別是在轉型（transition）期，理應格外謹慎小心地處置經營團隊的重新組合（restructure）與改弦更張的替換（replacement）策略。兢兢業業地配合新的市場環境，緊緊掌握未來的趨勢（seize a trend）詳為佈局（deployment），不可掉以輕心。通過總體企業組織的培訓，籌建有效的行動團隊。水能載舟也能覆舟，品牌具有顛覆性（subversion），它永遠與競爭對手相互交鋒（interaction），出生入死（go through fire and water, risk one’s life），優勝劣敗，切忌存有僥倖（fluke）的心態。

品牌總體經營的思維 （一）

作者：沈乃山

台灣海峽兩岸龐大的品牌消費人口，吸引全球名牌企業競相進駐此一競爭白熱化的市場，促使華人世界經濟發展加速邁進品牌掛帥（leading）的時代，看起來欣欣向榮，方興未艾。但全球市場百大品牌（Top 100）排行榜中，華人品牌總是缺席。茲將其中的原因，缺失與總體的（whole）對策重點論述於下：

1. 有大企業，沒有大品牌企業家，OEM或寡占性的國營企業，規模愈做愈大，但領導人缺乏品牌經營的概念（concepts）。
2. 慣於根深蒂固的陋習，欠缺改革升級的決心與歷練，疏於專業的團隊培訓與嚮導。
3. 隨波逐流，盲從跟隨；附和人云亦云的論說，名嘴、名流、高官達人非專業（unprofessional）的八股言論與八卦著作，以訛傳訛，誤導視聽，促使模仿者一知半解地學習操作；表面形塑，做做停停，徒勞無功。
4. 領導層偏離堅定不移的品牌信仰，決策猶疑不決，模棱兩可，蹉跎延遲，商機消失。
5. 組織鬆散，紀律不彰；部門應有的功能難以發揮，跨部門的分工，各自為政，奢望協調合作。
6. 因循苟且，得過且過；落伍守舊，抗拒改革；業務衰退，品牌貶值。
7. 負面思考，消極悲觀；自我矮化，士氣頹廢；人力、財力、物力不足，感染集體無力感。
8. 誤認做廣告促銷、招牌、包裝就是在做品牌。
9. 只有失敗的先例，沒有成功的範例。
10. 找不到正統（orthodox）有效的培訓機構，缺少師資和實用的教材，藉以彌補學院式教育的漏洞。

GM沿街叫賣品牌 （二）

多品牌策略難為
以往呼風喚雨，意氣風發的汽車大王，會陷入今日進退維谷的困境，探討原因為：輕忽日本競爭對手；過多處置不當的轉投資；經營者忽視長期的技術研發與競爭力提升等，其中多品牌競爭策略耗費集團過多的寶貴資源。

多品牌策略通常是消費性商品業者慣用的競爭模式，針對不同的市場需求，研發多個相異的品牌或延伸品牌（line extensions）來卡位，積極迎戰競爭對手，從而擴大市場規模。汽車商品屬耐久財（durable goods），一部汽車零配件上萬個，從創意構思、商品設計、生產組裝到上市銷售的過程，需要3-5年的籌劃，加上廣告行銷與5 - 10年的售後服務保固，整個過程冗長複雜，資金與人力需求龐大，遠非洗髮精或餅乾所可比擬。GM並不善於經營品牌，旗下品牌除了Hummer、Cadillac外，其他品牌定位與個性不夠明確，無法引起消費者共鳴花錢惠顧，故而以折價促銷。

拯救GM汽車，Hummer品牌待價而估，尋找買家

圖片來源：Wikipedia

多品牌的汽車競爭策略並非完全不可行，必要條件是財務必須穩健，各品牌擁有鮮明的品牌個性，一旦滯銷將陷入財務黑洞而無法自拔。福特汽車CEO Alan R. Mulally洞悉其中的端倪，從本務實，上任後積極拍賣Aston Martin、Land Rover、Jaguar等品牌，外傳也考慮開價賣掉Volvo，專心經營Ford、Lincoln與Mercury等品牌；現階段體質調整得宜，營運前景在美國本土三大汽車已漸獲得華爾街的重視。成就非凡的Toyota力圖精進，GM沿街兜售品牌，何時再能反敗為勝（to turn defeat into victory）。

GM沿街叫賣品牌 （一）

持續高漲的油價噩夢，威力不減的次級房貸風暴，晦暗不明的經濟前景，加上欲振乏力的股市等因素相互糾葛，重創全球汽車市場。台灣車市今年上半年僅售出13萬2,000多輛，比去年同期減少3萬9,000量；預估全年僅有26萬輛的實績，約為2005年的一半。同期美國市場衰退10.5%，推算全年銷售量跌到1,430萬輛，導致15年來的新低紀錄；6月份北美汽車銷售除了Honda汽車逆勢成長1.1%外，其他各主要車廠皆大幅衰退，甚至連車壇新秀Toyota也滑落21%，美國本土三大汽車則呈現18 – 36%不等的下跌。

GM經營 不如豐田
GM汽車旗下擁有Cadillac、Hummer、Saab、Chevrolet、Pontiac、Buick、GMC、Saturn等八大品牌，2008年迄今在美國市場業已衰退16%，六月分業績在零利率促銷的誘因之下，勉強保住買氣，共售出260,457輛，但仍比同期下跌18%。2000 - 2008年間，八大汽車品牌除了Cadillac逆勢微幅增長外，其餘皆下跌，美國市場占有率剩下20%不到；擁有13,000家經銷商。市場第二大品牌豐田汽車，Toyota、Lexus、Scion等三個品牌共有1,228個銷售據點，6月份賣了193,234輛。從廣告投資，門市經營，產品開發等指標來評估營運效益，GM遠不如豐田汽車。

市場丕變，財務拮據，GM掙扎求生

圖片來源：New York Times

7月初GM汽車的股價，自1954年以來破天荒的首次跌破10美元，引起華爾街的錯愕（startled），分析師估算以GM每月耗費10億美元現金的速度，到2009年底將用盡手上現款與額度，若不儘快籌措資金備用，破產宣告將指日可待（can be expected in a few days）。面臨嚴峻的考驗與拮据的資金，7月7日華爾街日報揭露除了眾所周知的Hummer品牌外，GM高層正在思考停售或拍賣旗下其他的品牌，再度關廠、裁撤數千個白領工作職位，降低主管的紅利等權宜措施，來換取更多的營運迴旋空間。

斑馬總統與美女局長（二）

作者：沈乃山

真金不怕火煉，事實勝於雄辯；馬英九正人君子，青出於藍，一塵不污（不沾鍋），堂堂正正，氣宇軒昂的個人品牌特質，長期篤行正字商標的法則（rules），有如固若金湯的防火牆，無懼於池魚之殃。馬總統並非無所不知（omniscience）、無所不能（omnipresence）的萬能先生（jack-of-al-trades），但須具有真知灼見（real knowledge and deep insight）的領導統御能力，以國民黨之子的桂冠，責無旁貸地改造KMT，與全民分享榮耀。

一群愛錢嗜權的綠林好漢已經下野，最壞的情況將可扭轉；馬總統的政見有如開出去的支票，必須設法兌現（delivery），對全民的承諾（promise）是希望的願景，也是施政的使命。劉揆轄下一群學養俱佳的精英閣員自必規劃出整體治國的解決方案（total solutions），頂級學者專家的經院哲學（scholasticism）應用妥當可得到神奇的影響力（divine power），如導正視聽，回歸理性，激起清流，統一異見，恢復正統，創新倫理，演譯真理，堅定信仰，啟迪智慧等。讓反對黨無懈可擊（flawless），雞蛋裡挑不出骨頭來。選民選出好人來做官，但也要做出好事（performance）。賢能而拙於作秀的官員仍是好官；只作秀，不做好事的才是劣官。

品牌台灣是藍綠一致認同的全民共識，以民主取代民粹（populism），有利於塑造台灣成為品牌烏托邦（Utopia），讓台北成為華人品牌的聖城（holy city），其實老共也知道「Chinese Taipei」與「Taipei, China」的品牌價值差異。

肇因於府院的隔閡，溝通的遲滯，史局長累得好像馬前卒（pawn），周旋異域，勇於跨刀開鑼，往往吃力不討好；總統府吹的另一把號，總是老神在在慢一拍，自說自話，緩不濟急，如同馬後炮（belated action）。如此這般的混亂系統，缺少必須的團隊精神（esprite de corps），由上而下的命令指揮系統與由下而上的資訊報告系統，以及各部會之間橫向的溝通管道，如一時之間尚有障礙未除，請即架設戰時急用的倍力橋，務必有效溝通。

馬先生的光環太強，不宜退居第二線在幕後打燈光，頻頻微服出巡（to take a tour in mufti），也要集思廣益，廣納天下英雄豪傑的諤諤之言；禮賢下士，敬老尊賢；謝謝指教之後，不再我行我素。TBM猶如台灣全民新價值觀的範本，必要時召開國是會議，擬定永續安治的百年大計。新政府高層請勿再官言官語，高深莫測，故弄玄虛（mare’s-nest），書本上已有的know-how並非金科玉律，不足以應付眼前的困境，愛拼不會贏，唯有以智取勝。

斑馬總統與美女局長（一）

作者：沈乃山

馬上就好正是全民的期待，勿論白馬或黑馬，跑得快的就是好馬。其實馬總統與史局長可以參照TBM（品牌總體經營）的模式，快速建立起卓越的新政府品牌形象，以點線面體的步驟，睿智的策略取代前朝詭譎的權謀；把馬上好的口號改為馬上一定好，將口水變成口樂（coke），阻力化為助力，整合全國資源，讓人民有一個嶄新的體驗，施政轉向良性發展，諸多問題必然迎刃而解。

政策不明，方向未定，領導無方，執行無力；一府二院（行政院、立法院）加上KMT四頭馬車必須緊急會診快速整合，否則不白不黑的斑馬或是綠營所謂的「笨馬」，馬馬虎虎的形象延續下去，原本能跑的駿馬也將變成四不像的怪獸。藍綠依舊對峙，全民自力抗膨，美日強調本國利益，中共採取兩手政策，兩岸關係難分難解；加上全球股市急遽下滑，激起民怨，一時之間難以收拾，綠民唱衰台灣之餘，又喊出「馬政府危機」的聲音。

新聞局是馬政權的市場行銷部，史亞平局長是CMO，肩負品牌管理、廣告、公關與促銷之責。際此關鍵時刻，更須穩扎穩打，不慌不忙；依據馬總統的政見（political views）與劉院長的政策（a policy）與執政藍圖，按部就班（SOP）地對全民展開宣導（to announce）。以精粹巧思（leverage）的手法，凸現馬先生長期不敗的正派品牌魅力，脫下藍袍，褪去顏色，提供純金馬（99.999%含金量）的質量保證，和水晶馬的策略透明度，展現遵奉民意（popular sentiments）的決心，推行法治民主的核心能力（core competency），取得全民的擁戴和國際的尊崇。