西南航空的典範轉移（四）

商業模式 創造利基
商業模式（business model，又稱為營運模式或經營模式）乃是一套能將市場機會，透過可行性分析來產生的創意構想；形成事業願景，籌集資金，組成團隊，將其轉化為創造顧客價值，實現利潤目標，創造股東利益的運作方式。一個好的商業模式，必須有適當的價值鏈定位與差異化，能提供具有特色的產品與服務，創造顧客價值，促進市場的持續成長。

尊重員工，重視顧客是西南航空不可或缺的文化
圖片來源：西南航空

通常優質的經營模式能為企業帶來15 – 20年穩定的收益，西南航空的案例顯示；隨著時空、市場生態環境的演變，企業必須及時應變，調整經營模式，否則將陷入困境，成為投資人眼中的地雷股。Southwest Airlines洞燭機先，在營運與獲利仍具競爭力時因應潛在的危機，未雨綢繆。

迅速應變 再創佳績
Dell電腦因直銷、高獲利的build to order營運模式竄起，一度擊敗IBM，Compaq與 HP等老大哥，雄據世界第一的寶座，成為媒體與華爾街的寵兒，但未能順應市場變化，一度陷入經營危機，痛失市場寶座給HP，不得不緊急更換CEO，調整營運模式，透過War-Mart，Staples與Best Buy等零售通路，試圖東山再起。

企業的創新可以分為產品，流程與商業模式等三類。其困難度與影響層面以商業模式最高，流程次之，產品殿後。產品與流程的創新常見於企業內部，較易著手。經營模式創新屬策略層級，影響深遠，如同企業經營變革，知易行難，企業領導人須有極強的決心與高度的智慧。西南航空勇於自我挑戰，跨出獲利穩定的溫床，精神可佩，今後能否迅速應變，持續奏出動人的樂曲，在航空業中保有佼佼者的地位，且讓吾人拭目以待。

西南航空的典範轉移（三）

優勢式微 典範轉移
自跨出達拉斯，休士頓與聖安東尼航點後，西南航空所開闢的航點，不僅使該航線機票售價大幅降低，擴大市場規模，嘉惠消費者，成為獲利的黃金航線。高效的經營模式，薄利多銷的定價策略，成為其它低價航空公司競相模仿的典範，創造出名聞遐邇的西南效應（Southwest Effect）。美國的Jetblue，歐洲的easyJet和Ryanair，馬來西亞的AirAsia等低價航空皆可見到西南航空的身影。

高懸的油價；持續低迷的經濟；大型航空公司相繼透過破產保護，得以重整降低營業成本，提升競爭力；新創業者諸如JetBlue 與 AirTran，皆複製西南航空的營運模式，讓西南航空的競爭優勢趨於式微。今年前11個月西南航空的平均載客率（load factor）為73%，低於聯合航空的83.1%。Southwest自我檢討發現，點對點的營運方式與陽春型的服務，不足以吸引轉機頻繁的商務人士。西南航空不得不重新規劃既有的營運模式，逐步轉向近似傳統航空公司的服務方式；銷售「Business Select」機位，提供免費飲料，推出更優惠的常客計畫（frequent fliers），研擬飛行國際航線，改裝候機休息室，提供擁有行動設備充電插座的工作區等，試圖贏取商務旅客的青睞。公司高層估計這些應變措施，如同典範的轉移（paradigm shift），每年將可帶來一億美金的收入而不會得罪固有的基本客戶群（meat-and-potatoes passengers）。

西南航空的典範轉移（二）

洞燭機先 高效經營
1970年代，搭乘飛機仍屬奢華的行為，西南航空推出低廉的定價政策，滿足消費者的需求，讓他們付出比自行開車略多一些的費用，便能享受翱翔天空的樂趣，對航空客運普及化貢獻良多。專注客戶與員工的承諾，換取消費者與員工的忠誠回報；積極經營輕鬆愉悅的企業文化，以「hire for attitude, train for skill」來甄選職工；員工第一，顧客第二是至今不變的座右銘，唯有快樂的員工方能實踐願景（vision），對旅客提供優質的服務；採用單一種飛機，簡化訓練維修與保養；不提供機上餐點等非必要的服務，減少後勤作業；駐足於二線城市，避免臨場壅塞，節省起降費用；飛機只有不斷地在天上飛才能創造利潤，簡化登機手續，空服員協助清理機艙，縮短滯留地面時間，讓飛機能夠在短時間內快速再起飛執行任務。憑藉這些簡單的經營程序和高效的執行力，逐步贏得消費者的信賴，站穩美國國內航空市場。

肇因於競爭力衰退，911事件，油價攀升，次級房貸金融風暴所衍生的資金緊縮與經濟不景氣等一連串的不利現象，使航空事業經營雪上加霜，主要航空公司如美國航空（American Airlines），聯合航空（United Airlines），達美航空（Delta Airlines）與西北航空（Northwest Air Lines）均瀕臨破產或宣告破產重整，唯有西南航空除了開航前兩年的虧損外，自1973年起已連續34年獲利。其用人哲學與經營理念成為商學院課堂上研討的案例，洞見觀瞻引起同業的注目，成為大眾媒體和華爾街競相追逐報導的焦點。今年可望超越美國航空成為世界上載客量最大的航空公司。

正在加油的西南航空飛機，高油價讓航空業經營陷入困境
圖片來源：The New York Times

西南航空的典範轉移（一）

2007年11月7日西南航空作出一次重大的歷史性宣佈，推出新的費率架構，讓單程旅客多付10 – 30美元擁有優先登機的權利；打破全機只有一艙等級，不必劃位，所有乘客必須於登機前一小時排隊等候登機，早到者可優先選得理想座位。西南航空CEO Gary Kelly稱此舉是：「No more cattle calls。」

西南航空CEO Gary Kelly主持舊金山復航典禮
圖片來源：San Francisco Sentinel

創業伊始 篳路藍縷
西南航空成立於1967年，因Braniff、Trans-Texas和Contimental Airlines等競爭者的抵制，直到1971年6月18日破除障礙始得開航，當時只有三架波音737飛機，點對點飛行於德州境內的達拉斯，休士頓與聖安東尼等城市；同年9月添購第四架飛機。營運初期資金不足，加上前兩年連續虧損，遂賣掉其中的一架飛機來支付員工薪水與營運費用。為因應飛機的短缺，以「10 minutes turn」完成清艙再登機，大幅縮短飛機停留在地面的時間，提升營運效率，讓三架飛機承擔四架飛機的營運量。

西南航空的經營理念是：當消費者有需求時，若能以最低廉的成本將他們平安、準時、愉悅地送達目的地時，顧客將會再度搭乘你的飛機。營運初期資金拮據與競爭對手的阻撓，因禍得福，創出小公司高效益的佳績，繼而發展出一套西南航空獨創的精實營運（lean operation）法則，展現出與眾不同的經營模式（business model）。

HTC品牌再生之道 （二）

顧名思義 心領神會
品牌命名是高度的藝術與專業的抉擇，優質的命名不僅易於行銷推廣，更能襯托出商品的價值，字裡行間深具意義，教人一目了然，心領神會。Wii、Flickr、Razr、Acer、Kuro等，看來奇怪，讀來順口，內涵某種特定的意義。又如Wakoopa、Rekoo、Squidoo、Woomp、Eskwela、Zillow、Wega、Bravia等，在各自產業領域，得到消費者的關注。

任天堂Wii logo 意涵深遠，圖片來源：任天堂公司

Wii是造字品牌的經典案例，2006年4月，當任天堂將名為「Revolution」的電動玩具改名為Wii，介紹給媒體與遊戲玩家時，無法產生正面的品牌聯想，引起市場一陣錯愕。Wii代表什麼意涵？任天堂商請業界知名品牌顧問公司Interbrand設計命名，從諸多提案中選出Wii。Wii發音為「we」，簡明易懂，全球通用，沒有任何不良的負面作用。i代表個人，兩個ii代表雙人，兩支遙控器互動；Wii喻指讓我們同在一起玩樂。經過產品熱銷與一連串的品牌故事說明，Wii成為多人互動遊戲的代表辭。Wii風潮所到之處，「你Wii了嗎？」成為親友間碰面的問候語。這是Wii的整體品牌營銷策略，事後看來Wii的成功命運與市場策略均已潛藏在品牌命名的過程之中。

品牌更新 青出於藍
高等法院的訴訟失敗，宏達電子除了上訴最高行政法院，祈求最終的勝利外；或許宏達電子能因禍得福，痛定思痛，積極提出能讓消費者心領神會，一見鍾情的新品牌商標。好在宏達電子自創品牌歷史尚短，損失不大，花費不多；今後守住股王的光環，宜配合系列新產品，推出更引人入勝的響亮品牌，才是上策，如Toyota汽車推出青出於藍的Lexus品牌，成就汽車行銷的奇蹟。

HTC品牌再生之道 （一）

媒體大幅報導，知名行動通訊產品製造商宏達國際電子股份有限公司，不因阿福機(hTc Touch)的全球知名度，在2007年12月12日的HTC商標登記官司，被台北高等行政法院判決敗訴，商標所擁權歸日揚科技。只因晚了六天註冊登記，宏達電子HTC商標，被智慧財產局撤銷商標登記在先，接著又被台北高等行政法院判決敗訴。

義大利人所設計的HTC新logo，
圖片來源：宏達電子/ icograda IDA

品牌命名 家喻戶曉
優質商標是企業珍貴的資產，也是企業給消費者的價值承諾，讓消費者一再登門惠顧的動力；它的權益（equity）是企業徵才集資的保證。公司英文全名或縮寫為商標，不乏成功的先例，可口可樂代表熱情奔放，依Business Week 2007年的Best Global Brands，品牌價值值653億美元；Apple則是科技創新，時尚酷炫的代名詞。

以公司字母的縮寫或全名為商標，如IBM、BMW、Samsung，LG、Apple等。這是在付出高昂的行銷稅，經年持續不段的廣告造勢，無數的創意商品與時間的累積，終於修成正果，成為家喻戶曉的名牌商標。

以品牌建設而論，縮寫英文字母並非最佳的選擇。企業一廂情願認為這些字母能將創業者意涵，清楚傳達給消費者，贏得消費者對公司與產品的認同。HTC是由High Tech Computer Corporation縮寫而來，自宏達電子創立以來，沿用迄今。HTC的背後品牌精神，對多數非宏達人是弄不清楚的，而品牌擁有者卻有割捨不斷的深厚情感。它代表創業初期的艱辛與工程師夙夜匪懈，不達目標絕不終止的創新研發精神；但對一般消費者而言，HTC是三個簡單英文字母，不具任何意義，無法產生正面的聯想。在台灣有些消費者可能會與衛浴馬桶HCG(合成集團)，電訊CHT（中華電訊）或貨運HCT（新竹貨運）混淆，外國人可能會納悶地問「What is HTC？」。

品牌健將出掌品牌協會

作者：沈乃山

欣聞自創品牌協會與精品廠商協會自200年11月20日起，合併為台灣精品品牌協會，由明基副董事長王文璨出任理事長。王先生歷任宏碁與明基22年期間，具有豐富的國際化品牌建設實務經驗，acer、BenQ兩大品牌價值皆在百億以上。

王理事長業餘在實踐大學兼任品牌行銷教授，不遺餘力地栽培下一代的品牌企業家。他認為：台灣企業應大量培訓品牌專業人才，組成強大的營銷團隊，才能迎戰未來的挑戰。

新品牌協會的誕生，預期將開創品牌台灣（branding Taiwan）的新頁，推動更多的台灣品牌成功的進入國際市場。

Volvo提升形品牌形象 （四）

高價奢華 月暈效應
奢華汽車的定義頗為分歧，除了產品的設計、舒適性和尊貴度外，售價也居關鍵。依車廠建議零售價格（MSRP），奢華車約略可分為：entry level（2萬6,000- 3萬6,000美元）、 mid-level（3萬 - 6萬美元）、high-end（6萬 - 10萬美元）與 ultra（10萬美元以上）等四級。在汽車專家的心中Mercedes、BMW與Jaguar是公認的奢華品牌汽車，也是一般王公貴族，事業有成的商賈心目中理想座車品牌的前三名。近年來Lexus汽車亦步亦趨的追隨Mercedes，以優於Mercedes的配備，卓越的客戶服務和追求完美近乎苛求的高品質，較低的售價的品牌定位，成功贏得亞洲與北美多金消費者的青睞，擊敗雙B，成為賣座最好的奢華品牌，列名理想品牌的前三名。

Volvo汽車除了思索如何成為消費者心目中最想購買的理想品牌外，產品分布多屬入門與中階奢華等級，沒有售價超過7萬美金以上的高階或超奢華產品，發揮月暈效應（halo effect），提昇品牌的奢華成份。

服務品質 造就奢華
奢華商品的必要條件就是頂級的品質與優質的服務。Lexus自1989年上市後即掌握到此要訣，以近乎無暇的高品質，五星級飯店級的賣場裝潢，四季飯店般的超優客戶服務，連續12年在J. D. Power & Associates的VDS（vehicle dependability study）評比名列榜首，連續多年在IQS（initial quality study）取得王座；J. D. Power & Associates針對經銷商的SSI（sales satisfaction index）與CSI（customer service index）評比，Lexus皆名列全矛。反觀Volvo汽車在VDS 與IQS的品質評比始終不理想，低於業界平均值，沒有奢華汽車應有的水平；在Forbes 2007年Top 10 Best Luxury Car Dealearship評比中排名第六，必須急起直追，奮力向上。

品牌就是企業文化的縮影，代表一個公司或人群的生活態度。美國人崇尚務實，長於經營管理，拙於精品的營銷。又Volvo在瑞典文意指「我滾動（I roll）」，自1927年第一部28匹馬力名叫P4的汽車在Gothenburg生產線下線起，Volvo汽車就持續不停地在馬路滾動，未曾停歇。今天福特汽車不再兜售Volvo，得以獨立運作，未嘗不是因禍得福，「滾」出福特汽車背後垂簾聽政的傳統，不再頻頻受到掣肘（impede），發揮歐洲人善於經營精品的特長，在既有的品牌權益（brand equity）下，痛定思痛，針對品質，可靠度，產品設計，產品線規劃等，迎頭趕上。

Volvo提升形品牌形象 （三）

造型呆板 市場侷限
Volvo汽車以北歐特有的設計風格，保守沉穩的造車哲學與高標準的安全規範，在車壇自成一格。Volvo汽車於1950年代開始外銷美國，1980年代與BMW和Saab成為美國雅皮的最愛，即使在今天仍為特定品味族群所用的座車。主要車主年齡分佈約在47歲，他們生活低調保守，刻意避開Mercedes和BMW品牌的高知名度，注重傳統家庭價值，受過良好教養的中上階級主管或自行創業的老闆。Volvo外型設計過於保守，不易吸引時下多金而喜好光鮮亮麗的年輕族群，年銷售量始終無法跨過50萬大關，約等於BMW最受年輕人喜愛的3車系的銷量。

自1999年成為福特汽車旗下高級汽車集團（Premier Auto Group）的成員後，Volvo設計風格略有調整，逐漸放棄保守的style，開始推出外型炫麗的C70和S60新車。今年底特律車展Volvo XC60概念車成為展覽會場受人注目的焦點，結合休旅車的多功性與轎跑車的魅力，XC60預計2009年初問世，挑戰市場成長最快最被看好的小型奢華休旅車市場。另外計畫推出C30來與BMW的Mini Cooper爭奪小型車市場。

外形設計年輕化的XC60概念車，圖片來源：Volvo Cars

Volvo提升形品牌形象 （二）

品牌奢華升級有如新創品牌，是一項耗時又費力的品牌再造工程（rebranding），須釐清目標市場與顧客需求，因應調整產品線與營銷策略，方能勝出。福特汽車具體的Volvo品牌升級策略尚未揭露，客觀檢視Volvo現狀，如下關鍵事實值得Volvo汽車經營階層加以推敲：

安全是Volvo的DNA
Volvo汽車創辨人Assar Gabrielsson and Gustaf Larson的經營哲學是：「人駕駛汽車，安全成為Volvo造車的最高準則。（Cars are driven by people. Therefore the guiding principle behind everything we make at Volvo is - and must remain - safety）」。歷經80年Volvo汽車不斷領先業界，推出先進的安全防護裝置，諸如：1944年應用在 PV 444房車 的安全座艙（safety cage）；1959年發明對世人安全影響深遠的三點固定式安全帶（The three-point safety belt）；1984 年ABS (Anti-lock Braking System)；1991年的側邊安全氣囊（Side-impact protection，SIPS）；1998年推出WHIPS 頸椎保護系統；當今避免低速碰撞的City Safety。Volvos的歷史儼然是汽車安全史的縮影，更是安全的代名詞。但11月22日在歐洲，因馬達與側邊安全氣囊的瑕疵，召回56,000輛2006-2008款式的車種，衝擊品牌形象。

安全是Volvo品牌的DNA，圖片來源：Volvo Cars

近幾年汽車工藝大幅進步，安全是不可或缺的行銷訴求，ABS和SIPS成為標準配備，競爭對手間的差距大幅縮小，安全可靠的光環不在獨厚Volvo。Honda汽車這幾年除了擁有造車工藝的光環外，不斷強化產品的安全性，在今年美國高速公路安全保險協會（The Insurance Institute for Highway Safety）的2008年新車安全評比中，不讓Volvo專美於前，以7款新車入列，排名僅次於包括Volvo品牌的福特集團，居第二位。除了安全訴求外，Volvo必須附加其他競爭致勝的要素。

Volvo提升形品牌形象 （一）

11月8日福特汽車CEO Alan Mulally，面對分析師、投資大眾與媒體記者等在場的財報會中，公開公佈2007年第三季營收虧損3億8,000萬美元，低於市場預估的10 - 12億美元，更少於去年同期虧損的52億元。到10月底福特汽車北美市場實際約銷售220萬輛，市場佔有率僅剩下14.7%。會中Mulally宣稱將繼續推動「The Way Forward」的改造計畫；加速推出符合市場需求的小型與中型汽車；2009年達到重新獲利的目標；重申旗下Jaguar與Land Rover高級車事業體，將依原計畫於2008年初抉擇買家，完成交易。Mulally也出乎眾人預料之外，聲稱將停止兜售Volvo汽車部門，並計畫使其獨立，將品牌形象從入門奢華（near premium）提升到真正奢華（true premium）的等級。

Volvo汽車計畫提升品牌奢華度，圖片來源：Volvo Cars

奢華升級 品牌再造
隨著奢華消費平民化，為品牌企業豐厚的利潤及崇高的形象，各汽車集團莫不爭相涉足奢華汽車業務，市場規模約為全球汽車總銷量的10%，各地區因個人所得的不同與向上消費（trade up）能力的差異，市佔率可推升到12 - 13%。福特汽車若扣除Jaguar、Land Rover與Volvo等高檔品牌汽車，旗下僅存的林肯汽車，品牌知名度侷限於北美的區域市場，奢華等級與品牌實力尚不足以橫跨全球。Mulally改變初衷留下Volvo品牌，對福特集團日後在全球高級車市場的佈局影響深遠。

21世紀的營銷試金術 - Tryvertising （四）

21世紀的行銷試金術
媒體多元化時代來臨，報紙發行量每下愈況；黃金時段電視收視率下跌，廣播被iPod與衛星廣播取代，網路與手機等第三視屏（third screen）興起，傳統媒體日漸式微。行銷業者苦思因應之道，祈使年度的廣告預算得以發揮最大的功用。近幾年透過實際商品體驗，訴諸聲音、發光、觸摸、氣味與味覺等來贏得消費者的惠顧。百聞不如一見，一見不如一試。配合網路與blog的無遠弗屆，運用得宜，商品本身的魅力比媒體廣告更具有說服力。吾人可以預見tryvertising將成為21世紀行銷界的試金術（assaying）。

21世紀的消費者有福了，越來越多類似SONY、Apple、Samsung等體驗營銷連鎖店將在各大城市開設，店員服務的模式是講解介紹產品的功能，使用方法，回答問題等，但不推銷商品，造訪的消費者可以盡情把玩各種創新的產品。體驗營銷彌補傳統媒體無法策動消費者購買抉擇的弱點，未來廣告促銷活動的模式將有一番新的風貌。

21世紀的營銷試金術 - Tryvertising （三）

在Wii竭力支持之下，這些品牌大使回到各自家中舉辦Wii party，邀請社區內20-30位婆婆媽媽一同來體驗Wii的魅力，分享歡樂。這些參與advertrying的共遊者，除了率先購買外，還會將第一手體驗心得在blog上與同儕分享。配合公關的刻意傳播與媒體推波助瀾，Wii快速攻佔媒體版面，建立起廣泛的知名度。在傳統的口碑行銷與網路數位病毒行銷交互應用下，Wii的品牌魅力無遠弗屆，快速形成一股流行風潮，開拓出一個嶄新的市場。

三星模式 品牌體驗
Samsung Mobile對市場營銷模式的演進相當敏銳，也追隨tryvertising的時效來傳達品牌信息，分別在紐約的Kennedy機場與Dallas的Fort Worth機場，設立一間名為Samsung Mobile Travel Centers的交誼廳，半封閉的隔間，置有柔軟舒適的沙發，配備手機或筆記型電腦等行動設備充電的插座，網路連接點和多項Samsung品牌的最新電子商品，讓過往搭機或轉機的旅客可以休息充電，隨意體驗各項Samsung產品的特色（to use on a trial basis），獲取他們對Samsung品牌的好感。

Samsung 位於紐約Manhattan的體驗概念館
圖片來源：The New York Times

11月12日Samsung宣佈在台北信義商圈開設第一家3C精品概念館，提供數位時尚的三星科技產品，展出具有現代風格（style）的手機、數位相機、監視器、MP3、液晶TV等新產品，方便消費者蒞臨體驗。

21世紀的營銷試金術 - Tryvertising （二）

試用滿意 贏得商機
試驗證實，若讓消費者親身試用產品，並留下正面愉悅的印象，他們往後購買該產品的機會將大增。

2007年2月美國促銷行銷協會（Promotion Marketing Association）的產品試用委員會（Product Sampling Council）針對消費包裝商品（consumer packaged goods）製造商的調查發現，顧客對曾經試用過的商品，多有滿意的感受，90%的試用者會購買該項產品或服務。另一方面，根據2006年Sampling Effectiveness Advisors的白皮書，60%的試用商品根本沒有被使用過。Brand Connection行銷公司指出，可能因送出的時間、對象與地點不恰當。有40%的試用贈品從未被消費者嘗試過，錯失贏取新顧客的機會。

Brand Connection研究發現，外出旅遊時約有40%的旅客會遺忘必要攜帶的日常用品，約80%的消費者際此關鍵時刻，會放棄慣用的品牌嘗試新的商品，此時他們最能接受其它廠牌的替代品（to test-use a new product）。80%的消費者會試用advertrying的商品，其中25%的試用者，日後至少會購買該產品一次，若使用結果令人滿意的話，他們會一直使用下去。

體驗廣告 Wii也瘋狂
Wii銷售成功除了商品設計能洞燭消費者的需求外，善用alpha mons（精英媽咪）舉辦advertrying Wii party也是關鍵。2006年秋季Wii遊戲機上市之前，在全美八大都會，如洛杉磯、波士頓和芝加哥等地，分別安排多場商品試用活動來暖身造勢。在洛杉磯，於時髦的Chateau Marmont飯店，在一間擺滿飲料、點心與Wii遊戲機的展示房內，Nintendo聚集35位alpha moms，讓她們縱情體驗Wii獨創的動作感應遊戲介面與各項功能。不出家門，這群媽媽也能享受打高爾夫球、網球或拳擊等多項運動的樂趣，玩得香汗淋漓，渾然忘我。

Wii吸引數千人參加Times Square的Launch Party
圖片來源：Gizmodo網站

前輩諍言：開闊視野 智慧傳承

作者：沈乃山

企業併購買不到核心價值
理論上，併購是企業擴張規模的捷徑；事實上，卻非坦途，而是一個危機四伏的陷阱。近年以來，企業併購，風起雲湧，前仆後繼，方興未艾。累積統計70%以上的併購案是以失敗收場。

明碁併購西門子手機，徒勞無功，鎩羽而歸，誠屬可惜。明碁是台灣品牌企業中的後起之秀，擁有精明強悍（smart and ambitious）的精英團隊，在國內外市場脫穎而出，迅速崛起。足智多謀（full of wit）的李焜耀董事長，在併購之前，意氣風發，衝勁十足。局外人不知此案的決策運作過程和風險防範警報系統（risk warning system），董事會似乎未發揮應有的功能，直至傷重而退；斷尾求生，留得青山在，可謂不幸中的大幸。

金錢非萬能：須知企業併購往往是買到公司，買不到企業文化；買到工廠，買不到質量；買到員工，買不到人心；買到通路，買不到消費者忠誠度；買到招牌，買不到品牌的核心價值。總之，企業併購很難買到整體的綜效（synergies）。

前輩諍言：開闊視野 智慧傳承

作者：沈乃山

品牌先生的先見之明
欣聞「自創品牌協會」與「精品協會」於11月20日正式合併為「台灣精品品牌協會」，由經濟部陳瑞隆部長親自主持揭幕儀式。

茲將一位老前輩在4年前一場講座的內容摘錄如下：
14年前台灣品牌教父施振榮先生就有先見之明（foresight），率先設立「自創品牌協會」。他出錢出力，傳播國人企業重視品牌營銷的觀念，發表膾炙人口的微笑曲線，深入淺出地闡明品牌經營的價值觀。

今天宏碁電腦成為具有全球知名度的產業，證明經營策略的正確。宏碁是台灣第一家品牌專業經理訓練學院，繼品牌教父施振榮之後，如今品牌先生已是一個複數名詞，如宏碁的王振堂，林顯郎；明基的李焜耀，王文璨；華碩的施崇棠等，都是由泛宏碁集團所培養出來的一群品牌營銷高手，在國際市場上叱咤風雲。

相信未來會有更多的台灣企業家，連袂崛起，不約而同的邁進品牌營銷的領域，奮發圖強。

21世紀的營銷試金術 - Tryvertising （一）

陳經理因公到達美國從事為期一週的業務考察，在舊金山下榻飯店check-in後準備梳洗時，方才發現平常慣用的刮鬍刀具與面霜遺忘在家裡，正在愁悵如何因應時，忽然見到洗臉台上，有某家知名品牌的新商品體驗廣告（advertrying）的免費試用品，恰好解決他往後幾天的面子問題。

適時適地 投其所好
Advertrying 或採用新字Tryvertising，萌芽於美國，是一種新的商品廣告行銷手法；跳脫傳統媒體廣告的疏離感，讓潛在顧客親身體驗商品的獨特賣點（unique selling point），進而贏得消費者的惠顧。和在傳統市場或人群眾多的走道上，隨機（random）發放免費贈品的促銷手段截然不同，Advertrying深入研究分析目標客戶群的需求與生活習性（psychographics），在他們經常出現的地點與恰當的時機（prevailing），技巧性（clever）地將商品送到潛在消費者手上，讓他們親身體驗商品的功能，達到廣告行銷的目的（to see the result）。Tryvertising與一般發放試用品的事件行銷（event marketing）之差異在於，事件行銷偏重試用商品的大量餽贈；advertrying不僅是發放樣品，更強調試用與使用後的經驗，鎖定顧客群，投其所好（to cater to another’s pleasure），讓目標消費者親身體驗到該項商品特有的價值主張（value proposition）。

適時適地將Tylenol-PM送給消費者
圖片來源：Tylenol 網站

美國Advertrying的先驅Brand Connection，自2001年起為P&G、Unilever、通用汽車、微軟和SONY等百大廣告客戶，有效地將470多種新產品介紹給10億以上的消費者。他們最近協助Johnson & Johnson將Tylenol PM止痛藥，於一周內分送到北美知名飯店與度假旅館的床鋪上，請一百萬的目標顧客試用，並附上溫馨的提示：我們知道您對這次旅遊的期待，更瞭解您渇望一夜好眠，請安心試用。此一典型的案例，最重要的是準確地選對訴求的對象，一箭中的。

Toyota汽車疑患巨人症 （六）

日美差距 日益縮小
Toyota品質光環褪色，鋒芒不再？從今年美國J.D. Power新車的IQS（Initial Quality Study）與舊車的VDS（Vehicle Dependability Study）調查發現，Toyota汽車仍維持一定的品質水平，廣受消費者喜愛；但汽車的外型、性能和操控的APEAL（Automotive Performance, Execution and Layout Study）評比，仍須努力。近年以來當Toyota忙於到處設廠擴張規模時，其它製造商也不斷學習Toyota經驗，累積TPS成效，提升汽車品質，縮短彼此之間的差距，使今後的品質與可靠性評比不再讓Toyota專美於前。若緊急因應措施可以將問題有效控制，不再發生大量的瑕疵召回事件，短期內Toyota品牌形象會受到衝擊，但長期的品牌權益應不會受到影響。

Toyota汽車J D Power APEAL評比欠佳
資料來源：J D Power

Toyota汽車的案例啟示我們，企業追求市場成長，不斷地倂購或擴張規模，而人才、管理方法與應變能力未能同步成長，將罹患巨人症；大而無當，未蒙其利先受其害，給企業組織帶來更多的負面效應。反之若能積極有效的經營管理，為投資者、員工與消費者創造最大的附加價值，小而美未嘗不是另一種好的經營模式。Porsche汽車就是典型的範例，2006/2007會計年度營收74億歐元，獲利超過40億歐元。

Toyota汽車疑患巨人症 （五）

工程團隊 無名英雄
TPS的核心概念是jidoka（automation with a human touch）與just-in-time（即時化生產）。以訓練有素的技術人員調和自動化機器的運作，統合上下游供應鏈，立即解決問題，消除不必要的浪費，持續改善，為價值鏈內的各項活動創造附加價值。在最短時間內，以快速而有效率的方式將汽車交到惠顧者的手上。在持續改善、精益求精等理念之下，注重每個製造環節，巨細靡遺，詳列生產細節做為組裝與培訓的教材，從而建立起幾乎零缺點的汽車，為消費者所喜愛。幾乎每一座Toyota生產工廠，都有一批訓練有素，紀律嚴明的生產與品管團隊；可以聽聲辨位，補足自動化生產設備不足的專業技師，為Toyota至高無上的品質要求默默貢獻。.

Toyota近幾年積極擴充產能以因應市場需求，每年最少在海外建立二座生產工廠，海外的生產量相當於日本國內生產的總數。訓練有素的品保人才不足以支應海外的擴廠需求，培訓不及，匆忙上線造成品質異常增加，客訴不斷。問題發生後，Toyota自社長 Katsuaki Watanabe以下，積極採取對策因應，具體措施包括：

「消費者報導」雜誌對Toyota新車品質提出警訊
圖片來源：消費者報導

病急投醫 成效未定
2007年6月高層組織調整，Toyota召回駐歐最高主管Shinichi Sasaki，賦予類似CQO（chief quality office）之職，專責處理汽車召回，強化生產品質事宜，希望借助他36年的品質管理經驗來終止品質的惡化。

2006年10月成立「Customer First Activities Program」委員會，由社長領銜工程、製造、銷售與服務等部門，檢視與品質相關的各項流程。

彌補人才不足，去年分別在美國的肯塔基州、英國、與泰國，複製三年前在日本成立的全球製造中心（Global Production Centers），訓練當地員工諸如焊接與烤漆等正確的生產與檢驗方式。

維修記錄的保存年限從5年延長到10年，過去回廠維修紀錄僅保留到保固期為止，今後所有的維修記錄都將存檔備查，作為後續產品開發設計的參考。鼓勵顧客將所發現的任何瑕疵問題，反應給經銷商；與供應商分享資料內容，開發共用零件。

將品質要素列入設計考量，延緩新車上市的步調。例如在日本已上市的新一代Corollas房車，為使美國工人有更充裕的時間熟悉裝配技巧，減少品質異常問題，順延北美上市時間。

Toyota汽車疑患巨人症 （四）

豐田汽車 七十大壽
Toyota汽車前身是成立於1926年的豐田自動織布機工廠（Toyoda Automatic Loom Works）的汽車部門。1935年豐田A1型汽車試製成功，1936年開始生產AA乘用車，並在日本國內市場銷售。1937年豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda），將汽車業務獨立出來正式成立豐田汽車公司。

二戰之後，Toyota汽車加快發展步伐，引進歐美先進生產管理技術，學習W. Edwards Deming和Henry Ford等的現代管理思想。根據日本民族的特點，擷取統計品管理論，Total Quality Control和Lean等精華，創造了著名的豐田生產管理模式（Toyota Production System，TPS）。TPS經過30年不斷地持續精進改善，確實執行，大幅提升Toyota汽車的生產效率和產品品質，強化商品競爭力，讓Toyota品牌所向披靡，滲透到全球每一個重要市場。TPS神秘面紗終於在1977年8月首次披露，此後Toyota汽車即成為當代企業競相學習的標竿。

初試啼聲 品質掛帥
Toyota皇冠汽車（Toyopet）於1957年首次出口到美國加州，但在高速公路上呈現馬力不足、過熱及耗油等諸多缺失，不符合消費者需求，於1960年黯然退出美國市場。Toyota痛定思痛，記取教訓，重新調整步伐後於1960年代末捲土重來美國。拜1973年第一次石油危機之賜，省油高效率的小車需求迫切，Toyota汽車得以價廉，組裝精良與高品質的形象，擄獲美國消費者的信心，一掃Toyopet留下的負面印象。往後20多年逐步本土化，不斷地以高品質與可靠性為品牌營銷主軸，輔以優質的商品與服務，第三方機構的正面評價與獎賞，瓦解美國本土三大車廠的在地優勢，蠶食擴大美國市場。

Toyota於2007年10月31日慶祝在美國銷售50周年，10月份單月賣出197,592輛汽車，勝過福特汽車的195,462 輛。Toyota汽車計畫2007年生產940萬汽車，可望擠下通用汽車成為全球龍頭。2008年估計可銷售1,040萬輛，將創下Toyota首次年銷超過1,000萬輛汽車的紀錄。 Toyota汽車2006年美國市場的占有率為15.2%， 2007年到10月底為16.2%，預估到2010年全球市場佔有率將升至15%。

Toyota逐步蠶食美國汽車市場