B2B奧運的品牌賽局

大型國際活動吸引全球的目光，是傳達品牌信息的最佳時機，無論是B2C或B2B品牌CMO，莫不把握這難得的機會在Super Bowl、奧斯卡頒獎典禮或奧運會一顯身手，大秀品牌；是一個場上選手比耐力、團隊精神，場外贊助廠商飆品牌行銷創意的大舞台。2008年夏季奧運會即將在北京舉行，全球知名企業競相報到，爭取曝光機會，形成外行看熱鬧，內行看門道的盛事。

產業鉅子GE不落人後，將在奧運會場上大肆宣揚「Imagination at Work」主題，將這推行5年之久的品牌信息傳達給世人，尤其是集團獲利重心的開發中國家。GE在Olympic Green建造二層樓高的「Imagination Center」，結合廣告與娛樂互動，除了呈現GE現代化、動態和提升生活品質的博物館外，更是造訪遊客和親子娛樂的中心。

靜態的報章雜誌、機場和戶外看板的廣告創意，深深與中國民情和奧運主題結合，針對廣大的消費群眾，傳達GE為中國或其他開發中國家所開發的新技術與產品，如：佈置成國家體育場「鳥巢」狀的風力發電機組和海水養金魚的海水淡化技術。充分落實贏得客戶的客戶之信任與喜愛是B2B品牌成功的金科玉律（a immutable rule）。

GE在奧運舞台大秀品牌是B2B品牌經營的典範
圖片來源：GE公司

B2B品牌的典範 （二）

「Intel Inside」是B2B品牌經營的典範 。 圖片來源：Intel

Intel Inside是CPU品牌認知計畫的核心宗旨，是在廣告、電腦系統中頻頻出現「Intel Inside」的logo，告知消費者所購買的PC已使用一顆具有品質、可靠性與相容性保證的Intel原廠CPU，可以放心使用。今日「Intel Inside」成為市場的trustmark，新上市CPU只要與「Intel Inside」連結就是品牌的象徵，四年前一顆擁有無線傳輸功能，低耗電的Centrino CPU，搶走AMD推出伺服器CPU的鎂光燈，成為NB無線傳輸的新標準；2008年計畫複製Intel Inside – Centrino的成功模式，推出適用於行動設備的Atom 晶片，以Intel Centrino Atom的品牌來行銷。

無論是原物料（ingredient）、零配件、系統或成品供應商，B2B品牌經營成敗的關鍵在於是否獲得最終消費者的信心，將品牌塑造成消費者心目中的trustmark或lovemark，藉以達到指名購買的效果（pull for the brand），爭取到源源不絕的商機。

B2B品牌的典範 （一）

B2B與B2C品牌行銷運作的模式並不相同，但在如何博取消費者信任方面卻是不同小異的。Intel 於1991年針對PC最終使用者(user’s user )，推出「Intel Inside」的品牌行銷方案，讓消費者認知中央處理器（CPU）的功能，使Intel擠身世界十大品牌之列，對PC產業的廣告行銷生態有舉足輕重的影響，成為B2B高科技產業傑出的品牌營銷典範。

個人電腦大量興起於1970年代，當時PC製造商與系統軟體供應商，幾乎支配著所有的對外廣告行銷，零件製造商僅居於幕後。除了電腦專家或從業人員，一般消費者對電腦運算核心的CPU，所知有限。1980年代CPU功能昇華，電腦應用的領域從單純的文書資料處理，推廣到個人娛樂與商務應用等；市場更為普及但也盛行CPU remark，低階功能的CPU被不肖商人仿冒為高階處理器，A品牌改換成B品牌；386、486 CPU代號被裁定為「非商標」，無法獲得專利商標法的保護；PC製造商未能有效的將Intel CPU「technology leadership, quality, and reliability」的品牌特質（brand essence）傳達給消費者；公司品牌資產無法轉移到各式CPU，Intel意識到問題核心的重要性，因而採取系統性的品牌經營來與競爭對手區隔。

1989年Intel行銷經理Dennis Carter，針對電腦製造商的採購經理，推出介紹386SX CPU的行銷活動，獲得熱烈的迴響。1991年再深入研究Nutra Sweet、Teflon和Dolby等品牌成功之道後，聯合授權PC製造商，直接對消費者推出「Intel Inside」的品牌行銷活動，在平面廣告、電視媒體與PC製造商的大規模報導之下，到1990年代末「Intel Inside」終於贏得消費者廣泛的認同，採購電腦時指名要Intel CPU。

創意參展出奇制勝 （二）

這部展示車除了引擎蓋拱起，保險桿掉落外，整體汽車結構幾乎完好無損，工作人員移除前方乘客車門和底部空間，墊高車身，俾便參訪者進入車內實際了解汽車碰撞後毀損狀況，輔以測試碰撞過程中多部攝影機同步記錄的畫面，證明福特汽車經得起撞擊，保護乘客安全。

除投入鉅資研發新車，聘請猛男辣妹促銷，舉辦大型的造勢活動，一般汽車大展是船過水無痕，熱鬧有餘，未能將汽車的價值充分傳遞給消費者。Information Resources Inc、New Products Magazine、comScore 和Schneider Associates 的研究調查報告顯示：只有23%的受訪者能清楚回想過去一年上市的新商品。

底特律車展時，Dodge Ram以趕牛掃街來吸引媒體目光

圖片來源：New York Times

Chrysler Jim Press在今年一月底特律車展Dodge Ram的牛仔趕牛掃街秀之後，認為如何具體呈現汽車的價值給消費者才是務本（We need to be focusing more on the substance and less on sizzle），金牛車除了讓人看熱鬧吸引媒體目光，也具體呈現汽車碰撞後的實況，是面子裡子雙贏的策略。

創意參展出奇制勝 （一）

路上看到一群人圍觀車禍現場，汽車被撞得面目全非時，一般人都會毫不遲疑地轉移目光欲一探究竟。福特汽車捉住這種好奇看熱鬧的心理，出奇制勝推出前所未見的展示行銷手法，將一部車頭撞得變形的金牛（Taurus）新車，毫不遮掩地陳列在國際汽車大展會場上上，藉以吸引參訪者的注目，媒體競相的追蹤報導。

福特汽車突破傳統，展出撞擊過的金牛車

圖片來源：New York Times

在外國品牌蠶食鯨吞之下，北美本土三大汽車逐步流失市場，顧客不再對美國車情有獨鍾。福特汽車這幾年努力改善汽車組裝品質與設計美感，並具體呈現在第三方機構，如J.D. Power and Associates或National Highway Traffic Safety Administration的各項評比測試中，但消費者卻吝於給與掌聲，銷售實績未如預期成長。

剛開幕的2008年紐約汽車大展，福特汽車以出奇制勝的面貌出現，打破業界棄短揚長，以最優美的商品讓參觀大眾耳目一新的傳統，將一部剛完成時速35英里碰撞測試的金牛汽車，栩栩如生地呈現在會場，藉此證明福特汽車結構的安全可靠，意圖挽回逐漸流失的顧客。

品牌下坡路難行

Starbucks正在走下坡路（a descending road）與回頭路，這兩條都是崎嶇不平，寸步難行的險路；如果走下坡路不能煞車，走回頭路找不到岸靠（heaven），則無與倫比的咖啡巨星將從此殞落，貶為明日黃花。

37歲的星巴克減緩成長，關店裁員，歇業培訓（a three-hour retraining session），業績下降，股價大跌，均非偶然；麥當勞化（Mcdonaldlization)快速展店催生市場早熟，以咖啡機取代咖啡師（baristas），乃是典型的偷工行為，愛顧者因而卻步(retreat)。Dunkin’s Donuts、McDonald’s、Burger King等數萬家速食店群起效尤，如法泡製，競相推出所謂更好的低價咖啡，搶佔有限的市場，來勢兇猛，打得星巴克措手不及，節節敗退，情非得以之下也開賣一元咖啡應戰，腳步顯得蹣跚，權宜之計不可長。

星巴克步入中年危機，陷入經營困境 。圖片來源：Starbucks

星巴克與速食業者，各有明確的市場區隔（segmentation），各擁相異的顧客群；如今井水侵犯河水，雙方踰越雷池，陷入交戰狀態（belligerence），惡性競爭，彼此之間的差異（differentiation）混淆不清。情急之下，星巴克董事會敦請Howard D. Schultz回任CEO救急。

Howard當務之急應是：立即在陡峭的下波道上緊急煞車，懸崖勒馬，化險為夷；優先穩住市場營運的步調，苦行無束，謀定而後動；以睿智的策略取代討好華爾街急功近利的模式；聆聽忠貞顧客的心聲，為明日的星巴克從新定位，塑造舊雨新知認同的品牌新形象。Howard必須再建嶄新的customer experience，將15,000家店帶進坦途，不再走回頭路（return trip）。速食業可以完全不賣咖啡，形勢對星巴克不利，好在危機已經浮顯，顧客是最後的裁判。

品牌點石成金的傳奇 （二）

百年保證 一舉成名
1995年突破業界3 – 5年的品保期限，首創外觀100年不褪色的保證，成為獨特的賣點（unique selling point, USP），一舉成名（to achieve fame）。靈活運用廣播、平面廣告、電視媒體和公關等行銷工具，善用(leverage)每年有限的行銷預算（150萬美元）打造品牌形象，以cause-related行銷手法結合知名的球隊和球星，推動慈善活動，造福社群，ACME品牌終於成為磚塊建材的第一品牌。

ACME Brick估算，他們的品牌擁有比競爭者高出10%的售價優勢，每年約2億的營收中，2,000萬元來自品牌的投資收益，報酬率是行銷預算的13倍。針對新屋購買者的電話調查發現，84%的購屋者偏好ACME磚塊，而其他競爭廠則低於10%。ACME Brick在德州市場佔有率為50%，其他州為30-40%。

如果品牌魅力，可以讓夕陽產業枯樹逢春，磚塊擁有形象識別，一塊塊不起眼的磚石，妥善應用品牌學（brandnology，英文新字）的原理原則，認真執行也能造就出一個名牌，成為業界的傳奇，歷久不衰。台灣眾多的傳統產業，也可借鏡如法泡製建置品牌，提升為產業的翹楚。

ACME Brick揮動品牌魔棒，給夕陽產業帶來生機
圖片來源：維基百科

品牌點石成金的傳奇 （一）

品牌確有點石成金的魅力，讓沒沒無聞的產品得以黃袍加身，跳脫競爭劇烈的紅海。品牌建設不再是大企業的專利，中小企業也能透過品牌的建置，來與競爭對手區隔，而在所屬領域脫穎而出。美國ACME Brick公司化平庸為神奇，將平淡無奇的建築磚石，賦予品牌生命力，贏得建築商和購屋者信賴，轉化為成功的案例。

ACME Brick成立於1891年，總部位於德州Fort Worth，以製造銷售磚塊、瓷磚和原石切割等建築材料為業，是美國南方10州的重要建材供應商，每年銷售各型磚塊超過10億個，於2000年併入股神巴菲特Berkshire Hathaway的旗下，擁有員工2,602人，在動輒上萬人的美國公司中仍屬中小企業。1987年開始將公司logo烙印在磚塊上，並以「If you don’t see the ACME name, you’re not getting ACME quality.」為公司的tagline。

TBM人才可遇可求

作者：沈乃山

創建品牌已成為企業界炙手可熱的頭號議題，如未能掌握要領，貿然投入，容易走火入魔（to go off accidentally），得不償失。推行TBM（品牌總體經營）最大的障礙是人才難求，缺乏合格的師資與專業的教材；學校所教的偏重於廣告學的範疇。

欣聞ETO培訓中心針對上述的困擾，提出Total Solutions，有饒富臨床經驗的實務專家，輔導廠商從教室到生產現場，提供completed process control全程控制的服務；改善現況，解決問題。

標竿學院亦將共襄盛舉，目前正在招兵買馬，廣發英雄帖，並擬於今年第二季開設TBM課程。晉階培訓與標竿學院開風氣之先，積極貢獻專業know-how，將使台灣品牌人才可遇也可求。

蘋果不再陳腐

號稱21世紀行銷天才的Steve Jobs，在蘋果公司岌岌可危時，於1997年回鍋接任CEO的職位；他不負眾望，迅速將公司導入正軌，以敏銳的市場眼光，逐步推出MacBook，iPod，iPhone等系列炙手可熱的暢銷商品，贏得消費者和市場的熱烈迴響；有效地使Apple公司轉危為安，欣欣向榮，股價直線上升。

日前（3月4日）美國財富（Fortune）雜誌公佈今年全球最受尊崇的公司（most admired companies），蘋果公司從去年的第七名晉升到今年的第一，奪下GE的桂冠。Steve Jobs領導有方，營收成長驚人，不僅將蘋果品牌擦得光鮮亮麗（apple polish），也讓企業利害關係人（stakeholder）分享利益，共有榮耀，皆大歡喜。祈願爛蘋果不再陳腐（stale）。

在MacWorld Expo 2008，Steve Jobs公開介紹MacBook Air
圖片來源：The Sydney Morning Herald

籌建B2B品牌的優勢

千禧年之後B2B品牌的經營逐漸引起歐美企業的重視，商學院與媒體雜誌陸續刊出專文，介紹B2B品牌的成功案例。Interbrand與Business Week 每年Top-100排名中，B2B企業上榜名單逐年增加；2007年名列Top-10的企業中，Microsoft (第二名)，IBM (第三名)，GE (第四名)和Intel (第七名)的商業模式（business model），皆是以B2B為經營重心，順勢也可延伸到B2C的市場。

以往品牌經營被認為是消費市場（consumer market）的專利，與強調專業的企業市場（business market）有所不同。因產品複雜度、銷售對象、業務關係、市場需求和採購決策模式相異，B2B品牌的經營機制有別於B2C。如何讓產品與競爭對手有效的假以區隔，提供更高的附加價值，成為B2B品牌經營的重點。McKinsey & MCM (Muenster Marketing Centrum) 的研究發現：B2B品牌的功能在於降低採購風險、增強資訊效能和提高附加價值。相信採購者購買IBM或GE產品不會給企業帶來巨大的風險。

在資訊透明化的網路世界，地理疆域的界限趨於模糊，採購者不必出門就能搜尋到相關的商業情報，比較各類商品的價格，簡單的幾個滑鼠動作就能完成買賣交易。中國崛起，台商優勢不再，面對不確定的未來，以OEM為主的企業應儘早建立優勢的B2B品牌，化危機為轉機。

品牌不好玩

作者：沈乃山

為抓住時代的脈動，11位任職於聯合晚報的記者，以聰明活潑的筆調寫出一系列台灣品牌的故事，栩栩如生的案例，讓讀者感到與我心有戚戚焉。

聯經出版社將上述記者辛勤採訪的報導內容，集結成册出書名為「誰在玩品牌」，以誌慶祝聯合晚報20週年。此書的第一篇就是BenQ出師未捷，鎩羽而歸的故事。李焜耀語重心長地說：「要有激情，才能做品牌，現在是在走回頭路；並以全面岀擊轉為肉搏巷戰；浴火重生，挑戰未來。」科技不再歡樂。

20個驚艷國際的品牌故事
圖片來源：聯經出版公司

品牌真的好玩嗎？這是一個見仁見智的問題，品牌的好壞，不是玩出來的，而是一步一腳印，鍥而不捨地走出來的。交大朱博湧教授有感而言：台灣品牌歷史不長，有不少血淚故事；品牌是對顧客長期的承諾，一戰成名不代表成功。」

台灣企業發展品牌任重而道遠，仁寶集團董事長許勝雄先生說：台灣企業應加強品牌建設，否則未來的生存空間將受到壓縮。

曾經嚐到甜頭的人，認為品牌好玩；踢到鐵板而摔跤的人則否。成王敗寇原本是商場鐵則，誠望明碁失之西門，得之東山。

品牌企業的紅海與藍海

台灣股市在年前受到美國經濟不振的連累、原物料節節高升和中國新勞動基準法等負面因素衝擊，跌多漲少，投資人哀鴻遍野。連最大的鴻海集團股票跌也節節下跌，2007年11月到12月底市值大幅縮減8,000多億，「買鴻海股票一定會賺錢」的神話因而破滅。市場分析師質疑鴻海的前景，認為其引以為傲，成功致勝的商業模式被競爭對手識破而模仿，企業成長接近極限。

鴻海從模具事業起家，成長過程中不斷地整合上下游關鍵產業，從模具、零組件、機殼到成品組裝製造，逐步擴張；接著開始進行橫向併購，持續擴張規模，強化集團競爭力，造就首屈一指的EMS (Electronics Manufacturing Services)版圖，提供客戶OBM或ODM一條龍式（one-stop shop）的服務，迅速崛起，一舉擊敗新加坡的偉創力(Flextronic)成為產業龍頭。

跳脫Wintel Alliance
鴻海集團過關斬將，成長模式引起其他同業的關注與研析，競爭對手如廣達、仁寶、佳世達、緯創、合碩、永碩和偉創立等，競相尋求產業綜效整合，複製鴻海經營模式，縮短競爭差距。勿論規模大小，台商經營的同質性頗高，都在低價求生的漩渦裡打轉，如何更上一層樓，脫離Wintel Alliance的壟斷，需要睿智的領導策略。

生產代工利潤微薄，電子加工是台商的專長與生存命脈，諸多同業長期在血流成河的紅海廝殺硬拼，往往犧牲利潤，低價搶標，讓國外OBM客戶漁翁得利。精巧的產品設計或獨創的商業模式，很快地被抄襲而陷入殺價搶標的惡性競爭，如積極尋求建立B2B品牌應可跳脫此一宿命。Intel曾以「Intel Inside」的品牌策略成功地區隔競爭對手，贏得消費者的青睞。大眾物質如磚塊、鋼鐵都可以成功的經營品牌，鑑別度更高的EMS，經營B2B品牌成功的機率也高。

ACME賦予磚塊獨特的品牌價值
圖片來源：ACME Brick

元宵剛過，春暖花開，該是企業主靜心籌謀的關鍵時刻。待B2B基礎穩固之後，統籌規劃從紅海轉進藍海的策略與途徑，在適當時機設法晉升到工程浩大的B2C領域。

微軟硬幹搶親

微軟為強化網路版圖併購雅虎的談判，熙熙攘攘，出師不利，股價應聲下跌14%，一向財大氣粗，得理不饒人的微軟只好使出硬幹（insistent demand）的手段，企圖以收購委託書的方式惡性併購雅虎，併擬撤換CEO楊致遠、超市大亨Ronald Burkle及西北航空董事長Roy Bostock三位董事，重組雅虎董事會，藉以決策通過併購案。

討價還價，你來我往之時，Bill Gates自認每股US$31.00，出價合理，但雅虎認為不夠。即使併購成功，是否完全合情？被併購員工的歸屬感（ownership）與相異企業文化的融合則是另一個重大的難題。微軟強勢逼迫雅虎成婚，未能使新娘心悅誠服，同床異夢均非良兆。

AOL、新聞集團和不善於唱情歌的Google也介入爭奪戰。雅虎先下手提高解雇員工的補償金，此舉更提高併購的價碼。為對抗日益強大的Google，微軟此役是否得手尚屬未知，但益增邪惡帝國（evil empire）的負面形象。

品牌不死 老兵該死

作者：沈乃山

無論歷史偉人或亂世梟雄，都是塑造個人品牌的高手。從史達林、毛澤東到日前(Feb. 19, 2008)正是宣佈退休的古巴強人卡斯楚(Fidel Castro)皆然。卡斯楚獨裁執政50年，有效擺脫美國的長期經濟制裁，1961年擊退CIA發動的豬玀灣入侵，他一生逃過638次暗殺事件，但歲月不饒人，一直令美國政府芒刺在背的近鄰古巴，或將出現新的轉變，是福是禍尚未定論。

1951年美國五星上將Douglas MacArthur(1880~1964)因違反杜魯門總統（Harry S. Truman, 1884~1972）的戰略原則，於1951年被解職，麥帥返抵國門幾乎是萬人空巷，受到英雄式的歡迎。根據當時Gallup Market Research Corp.的調查，發現20:1的美國人反對解職，69%的民意支持麥帥。他在美國人民心目中的崇高地位，迄今不衰；他留下一句膾炙人口的名言：「Old soldiers never die; they just fade away.」

老兵不死，老兵該死，由待蓋棺論定。When one’s coffin is covered, one’s deserts can be properly judged.生老病死乃是自然法則，老兵精忠報國，肉身會死，精神永生
（eternal life）。

麥帥名言「老兵不死，他們只是凋零」正是品牌經營的最佳寫照
圖片來源：麥帥紀念館

品牌台灣 台灣品牌

作者：沈乃山

欣聞經濟部協同外貿協會，結合品牌協會、創投基金為「品牌台灣」，有效輔導台商轉型升級，脫離困境，扶植台灣品牌邁入國際市場。

品牌建設難能可貴，其成敗取決於企業最高管理階層（top management）的決心與承諾，若能因此喚起企業家的品牌感知意識（sense），會同台灣品牌先生，專業品牌顧問，學者專家，分工合作，培育人才，籌建品牌自我評鑑（self-determining）的制度，假以時日，應可使一向缺乏自信（distrust）的台灣品牌企業，昇華品牌經營的層次，擠身世界Top-100的排行榜，不讓Lexus、Samsung等日韓品牌專美於前。

百年老牌展新姿 （六）

TBM ／ REBRANDING
在華人社會鮮有系統化的品牌經營模式（business model），多數企業對品牌的認知仍滯留在廣告促銷的層次，心有餘力不足，未曾領會TBM（Total Brand Management）品牌經營的精髓。常見企業因併購或分割而更名；除了acer外，尚未聽聞有那家上市企業，修改tagline或logo引起業界熱切關注的案例。去年10月報載明基電通有意將2001年12月自創品牌沿用至今，代表BenQ品牌核心理念的「Enjoyment Matters（享受快樂科技）」，改成BenQ-Siemens雙品牌時的「Keep Exploring（無限探索）」。Tagline如同美酒，必須經過時間的醞釀，愈醇愈香；兩個taglines各有所長，取決於後續行銷如何運用感人的故事，讓BenQ品牌特色與產品價值引起消費者情感上的共鳴。

Rebranding要成功的贏得目標顧客的認同，品牌專家建議企業須先釐請品牌的核心內涵與經營策略，闡明與競爭品牌的差異。其次設定品牌溝通的指導綱要，在主要的訴求主題（theme）之下，因時因地，依媒體特性及地域文化的不同，衍伸出不同的訊息（message）；如同動人的樂曲，除了主旋律，尚有不同的副歌，紅花綠葉，相互襯托輝映。始終如一的傳達出同樣的訊息，明確的告訴大家：「我是誰」。

緊隨市場與科技的演進，企業必須不斷的稽核品牌內涵，針對缺失，適時加以調整，方能與時俱進不被淘汰。Rebranding不一定能改運，從此生意興隆，財源廣進，但須找到新的定位。2007年1月Apple Computer Inc.變成Apple Inc.，具體反應岀蘋果跨足行動電話與娛樂事產的事實，Jobs親自在MacWorld Expo代言新產品，收效宏偉。歷經90年老字號松下電器（Matsushita Electric Industrial Co., Ltd），於2008年1月10日將因地制宜的名字，全球統一更名為Panasonic Corp.，以革新全球品牌形象。從格格不入到如魚得水，CIS變更的過程皆蘊含複雜的行銷、廣告、品牌認同和企業文化再造，所費不貲，事關重大影響深遠。

百年老牌展新姿 （五）

AT&T改裝 風華再現
美國最大的通訊公司AT&T透過一連串的併購，使127年的老品牌重整帶來新的生命。AT&T是美國知名的通訊企業，因反托拉斯法於1984年被分割成包括AT&T等在內的7個子公司，後分割岀的子公司Southwestern Bell Corp.（後改名SBC Communication, Inc.）經過20多年的併購整合，於2005年11月以160億美元買下AT&T，賦予新的氣質。SBC最大的挑戰就是如何保有AT&T的高品牌知名度，而避開市場逐步沒落的固網陳舊形象。在AT&T Chairman and CEO，Edward Whitacre Jr.的主導下推出新的3D藍色AT&T地球logo，展現出年輕氣息；2007年獲得Apple iPhone獨家銷售權，贏得年輕消費者的青睞。2007年第三季帶來110萬的iPhone新客戶，營收31億美元，優於去年同期的21.7億元。

AT&T以3D新 logo取代平面過時的2D舊形象
圖片來源：AT&T網站

OEM並非世界末日

近來台灣企業主有些精神錯亂（mental disorder），瀕臨複雜混亂的商業生態環境，久蟄思動，急待轉型升級，考慮放棄既有的OEM業務，一窩蜂地想要改變經營模式為OBM，這是一項重大的冒險。須知品牌建設不是急就章（improvisation），自創品牌從零開始，必須投入大量人力、財力與物力，曠日廢時，所費不貲；策略規劃，組織改造，制度更新，人員培訓，市場開拓等諸多必要措施，無法一步到位。ETO培訓中心可提供高枕無憂的解藥（an antidote），說明如下：

平心靜氣，睿智思考，其實OEM仍有很大的生存空間，如導入高附加價值的TBM系統，宜先從B2B品牌著手，可以避開必須面對龐大消費市場的風險，假以時日，待B2B經營駕輕就熟時再晉升到B2C領域，預期可以收到事半功倍的宏效。

當務之急是先下定決心，徹底的把B2B品牌建設從頭到尾做好，積極改善品質與提升設計能力；台商已有30多年的OEM經驗，如能擺脫低價惡性傾銷，增強全球運籌的能力，薄利多賣，OEM並非世界末日。鴻海、廣達、創偉、佳世達、英業達等堅守OEM的本質，都是很好的案例。

(Last update on Feb. 15, 2008)

百年老牌展新姿 （四）

Imagination at Work是GE的企業文化
圖片來源：GE網站

「Imagination at Work」是GE行之已久的內部創意發想文化，將其有系統的公開並與品牌行銷結合，讓世人瞭解GE如何將創意構想，落實到各項產品與服務上，產生一種好奇與永無止境的創新動力（momentum）。GE用一系列幽默俏皮的互動式廣告行銷手法，在混亂的媒體紅海中，成功的將此訊息傳達給有採購決策權的企業主管。不論內部的調查或USA Today每週的Ad Track追蹤發現，高收入的投資人及企業領袖等核心目標顧客，欣然接受此一新口號並給予正面評價。GE品牌重塑的第二階段是在2005年推出名為「Ecomagination」的活動，落實Jeff Immelt的綠色競爭策略，強化「Imagination at Work」的形象，把GE塑造成為一個環保節能，愛護地球的綠色指標企業。


Judy Hu曾建議一併修改僅美國人看得懂的GE logo，改以客制化的GE Inspira字母取代，最後Jeff Immelt認為時機尚未成熟而作罷，微幅修改GE logo及企業識別顏色，增加14種不同的背景色彩，滿足不同場合所需的視覺形象。