21世紀的營銷試金術 - Tryvertising （三）

在Wii竭力支持之下，這些品牌大使回到各自家中舉辦Wii party，邀請社區內20-30位婆婆媽媽一同來體驗Wii的魅力，分享歡樂。這些參與advertrying的共遊者，除了率先購買外，還會將第一手體驗心得在blog上與同儕分享。配合公關的刻意傳播與媒體推波助瀾，Wii快速攻佔媒體版面，建立起廣泛的知名度。在傳統的口碑行銷與網路數位病毒行銷交互應用下，Wii的品牌魅力無遠弗屆，快速形成一股流行風潮，開拓出一個嶄新的市場。

三星模式 品牌體驗
Samsung Mobile對市場營銷模式的演進相當敏銳，也追隨tryvertising的時效來傳達品牌信息，分別在紐約的Kennedy機場與Dallas的Fort Worth機場，設立一間名為Samsung Mobile Travel Centers的交誼廳，半封閉的隔間，置有柔軟舒適的沙發，配備手機或筆記型電腦等行動設備充電的插座，網路連接點和多項Samsung品牌的最新電子商品，讓過往搭機或轉機的旅客可以休息充電，隨意體驗各項Samsung產品的特色（to use on a trial basis），獲取他們對Samsung品牌的好感。

Samsung 位於紐約Manhattan的體驗概念館
圖片來源：The New York Times

11月12日Samsung宣佈在台北信義商圈開設第一家3C精品概念館，提供數位時尚的三星科技產品，展出具有現代風格（style）的手機、數位相機、監視器、MP3、液晶TV等新產品，方便消費者蒞臨體驗。

21世紀的營銷試金術 - Tryvertising （二）

試用滿意 贏得商機
試驗證實，若讓消費者親身試用產品，並留下正面愉悅的印象，他們往後購買該產品的機會將大增。

2007年2月美國促銷行銷協會（Promotion Marketing Association）的產品試用委員會（Product Sampling Council）針對消費包裝商品（consumer packaged goods）製造商的調查發現，顧客對曾經試用過的商品，多有滿意的感受，90%的試用者會購買該項產品或服務。另一方面，根據2006年Sampling Effectiveness Advisors的白皮書，60%的試用商品根本沒有被使用過。Brand Connection行銷公司指出，可能因送出的時間、對象與地點不恰當。有40%的試用贈品從未被消費者嘗試過，錯失贏取新顧客的機會。

Brand Connection研究發現，外出旅遊時約有40%的旅客會遺忘必要攜帶的日常用品，約80%的消費者際此關鍵時刻，會放棄慣用的品牌嘗試新的商品，此時他們最能接受其它廠牌的替代品（to test-use a new product）。80%的消費者會試用advertrying的商品，其中25%的試用者，日後至少會購買該產品一次，若使用結果令人滿意的話，他們會一直使用下去。

體驗廣告 Wii也瘋狂
Wii銷售成功除了商品設計能洞燭消費者的需求外，善用alpha mons（精英媽咪）舉辦advertrying Wii party也是關鍵。2006年秋季Wii遊戲機上市之前，在全美八大都會，如洛杉磯、波士頓和芝加哥等地，分別安排多場商品試用活動來暖身造勢。在洛杉磯，於時髦的Chateau Marmont飯店，在一間擺滿飲料、點心與Wii遊戲機的展示房內，Nintendo聚集35位alpha moms，讓她們縱情體驗Wii獨創的動作感應遊戲介面與各項功能。不出家門，這群媽媽也能享受打高爾夫球、網球或拳擊等多項運動的樂趣，玩得香汗淋漓，渾然忘我。

Wii吸引數千人參加Times Square的Launch Party
圖片來源：Gizmodo網站

前輩諍言：開闊視野 智慧傳承

作者：沈乃山

企業併購買不到核心價值
理論上，併購是企業擴張規模的捷徑；事實上，卻非坦途，而是一個危機四伏的陷阱。近年以來，企業併購，風起雲湧，前仆後繼，方興未艾。累積統計70%以上的併購案是以失敗收場。

明碁併購西門子手機，徒勞無功，鎩羽而歸，誠屬可惜。明碁是台灣品牌企業中的後起之秀，擁有精明強悍（smart and ambitious）的精英團隊，在國內外市場脫穎而出，迅速崛起。足智多謀（full of wit）的李焜耀董事長，在併購之前，意氣風發，衝勁十足。局外人不知此案的決策運作過程和風險防範警報系統（risk warning system），董事會似乎未發揮應有的功能，直至傷重而退；斷尾求生，留得青山在，可謂不幸中的大幸。

金錢非萬能：須知企業併購往往是買到公司，買不到企業文化；買到工廠，買不到質量；買到員工，買不到人心；買到通路，買不到消費者忠誠度；買到招牌，買不到品牌的核心價值。總之，企業併購很難買到整體的綜效（synergies）。

前輩諍言：開闊視野 智慧傳承

作者：沈乃山

品牌先生的先見之明
欣聞「自創品牌協會」與「精品協會」於11月20日正式合併為「台灣精品品牌協會」，由經濟部陳瑞隆部長親自主持揭幕儀式。

茲將一位老前輩在4年前一場講座的內容摘錄如下：
14年前台灣品牌教父施振榮先生就有先見之明（foresight），率先設立「自創品牌協會」。他出錢出力，傳播國人企業重視品牌營銷的觀念，發表膾炙人口的微笑曲線，深入淺出地闡明品牌經營的價值觀。

今天宏碁電腦成為具有全球知名度的產業，證明經營策略的正確。宏碁是台灣第一家品牌專業經理訓練學院，繼品牌教父施振榮之後，如今品牌先生已是一個複數名詞，如宏碁的王振堂，林顯郎；明基的李焜耀，王文璨；華碩的施崇棠等，都是由泛宏碁集團所培養出來的一群品牌營銷高手，在國際市場上叱咤風雲。

相信未來會有更多的台灣企業家，連袂崛起，不約而同的邁進品牌營銷的領域，奮發圖強。

21世紀的營銷試金術 - Tryvertising （一）

陳經理因公到達美國從事為期一週的業務考察，在舊金山下榻飯店check-in後準備梳洗時，方才發現平常慣用的刮鬍刀具與面霜遺忘在家裡，正在愁悵如何因應時，忽然見到洗臉台上，有某家知名品牌的新商品體驗廣告（advertrying）的免費試用品，恰好解決他往後幾天的面子問題。

適時適地 投其所好
Advertrying 或採用新字Tryvertising，萌芽於美國，是一種新的商品廣告行銷手法；跳脫傳統媒體廣告的疏離感，讓潛在顧客親身體驗商品的獨特賣點（unique selling point），進而贏得消費者的惠顧。和在傳統市場或人群眾多的走道上，隨機（random）發放免費贈品的促銷手段截然不同，Advertrying深入研究分析目標客戶群的需求與生活習性（psychographics），在他們經常出現的地點與恰當的時機（prevailing），技巧性（clever）地將商品送到潛在消費者手上，讓他們親身體驗商品的功能，達到廣告行銷的目的（to see the result）。Tryvertising與一般發放試用品的事件行銷（event marketing）之差異在於，事件行銷偏重試用商品的大量餽贈；advertrying不僅是發放樣品，更強調試用與使用後的經驗，鎖定顧客群，投其所好（to cater to another’s pleasure），讓目標消費者親身體驗到該項商品特有的價值主張（value proposition）。

適時適地將Tylenol-PM送給消費者
圖片來源：Tylenol 網站

美國Advertrying的先驅Brand Connection，自2001年起為P&G、Unilever、通用汽車、微軟和SONY等百大廣告客戶，有效地將470多種新產品介紹給10億以上的消費者。他們最近協助Johnson & Johnson將Tylenol PM止痛藥，於一周內分送到北美知名飯店與度假旅館的床鋪上，請一百萬的目標顧客試用，並附上溫馨的提示：我們知道您對這次旅遊的期待，更瞭解您渇望一夜好眠，請安心試用。此一典型的案例，最重要的是準確地選對訴求的對象，一箭中的。

Toyota汽車疑患巨人症 （六）

日美差距 日益縮小
Toyota品質光環褪色，鋒芒不再？從今年美國J.D. Power新車的IQS（Initial Quality Study）與舊車的VDS（Vehicle Dependability Study）調查發現，Toyota汽車仍維持一定的品質水平，廣受消費者喜愛；但汽車的外型、性能和操控的APEAL（Automotive Performance, Execution and Layout Study）評比，仍須努力。近年以來當Toyota忙於到處設廠擴張規模時，其它製造商也不斷學習Toyota經驗，累積TPS成效，提升汽車品質，縮短彼此之間的差距，使今後的品質與可靠性評比不再讓Toyota專美於前。若緊急因應措施可以將問題有效控制，不再發生大量的瑕疵召回事件，短期內Toyota品牌形象會受到衝擊，但長期的品牌權益應不會受到影響。

Toyota汽車J D Power APEAL評比欠佳
資料來源：J D Power

Toyota汽車的案例啟示我們，企業追求市場成長，不斷地倂購或擴張規模，而人才、管理方法與應變能力未能同步成長，將罹患巨人症；大而無當，未蒙其利先受其害，給企業組織帶來更多的負面效應。反之若能積極有效的經營管理，為投資者、員工與消費者創造最大的附加價值，小而美未嘗不是另一種好的經營模式。Porsche汽車就是典型的範例，2006/2007會計年度營收74億歐元，獲利超過40億歐元。

Toyota汽車疑患巨人症 （五）

工程團隊 無名英雄
TPS的核心概念是jidoka（automation with a human touch）與just-in-time（即時化生產）。以訓練有素的技術人員調和自動化機器的運作，統合上下游供應鏈，立即解決問題，消除不必要的浪費，持續改善，為價值鏈內的各項活動創造附加價值。在最短時間內，以快速而有效率的方式將汽車交到惠顧者的手上。在持續改善、精益求精等理念之下，注重每個製造環節，巨細靡遺，詳列生產細節做為組裝與培訓的教材，從而建立起幾乎零缺點的汽車，為消費者所喜愛。幾乎每一座Toyota生產工廠，都有一批訓練有素，紀律嚴明的生產與品管團隊；可以聽聲辨位，補足自動化生產設備不足的專業技師，為Toyota至高無上的品質要求默默貢獻。.

Toyota近幾年積極擴充產能以因應市場需求，每年最少在海外建立二座生產工廠，海外的生產量相當於日本國內生產的總數。訓練有素的品保人才不足以支應海外的擴廠需求，培訓不及，匆忙上線造成品質異常增加，客訴不斷。問題發生後，Toyota自社長 Katsuaki Watanabe以下，積極採取對策因應，具體措施包括：

「消費者報導」雜誌對Toyota新車品質提出警訊
圖片來源：消費者報導

病急投醫 成效未定
2007年6月高層組織調整，Toyota召回駐歐最高主管Shinichi Sasaki，賦予類似CQO（chief quality office）之職，專責處理汽車召回，強化生產品質事宜，希望借助他36年的品質管理經驗來終止品質的惡化。

2006年10月成立「Customer First Activities Program」委員會，由社長領銜工程、製造、銷售與服務等部門，檢視與品質相關的各項流程。

彌補人才不足，去年分別在美國的肯塔基州、英國、與泰國，複製三年前在日本成立的全球製造中心（Global Production Centers），訓練當地員工諸如焊接與烤漆等正確的生產與檢驗方式。

維修記錄的保存年限從5年延長到10年，過去回廠維修紀錄僅保留到保固期為止，今後所有的維修記錄都將存檔備查，作為後續產品開發設計的參考。鼓勵顧客將所發現的任何瑕疵問題，反應給經銷商；與供應商分享資料內容，開發共用零件。

將品質要素列入設計考量，延緩新車上市的步調。例如在日本已上市的新一代Corollas房車，為使美國工人有更充裕的時間熟悉裝配技巧，減少品質異常問題，順延北美上市時間。

Toyota汽車疑患巨人症 （四）

豐田汽車 七十大壽
Toyota汽車前身是成立於1926年的豐田自動織布機工廠（Toyoda Automatic Loom Works）的汽車部門。1935年豐田A1型汽車試製成功，1936年開始生產AA乘用車，並在日本國內市場銷售。1937年豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda），將汽車業務獨立出來正式成立豐田汽車公司。

二戰之後，Toyota汽車加快發展步伐，引進歐美先進生產管理技術，學習W. Edwards Deming和Henry Ford等的現代管理思想。根據日本民族的特點，擷取統計品管理論，Total Quality Control和Lean等精華，創造了著名的豐田生產管理模式（Toyota Production System，TPS）。TPS經過30年不斷地持續精進改善，確實執行，大幅提升Toyota汽車的生產效率和產品品質，強化商品競爭力，讓Toyota品牌所向披靡，滲透到全球每一個重要市場。TPS神秘面紗終於在1977年8月首次披露，此後Toyota汽車即成為當代企業競相學習的標竿。

初試啼聲 品質掛帥
Toyota皇冠汽車（Toyopet）於1957年首次出口到美國加州，但在高速公路上呈現馬力不足、過熱及耗油等諸多缺失，不符合消費者需求，於1960年黯然退出美國市場。Toyota痛定思痛，記取教訓，重新調整步伐後於1960年代末捲土重來美國。拜1973年第一次石油危機之賜，省油高效率的小車需求迫切，Toyota汽車得以價廉，組裝精良與高品質的形象，擄獲美國消費者的信心，一掃Toyopet留下的負面印象。往後20多年逐步本土化，不斷地以高品質與可靠性為品牌營銷主軸，輔以優質的商品與服務，第三方機構的正面評價與獎賞，瓦解美國本土三大車廠的在地優勢，蠶食擴大美國市場。

Toyota於2007年10月31日慶祝在美國銷售50周年，10月份單月賣出197,592輛汽車，勝過福特汽車的195,462 輛。Toyota汽車計畫2007年生產940萬汽車，可望擠下通用汽車成為全球龍頭。2008年估計可銷售1,040萬輛，將創下Toyota首次年銷超過1,000萬輛汽車的紀錄。 Toyota汽車2006年美國市場的占有率為15.2%， 2007年到10月底為16.2%，預估到2010年全球市場佔有率將升至15%。

Toyota逐步蠶食美國汽車市場

Toyota汽車疑患巨人症 （三）

品質召回 接二連三
Toyota汽車的噩運未僅如此，隔天（10月17日）日本Toyota又對外宣布，包含Crown、Sienta和bB等470,000輛的汽車，因有潛在漏油的風險和方向盤轉向問題，將召回原廠檢修。

位於美國聖地牙哥的Strategic Vision顧問公司，在今年6月的 「Total Quality Award」評比中，Toyota汽車也首度名落孫山，未能摘下任何單項評比的桂冠。反倒是市場後起之秀，韓國現代汽車勇奪得三項第一，Strategic Vision最後以「Hyundai 3；Toyota 0」的聳動標題，對外發布新聞。

不斷攀升的異常客訴與汽車品質瑕疵召回，讓以高品質自詡的Toyota品牌形象蒙塵。從2004年起在美國與日本兩大市場，Toyota已經召回930多萬輛的汽車，遠超過2004年之前三年的總和（250萬輛）。在日本，Toyota汽車曾因客訴與召回動作反應遲鈍，激怒運輸部政府官員，而於2006年7月被官員公開譴責，並限期提出改善因應措施。渡邊捷昭社長在一連串的品質瑕疵與大量召回後，於2007年7月公開對外鞠躬致歉，並誓言強化品管工作與人才培訓，重建消費者對Toyota品牌的信心。

Toyota社長渡邊捷昭回答新聞界有關汽車召回問題
圖片來源：紐約時報

Toyota汽車疑患巨人症 （二）

光環褪色 桂冠他戴
10月16日美國「消費者報導」雜誌，公佈2007年年度汽車可靠性調查（Annual Car Reliability Survey）報告，以「追求完美，近乎苛求」（The Relentless Pursuit of Perfection）為品牌營銷口號（tagline）。各項品質與可靠性評比幾近無懈可擊的豐田汽車，出乎預料之外地痛失第一名的封號，落後於Honda與Subaru，屈居第三，未能獲得新車可以自動推薦的殊榮。而福特汽車擺脫美國同儕車廠的糾纏，排名大幅躍進，跨入品質A段班的行列，縮短與日系車廠的差距，給飽受市場衰退，虧損連連，仍陷重整泥沼的福特公司，帶來一線曙光。

年度汽車可靠性調查報告是綜合130萬車主的問卷回函，及「消費者報導」雜誌的汽車專家，針對操控、煞車、噪音與人體工學等要項，進行50種不同的測試評比所得的結果。今年列名最可靠的汽車榜中，日系汽車佔了9成；Toyota仍然比其他競爭者有較多的車款入選，但三款市場主力：北美賣座最佳、今年新改款的V6 Camry；2007年全新改裝的4輪驅動V8 Tundra小貨卡車；4輪驅動的Lexus GS房車，評比低於產業平均值，未能獲得該雜誌的推薦，對一向標榜優良品質的Toyota是一項重大的警訊。

Tundra新車未能獲得「消費者報導」雜誌的推薦
圖片來源：Edmunds網站

Toyota汽車疑患巨人症 （一）

Toyota汽車每年以近乎10%的成長率，在北美市場藉後起之秀的姿態，逐一超越克萊斯勒與福特汽車，成為僅次於GM的汽車製造商。全球汽車市場佔有率超過13%，2007年計畫銷售940萬輛，或可取代GM成為汽車業龍頭。卓越的市場表現與成功的品牌經營，讓Toyota汽車在2007年美國Fortune雜誌最受人崇敬的企業調查中，獲得3,322位企業領袖的肯定，連續第二年入選「America's Most Admired Companies」，排名晉升到第三名，略遜於美國本土企業General Electric和Starbucks。但最近一連串的高階主管連袂跳槽敵營，瑕疵汽車召回，客訴應對無方，品質與汽車可靠性排名下跌等負面現象，不禁讓人聯想起，年營業額高達1,830億美元的Toyota汽車是否患了巨人症（gigantism）？肢體肥大，末梢神經退化，未老先衰。

高階主管 連袂跳槽
最近三個月Toyota汽車北美分公司，三位關鍵高階主管連袂離職，投效敵對陣營。Jim Press被Chrysler挖角當副董事長兼營銷總裁，他曾是Toyota北美分公司的最高主管，也是第一位非日裔的董事會代表，任職37年成功地讓Toyota站穩北美市場第二的寶座；James D. Farley被Ford聘請為集團行銷副總裁，過去全權掌管Lexus品牌的北美業務，若未離職，可望接下Jim Press的遺缺；Deborah W. Meyer是Lexus品牌的行銷主管，比Jim Press先一步到Chrylser當CMO。

這些主管的變節，突顯Toyota的日式企業文化及以豐田家族為首的經營階層，50年來並未贏得海外高級人才對Toyota的歸屬感（ownership）。Jim Press現年60歲，退休養老在即，卻仍披掛上陣，站在市場第一線，為他人效命，確實給Toyota帶來震撼。

Jim Press等高階主管連袂跳槽敵營，震撼車壇與Toyota
圖片來源：紐約時報

Wii玩出品牌營銷的佳績 （四）

NPD研究調查顯示，Wii上市之前，2005年美國電玩銷售值達105億美元，2006年成長19%維126億元，今年預估可增加44%到180億元。任天堂內部調查發現，因為Wii的熱賣，帶動女性購買DS成長42%，30歲以上族群增加127%，35歲以上增加212%。在SONY和Xbox紛紛減價因應，提出救亡圖存的市場競爭策略時，Wii仍維持原來的售價，不參與削價競爭。任天堂預估下一個會計年度可銷售1,750萬台。 CLSA市場研究機構更為樂觀，預測任天堂DS銷售將突破 3,000萬台，而Wii可達2,000萬台。

任天堂的驚人表現，很多市場分析師認為Sony主導電玩的時代結束，300億的電玩市場將呈三足鼎立之態勢，由任天堂、新力與微軟瓜分。

競銷優勢 高潮迭起
市場觀察家仍密切注意，Wii以多人同樂的附加價值，彌補較差的硬體規格與螢幕解析度，在競爭對手陸續調降產品售價後，是否能繼續維持競爭優勢。在對手未推出足以與Wii比美的遊戲機之前，任天堂應該可以抵抗它們的反撲。Wii擁有一個明確的產品定位及鮮明的行銷訴求（marketing message），並將此定位與訴求，在每一個行銷活動中清晰的傳達給消費者，任天堂一開始就謹守此一原則，並搶先將品牌價值灌輸到消費者的記憶腦庫之中，並逐漸醞釀成忠實的Wii迷。

品牌行銷旨在造就流行風尚，一波接一波的浪潮，綿延不絕，比如蘋果公司的Steve Jobs，迅速創新系列Apple品牌商品的知名度，遂成為華爾街與投資客緊抱不放的藍籌股。

Wii玩出品牌營銷的佳績 （三）

讓我們一起玩樂
任天堂打破慣例邀請電玩軟體商共同合作開發軟體，在商品未上市前先供消費者選擇。於2006年4月，將名為「Revolution」的電動玩具改名為Wii時，引起市場一陣錯愕。Wii代表什麼意涵？其實這是Wii的整體品牌營銷策略，任天堂商請業界知名品牌顧問公司Interbrand設計命名，從諸多提案中選出Wii。Wii發音為「we」，簡明易懂，全球通用，沒有任何不良的負面作用。i代表個人，兩個ii代表雙人，兩支遙控器互動；Wii喻指讓我們同在一起玩樂。事後看來Wii的成功命運與市場策略均已潛藏在品牌命名之中。

融合族群 創新行銷
在2億美元廣告預算支持下，Wii的行銷團隊、外部專家與廣告代理商跳過18到34歲的忠實電玩族群，針對握有家庭採購決策權的主婦，退休的年長者，大學生與藝文愛好者，依其生活型態與需求，結合傳統的平面媒體、電視、廣告印刷等與數位網路及blog，規劃出精巧多樣的行銷方案。商品上市前與商品上市後，Wii召集一群受過高等教育的社群活躍女性alpha moms（精英媽媽）為Wii 的品牌大使（ambassadors）。Alpha moms如同採購代理人，透過blog樂於與他人分享生活與商品情報，她們所表達的意見頗具公信力，影響其他婆婆媽媽（beta moms）的採購意向。

2006年秋季Wii遊戲機上市之前，在全美八大都會，如波士頓、芝加哥等，分別安排一群alpha mons來測試市場。例如在洛杉磯，Nintendo聚集35位alpha moms於時髦的Chateau Marmont飯店；在一間擺滿飲料、點心與Wii遊戲機的展示房內，她們縱情體驗Wii獨創的動作感應遊戲介面與各項功能。不出家門，這群媽媽也能享受打高爾夫球、網球或拳擊等多項運動的樂趣，玩得香汗淋漓，渾然忘我。

婆婆媽媽 品牌大使
在Wii支持之下，這些品牌大使回到各自家中舉辦Wii party，邀請社區內20-30位婆婆媽媽一同來體驗Wii的魅力，分享歡樂。這些Wii大使和參與遊玩者除了搶先購買外，還將第一手體驗心得在blog上與同儕分享。配合公關的刻意傳播與媒體推波助瀾，Wii快速攻佔媒體版面，建立起廣泛的知名度。在傳統的口碑行銷與網路數位病毒行銷交互應用下，Wii的品牌魅力無遠弗屆，快速形成一股流行風潮。

Alpha moms是Wii品牌背後的推手
圖片來源：USA Today

Wii的行銷團隊除了在各地舉辦不同類型的體驗活動外，積極的運用公關與媒體，主動上網搜尋有利於Wii的漏網資訊，諸如Wii運動可以達到減肥的效果，將其彙整後於網站或其他傳媒通路上大肆宣傳。

Wii玩出品牌營銷的佳績 （二）

你Wii了嗎
得以相提並論的蘋果公司iPod與iTune，改變愛樂人下載購買音樂，聆聽歌曲的習慣，iPod已成為流行時尚，是年輕人日常生活不可或缺的配備。而Wii以簡約的造型，無線動作感應控制介面及多項運動休閒軟體，徹底改造電玩工業的生態。從此電玩不再是個人窩在沙發上獨樂自玩的遊戲，可以打破人際疏離關係，縮小親子代溝，讓全家老少有共同的話題，一起歡笑而樂此不疲；一時之間Wii風潮所到之處，「你Wii了嗎？」成為親友間碰面的問候語。

設計理念 顛覆傳統
任天堂深入市場探索研究後發現，坊間銷售的電玩遊戲設計僵化，缺乏創新；總是在既有的商品架構上打轉，僅限於聲音、色彩和速度等的變化，熱潮一過，新鮮隨之消失；消費者家中的電玩成為散落在廚櫃或牆腳邊積塵納垢的呆滯品，玩之無味，棄之可惜。電玩族與非電玩族壁壘分明，雙方沒有交集，讓許多玩家心中產生莫名的厭煩。任天堂以敏銳的市場靈感，洞悉此一產業危機，遂成為不可多得的商機；突破傳統設計的迷思，不再刻意追求聲光色彩與速度上的變化，擴散人際關係，納入網絡互動和家庭歡聚等元素，促使電玩成為普及的社交平台和運動休閒的器具，首創全家同樂的遊戲機。

Wii是遊戲交友和休閒的平台
圖片來源：任天堂公司

Wii玩出品牌營銷的佳績 （一）

任天堂Wii遊戲機自2006年11月上市至今，所向披靡，一路暢銷，接連打敗市場常勝軍新力公司的Play Station 與微軟的Xbox；老少咸宜，成為闔家休閒娛樂的最佳夥伴。突破傳統電玩設計的窠臼，寓休閑、運動、娛樂於遊戲之中。Wii改變電玩工業的生態，讓家庭主婦和年長者等亦樂於加入電玩族群，爭相擁抱Wiimote。Wii擴大電玩產業的領域，為銷售低迷不振的任天堂公司帶來一股生機；前瞻的產品開發設計，規劃卓越的品牌營銷策略，一一擊敗Apple、Nike和Unilever等馳名企業，榮獲Advertising Age雜誌評選為2007年年度行銷公司（Marketer of the Year）的殊榮。

任天堂被Advertising Age評選為2007年年度行銷公司

圖片來源：任天堂公司

後來居上 玩出商機
任天堂（Nintendo）創立於1889年，原以產銷紙牌為業；1975年首度試產電動玩具。上一代的GameCube銷出2,160萬台，但遠遠落後Sony PlayStation 2的1億1,790萬部。 Wii推出後一鳴驚人，依據歐美與日本的銷售統計資料，上市前九個月銷售量已超過9百萬台，多過2005年11月上市銷售的Xbox 360（890萬台），更勝過同期上市的Play Station 3（370萬台）。

2007年3月結算的會計年度，任天堂獲利較前年躍升77%，兩年之內股價成長五倍多，市值超過850億美元，幾乎是競爭對手SONY的二倍，在日本僅次於豐田汽車和三菱UFJ金融集團。任天堂Wii創造出品牌產品行銷的奇蹟，帶動將全球300億美元的電玩市場，成為老少咸宜的新興休閒娛樂產業。

賣場購物者行銷的新趨勢 （三）

Shopper marketing概念成形伊始，尚未有精確統一的定義。這是由著重販售的模式，轉向迎合臨場購物者的觀點，所演化出來的一種近距離貼身行銷，如同足球場上進攻球員臨門一腳，進球得分的真功夫。經過深入瞭解購物者的需求與行為後，凡是所提出的營銷活動能吸引上門的購物者，建構品牌權益（brand equity），使選購者成為掏錢購物的惠顧者，皆稱為購物者行銷。它包含：商品策劃、商品創新、店內行銷（in-store marketing）、商品促銷（trade promotion）、消費者促銷（consumer promotion）、店內擺飾（store placement）、商品包裝、賣場服務及賣場外的廣告等。

行銷組合 購物天堂
GMA的調查發現，各家公司的Shopper marketing做法不盡相同。部分業者將此重任，托付給品牌經理或行銷部門（30%）；有些公司將責任賦予銷售部門（45%）；15%的受訪者把此業務交給市場研究與分析部門；剩下的10%不是另外組團隊，就是將operations分散到各單位。如何建立一套長期可行的銷售模式與績效評量機制仍須業者費心努力的方向。

當每週有1億2,700萬人光顧Wal-Mart賣場，僅約有6,800萬名一心多用的電視觀眾，收看晚上的聯播新聞時，零售賣場不再是單純提供商品交易的冰冷建築物，而是品牌業者傳播商品資訊的重要媒體，也是零售商提升銷售率的最佳行銷平台，消費者購買商品與否的關鍵時刻。海峽兩岸的零售通路商，是否察覺到此一商機與行銷趨勢，結合品牌業者，從購物者的觀點來策劃，使賣場成為消費大眾享受購物樂趣的天堂。

賣場購物者行銷的新趨勢 （二）

迎合購物者的行銷
賣場變成一個生氣蓬勃的行銷舞台，也是品牌業者與零售商促銷商品的行銷媒體，讓進門的購物者（shopper）身歷其境（to experience personally），成為掏錢購買商品的惠顧者（buyer），個個心懷喜悅，滿載而歸。這種購物氛圍，正是購物者行銷（shopper marketing）所要建構的主旨，更是未來零售業白熱化競爭的擂台。

選購者行銷是全新的行銷概念，雖處萌芽階段，但其發展潛力漸漸為行銷專業人士所重視，知名的品牌業者與零售通路商，如P&G、可口可樂、Wal-Mart與Target等，紛紛投入資金與人力，來搶佔先機。P&G從每年80億美元的廣告預算中，挪出5億元給品牌事業下的專屬shopper marketing團隊運用。

近距離的貼身行銷
根據美國食品雜貨製造商協會（Grocery Manufacturer’s Association，GMA），委託Deloitte諮詢公司於2007年9月底所公佈的調查顯示，過去幾年成長最快速的媒體不是網際網路而是零售賣場的shopper marketing。過去三年零售商與包裝食品製造商，將數億美元的廣告行銷預算，從傳統的電視、廣播或平面媒體挪到shopper marketing上。19家受訪的製造商表示，shopper marketing的預算從2004年僅佔總行銷預算的3%，成長到今年的6%，預估到2010年將達8%，年複合成長率達21%，超過網際網路的15%與傳統媒體的2%；受訪8家零售商的年複合成長率為26%，傳統媒體預算則衰退1%。

賣場即劇場，以近距離貼身行銷來贏得造訪購物者的青睞

賣場購物者行銷的新趨勢 （一）

上街購物是每個家庭日常必需的活動，一般家庭平均每年約有150 - 200次上街購物的習慣。然而賣場內數萬種商品，琳瑯滿目，美不勝收，往往讓消費者無所適從，若加上賣場規劃不周，動線標示凌亂，購物活動幾乎是消費者揮之不去的夢魘。平均每個量販超市販售15,000 - 25,000種不同的商品，而一般人僅以其中的800 - 1,000種為選購對象。根據實際的調查發現：68%的消費行為是臨時起意的，將近七成消費者的購買抉擇是在賣場內敲定，僅有5%的購物者會忠於單一品牌，26%的愛顧者會固定到某一商店採買，73%的消費者有5個或更多的消費渠道。零售賣場成為造訪購物者下定購買決策的關鍵時刻（moment of truth）。

商品種類繁多，零售賣場是購物者抉擇的關鍵時刻

讓購物者身歷其境試想開車禁入台北郊區某家量販店的停車場，場內的環境一直保持整潔明亮；通往賣場走道兩旁的牆壁上，掛出各個贊助廠商的廣告看板；賣場入口上方有一個大型顯示螢幕，除了定時撥放供應商的產品介紹外，還不時提醒消費者今日有那些特價優惠商品；菸酒區內法國剛上市的薄酒萊新酒正在舉辦品嚐會；熱食區裡知名主廚正忙於推薦他的拿手好菜與烹飪示範；走道上可以看到導引消費者前往品嚐會或促銷商品區的指示標誌；貨架上醒目的告示牌，清楚寫著該特價品可為消費者荷包省下多少錢；賣場另一端的家用品區，P&G展示人員正渾身解數的示範Swiffer神奇托把的妙用。整個賣場宛如行動劇場，人聲鼎沸，此起彼落，熱鬧非凡。

綠色營銷重塑企業形象 （三）

Wal-Mart於2006年9月開始執行一個為期五年的環保計畫，希望從2008年起，五年內減少5%的包裝浪費，為產業節省140億美元的包裝成本。Wal-Mart要求旗下的60,000家供應商，避免過度包裝，變更耗用地球資源過多的包裝設計，使商品包裝更為精簡有效。這計畫為包裝業帶來前所未有的震撼，激起商品包裝革命。

Wal-Mart垃圾減廢，激起包裝革命

2007年1月18日，英國零售巨擘Tesco CEO Terry Leahy 對外宣佈：特易購連鎖零售系統將在15年內，減少所有的零售門市與配貨中心50%的碳足跡。這個強調節能環保的措施，非Tesco能獨立達成，勢必改變現有的採購、設計、生產和配銷模式，衝擊全球供應鏈的生態。

未來企業 轉型升級
Dell、Wal-Mart和Tesco等橫跨大西洋兩岸的領頭羊，已明確指出產業的新趨勢，陸續會有其他企業跟進，爭相要求供應商共襄盛舉，參與此項環保措施。華人企業素以代工見長，為人作嫁，藉以賺取微薄利潤；在迎合歐美品牌業者的綠色與碳足跡管制的營運要求時，勢必帶來相應的變革，增加管銷成本。企業主宜把握此一商機，未雨綢繆，及早因應，檢視自我的環境政策，落實ISO 14000標準，提升資源利用效率，轉型成為未來的長青企業。

綠色營銷重塑企業形象 （二）

在兼顧企業形象，節稅與法令的要求下，歐美先進企業高瞻遠矚，紛紛響應政府與社團的環保節能訴求，競相推出綠色營銷活動。IBM、HP和Intel等高科技企業身先士卒，陸續改用對環境衝擊較小的新製程與材料，悉心檢測carbon footprint，控制總體的溫室氣體排放量。

DELL復出 重塑形象
戴爾電腦更不落人後，在經歷一連串的獲利衰退，財報重編，客訴不斷，經營團隊重整等挫折之後，創辦人Michael Dell於2007年一月回任CEO，他跨越build to order的直銷模式，尋找合作零售通路，積極推出一系列的綠色營銷活動來重塑企業形象。

9月26日Michael Dell更對外宣稱，戴爾電腦將致力於消除或平衡所排放的溫室氣體，並計畫於2008年成為第一家碳平衡（carbon neutral）的電腦製造商。Dell估算2007年排放385,000公噸的二氧化碳，要求主要的零件供應商要回報溫室氣體排放量，並逐季稽核檢討；若未能配合回報或排放量過高的供應商，將會被要求改善或調整雙方的合作關係。

垃圾減量 包裝革命
零售通路商也迎頭趕上，紛紛響應。在一項針對美國主要零售商的Retail Compass Survey發現，三分之二的零售商積極參與有益於地球環境的活動，44%的受訪者表示：在過去24個月裡，他們都增加這些活動的預算。