奧會的品牌廣告學 （一）

奧會五環會旗在樂聲中緩緩降下，聖火暫熄，為期17天的北京奧運會於8月24日晚上在驪歌聲中圓滿畫上句點，東道主中國名利雙收（to achieve both fame and wealth），在總數302面金牌中贏得51面，超越歐美體育強國，一洗東亞病夫的惡名；舉國上下一片祥和歡樂，沒有血腥暴力的恐怖事件；會賽有聲有色，賓主盡歡，全球有超過53億的人口觀賞電視轉播，超越亞特蘭大、雪梨、雅典的前例，成為奧運會賽的經典佳作。競賽場上各國頂尖好手全力以赴爭奪個人佳績與獎牌，場外各品牌廣告贊助商，卯足全力爭取收視觀眾的關愛目光。

2008年京奧是品牌業者建立全球形象的重要舞臺
圖片來源：北京奧會官方網站

四年一屆的夏季奧運可謂全球的盛會，吸引世界各國競相參予，媒體、網路、電視、比賽場館與選手村，無不是傳遞品牌訊息的絕佳載體，商業影響力無遠弗屆，與世足賽（World Cup）、美式足球超級盃（Super Bowl）、奧斯卡頒獎典禮（Oscar）被行銷業者視為千載難逢的行銷舞台，經營得當名不見經傳的新創品牌或亟欲站上國際舞台的地域品牌，得以快速建立全球品牌形象（impression），精明的品牌業者無不使出渾身解數，試圖擊敗對手成為奧會官方的全球贊助者或合作夥伴。京奧有12個全球贊助廠商及51個合作夥伴，聯想（Lenovo）集團是唯一的本地全球贊助廠商，並在奧會官方授權的美國NBC電視台，不惜砸下重金託播廣告，意圖跨出中國區域市場，營造出與GE、Samsung、Panasonic等並駕齊驅（to be equal）的國際企業形象。

品牌之戰 血流成河

作者：沈乃山

最近兩家百貨公司相繼熄燈停業，前者是一度引領風尚23年的中興百貨，1985年曾創下連續4年賣場單位面積營銷績效最高的紀錄。後者是與統一集團合資的英國瑪莎百貨（MARKS & SPENCER），才開業一年多就此歇業，誠屬可惜。一葉知秋，台灣的零售業生態丕變，便利店、超商、大賣場和百貨公司等，佈店密度全球第一。

以往製造商擁有知名品牌（manufacture brands），得以呼喚雨，所向披靡。自70年代迄今通路商已蛻變成龐然大物，綿密的市場佈局，無孔不入的零售據點，發揮出史無前例的影響力，如Walmart、Costco、7-11、Carrefour、Metro、Aldi、AEON、DELL等，競相崛起自創通路品牌（channel brands），亦稱retailer brands、store brands或private label。以天天低價為號召，吸引消費者採購。尤其是科技含量不高，商品差異性相似與快速而大量流動的日常民生必需品（necessities，Fast Moving Consumer Goods）。

品牌之戰已進入短兵相接的肉搏巷戰（street fighting）期，昔日巷口陰暗混亂的雜貨店（corner drugstore），上海人稱之為烟紙店或夫妻老婆店，如今都已變成明亮有序的連鎖便利商店。大型零售集團挾其雄厚的資金，運用IT配送系統（POS、ECR等），幾乎完全掌控販售的物流供應鏈，賣場單位面積的銷售績效，決定商品品項的供需（supply and demand），製造業不得不低聲下氣，看它的臉色配合供貨，敢怒而不敢言。賣場就是殺戮戰場，貨架上的品牌互相廝殺（to engage in a bloody battle），你死我活，血流成河。際此關鍵形勢，通路商有機可乘，順勢發展自有品牌（own brands），通路品牌來者不善，越做越大，此消彼長的品牌生態環境丕變。本是同根生的製造商品牌與替通路商代工的品牌，可能是同一家工廠生產的商品，卻在同一個貨架上拼得你死我活。

既競爭又合作（compete and corporate）的時代來臨，後來居上的通路品牌不可單憑低價取勝，需策略性地構思符合顧客採購習性的商品組合和營運模式，有效提升賣場的服務水準和質量保證和購物環境，不必對製造商品牌趕盡殺絕。

製造產業則須更加用心經營品牌，不斷研發創新產品，以獨特的價值主張（value proposition）與通路品牌一爭高下。在整體經營策略方面，應平衡自我品牌和代工品牌之間的協同共生，務使兩者並行不悖，如P&G與Walmart合作無間，相得益彰，成為佳例。深入瞭解顧客的期待、需求和要求，直接訴求博取消費者的信心與忠誠，加強與通路商議價的力度（bargain power）。

品牌總體經營的思維 （六）

8. 品牌通路 殺戮戰場
以往製造商擁有知名品牌（manufacture brands），得以呼喚雨，所向披靡。自70年代迄今通路商已蛻變成龐然大物，綿密的市場佈局，無孔不入的零售據點，發揮出史無前例的影響力，如Walmart、Costco、7-11、Carrefour、Metro、Aldi、AEON、DELL等，競相崛起自創通路品牌（channel brands），亦稱retailer brands、store brands或private label。以天天低價為號召，吸引消費者採購。尤其是科技含量不高，商品差異性相似與快速而大量流動的日常民生必需品（necessities，Fast Moving Consumer Goods）。

如今巷口的雜貨店（corner drugstore）都已變成連鎖便利商店，大型零售集團以其雄厚的資金，運用IT配送系統（POS、ECR等），幾乎完全掌控販售的物流供應鏈，賣場單位面積的銷售績效，決定商品品項的供需（supply and demand），製造業不得不低聲下氣，看它的臉色配合供貨，敢怒而不敢言。賣場就是殺戮戰場，貨架上的品牌互相廝殺（to engage in a bloody battle），你死我活，血流成河。際此關鍵形勢，通路商有機可乘，順勢發展自有品牌（own brands），通路品牌來者不善，越做越大，此消彼長的品牌生態環境丕變。本是同根生的製造商品牌與替通路商代工的品牌，可能是同一家工廠生產的商品，卻在同一個貨架上拼得你死我活。

既競爭又合作（compete and corporate）的時代來臨，後來居上的通路品牌不可單憑低價取勝，需策略性地構思符合顧客採購習性的商品組合和營運模式，有效提升賣場的服務水準和質量保證，不必對製造商品牌趕盡殺絕。

製造產業則須更加用心經營品牌，不斷研發創新產品，以獨特的價值主張（value proposition）與通路品牌一爭高下。在整體經營策略方面，應平衡自我品牌和代工品牌之間的協同共生，務使兩者並行不悖，如P&G與Walmart合作無間成為佳例。深入瞭解顧客的期待、需求和要求，直接訴求博取消費者的信心與忠誠，加強與通路商議價的力度（bargain power）。

品牌總體經營的思維 （五）

作者：沈乃山

7. 人才培訓 刻不容緩
海峽兩岸改革開放30多年以來，造就出眾多的大企業、大老闆（tycoon），但是真正的品牌企業家依舊難產，由此可知人才培育的迫切性。二戰（WWII）之後，日本與韓國也有同樣的問題，他們的解決之道是以夷制夷，重金禮聘洋將洋兵，賦予重任（empowerment），假以時日，SONY、LEXUS；SAMSUNG、LG、HYUNDAI等馳名國際的品牌果然脫穎而出（outscore rival teams），策略奏效，執行有力，品牌增值，收穫豐厚。

品牌經營的學問（knowledge）並非是高深的科學（rocket science），祇要擬定具體可行的策略，塑造卓越的企業文化，善用行銷訣竅等，既有的知識就可以達到目標，完成任務。但傑出的人才可遇不可求，若要組成戰無不勝，攻無不克的品牌團隊，絕非一蹴可及（to succeed in doing something in first step）。

華人企業最缺乏的是資深的品牌經營專業經理（CBO）、適任的人才培訓師資與實用的現代化教材；尤其是牽涉到哲學、心理學、人類學、社會學、倫理學、文化學（culturology）、寫作文學、品牌設計學、品牌經濟學、商品學（science of merchandise，德文：warenkunde）等培訓企劃（training program）中的必修課程。眼前急需的是能規劃策略、設計方案、教練實務、改善流程、控制質量、解決問題的專家；此處所謂真正的專家是真才實學的（truly learned）專業達人，一出手如同神槍手一般，一擊中的，而且百發百中，任何疑難雜症，迎刃而解，馬到成功。營銷大師Philip Kotler說：行銷的主旨是有關假設（assumption）、概念、技術、工具及應用系統，藉以為企業制定具體可行的決策系統。

品牌總體經營的思維 （四）

作者：沈乃山

5. 良性循環 創造財富
企業整體的團隊組織和營運流程，相當於一連串與顧客密切相關的加值鏈（concatenation），旨在滿足消費者的需求，及潛意識裡的欲望。品牌行銷所費不貲（expensive），如對市場實況和顧客的好惡瞭解不清，未能適時投其所好（to cater to customer’s pleasure），缺乏有效的溝通，則花費再多的金錢，仍是得不償失的。削價傾銷，惡性競爭都是損人不利己的措施；品牌的投資回報及營銷溢價均高，若能積極提升商品的附加價值，促使消費者爭相採購，形成良性循環（virtuous circle）的局面，不斷創出新的品牌資產價值（brand equity），累積財富（worth），企業才能成長繁榮。

6. 品牌盛衰 起伏不定
市場型態無時無刻不在變動（changing market），品牌排名席次（the order of ranking）每秒鐘都在重新洗牌（shuffle），有如時鐘一般永不停擺（the pendulum never stands still），品牌在貨架上的擂台賽程沒有終點。企業家必須以敏銳的知覺審查時好時壞（getting better or worse）的搏鬥實況，調整戰略與戰術，攻退有據，步步為營；保持品牌領先的優勢（advantage）就是最強大的武裝（a most strong weapon），其次是確知如何進入利基市場（niche market），掌控趨勢的動脉，鎖定目標顧客群，維繫品牌的領導權。

美國人認為世界上三件最困難的事是：當選美國總統，中得樂透首獎與深烙於全球40多億消費者心中的可口可樂品牌；Coke是老少咸宜的品牌（the brand is suitiable for neither the old nor the young）。企業的資源有限，在競爭優勢方面並非樣樣皆強，通常設定的行銷策略，是專注於（focus on）一項重點，一個目標市場，一種品牌特色的產品系列。

品牌總體經營的思維 （三）

作者：沈乃山

3. 先見之明 洞悉真偽
隨著媒體事業的蓬勃發展，官大學問大的名嘴風氣盛行，人人都會唸幾句品牌經，百花齊放，百家爭鳴；眾說紛紜，莫衷一是（paradox）；八股八卦，真偽相錯，魚目混珠；經濟學家的知名度不如股市名嘴；禿鷹翱翔，俯瞰獵物；江湖招式的品牌大師憑著三吋不爛之舌，走遍天下，始終變不出一個傑出的國際品牌。企業家要有辨識真偽的慧眼，篩選優劣，去腐存菁；認清目的地（destination）和正確的途徑；禮賢下士，相信專業（expertise）；避免緣木求魚（don’t climb a tree to look for fish），揠苗助長。不看後視境，備妥望遠鏡（Bill Gates說：我只向前看，不往回看。）；任重道遠，擔當責任；以先見之明（advance thinking）的遠見，悉心塑造深入人心的品牌。

4. 品牌信仰 銷售希望
品牌是買賣雙方共同的信仰（belief），但有時顧客好像是獨裁的君王（dictatorial king），片面決定品牌生殺予奪（to spare, kill, give, and take at will）的命運（fate）。當你想要擁有強勢的品牌（powerful brands）時，務必設法在消費者心目之中佔有一席之地（positioning），全心全力（heart and soul）謀求顧客心靈的感動（to do customer’s heart good），牢牢抓住顧客的癖好（hobby），直到獲得愛顧者的效忠（loyalty）。可口可樂賣的不僅是糖水，而是品牌，故Coke前CEO，Roberto Goizueta有感而言：我們賣的不是功能，而是形象；We don’t know how to sell products based on performance. Everything we sell, we sell on image.露華濃（Revlon）化妝品創辦人Charles Revson說：我們製造化妝品，卻在市場上銷售希望（sell hope）。奢侈精品有如夢幻般的化身，它總是能蠱惑人心，以高貴的售價征服富人的欲求。

品牌總體經營的思維 （二）

作者：沈乃山

針對上述種種負面的品牌經營缺失，再提出正面的策略思考（strategic thinking）重點，依據事實，收集資訊，研判分析，慎選方向，規劃行動，掌控全局，前瞻未來，總體的思維與對策如下：

1. 品牌行銷 兌現承諾
市場演化瞬息萬變，品牌經營（brand stewardship）則是多彩多藝（versatile）的創新工程（imagineering），企業的每一個部門都是為品牌行銷而存在的，每一位職工都是(內部)顧客。品牌是資產負債表（balance sheet）上的重要資產，卓越的品牌總是為企業帶來源源不斷的營收（revenue），稱職的CEO應意識到他就是品牌的最高執行長；在適當的時機，擬定具體可行的策略，為顧客兌現所有的承諾；大型的集團企業（conglomerate）如不再貫徹創業時的品牌精神，過度關注（to overdo）股價的起落，急功近利，盲目擴充規模，一旦財力與執行力不繼時，瑕不掩瑜，終將曝露出致命的弱點（Achilles’ heel）。

2. 品牌競爭 優勝劣敗
無論新品牌或老品牌，均係維繫企業生存（survive）的準則，特別是在轉型（transition）期，理應格外謹慎小心地處置經營團隊的重新組合（restructure）與改弦更張的替換（replacement）策略。兢兢業業地配合新的市場環境，緊緊掌握未來的趨勢（seize a trend）詳為佈局（deployment），不可掉以輕心。通過總體企業組織的培訓，籌建有效的行動團隊。水能載舟也能覆舟，品牌具有顛覆性（subversion），它永遠與競爭對手相互交鋒（interaction），出生入死（go through fire and water, risk one’s life），優勝劣敗，切忌存有僥倖（fluke）的心態。

品牌總體經營的思維 （一）

作者：沈乃山

台灣海峽兩岸龐大的品牌消費人口，吸引全球名牌企業競相進駐此一競爭白熱化的市場，促使華人世界經濟發展加速邁進品牌掛帥（leading）的時代，看起來欣欣向榮，方興未艾。但全球市場百大品牌（Top 100）排行榜中，華人品牌總是缺席。茲將其中的原因，缺失與總體的（whole）對策重點論述於下：

1. 有大企業，沒有大品牌企業家，OEM或寡占性的國營企業，規模愈做愈大，但領導人缺乏品牌經營的概念（concepts）。
2. 慣於根深蒂固的陋習，欠缺改革升級的決心與歷練，疏於專業的團隊培訓與嚮導。
3. 隨波逐流，盲從跟隨；附和人云亦云的論說，名嘴、名流、高官達人非專業（unprofessional）的八股言論與八卦著作，以訛傳訛，誤導視聽，促使模仿者一知半解地學習操作；表面形塑，做做停停，徒勞無功。
4. 領導層偏離堅定不移的品牌信仰，決策猶疑不決，模棱兩可，蹉跎延遲，商機消失。
5. 組織鬆散，紀律不彰；部門應有的功能難以發揮，跨部門的分工，各自為政，奢望協調合作。
6. 因循苟且，得過且過；落伍守舊，抗拒改革；業務衰退，品牌貶值。
7. 負面思考，消極悲觀；自我矮化，士氣頹廢；人力、財力、物力不足，感染集體無力感。
8. 誤認做廣告促銷、招牌、包裝就是在做品牌。
9. 只有失敗的先例，沒有成功的範例。
10. 找不到正統（orthodox）有效的培訓機構，缺少師資和實用的教材，藉以彌補學院式教育的漏洞。

GM沿街叫賣品牌 （二）

多品牌策略難為
以往呼風喚雨，意氣風發的汽車大王，會陷入今日進退維谷的困境，探討原因為：輕忽日本競爭對手；過多處置不當的轉投資；經營者忽視長期的技術研發與競爭力提升等，其中多品牌競爭策略耗費集團過多的寶貴資源。

多品牌策略通常是消費性商品業者慣用的競爭模式，針對不同的市場需求，研發多個相異的品牌或延伸品牌（line extensions）來卡位，積極迎戰競爭對手，從而擴大市場規模。汽車商品屬耐久財（durable goods），一部汽車零配件上萬個，從創意構思、商品設計、生產組裝到上市銷售的過程，需要3-5年的籌劃，加上廣告行銷與5 - 10年的售後服務保固，整個過程冗長複雜，資金與人力需求龐大，遠非洗髮精或餅乾所可比擬。GM並不善於經營品牌，旗下品牌除了Hummer、Cadillac外，其他品牌定位與個性不夠明確，無法引起消費者共鳴花錢惠顧，故而以折價促銷。

拯救GM汽車，Hummer品牌待價而估，尋找買家

圖片來源：Wikipedia

多品牌的汽車競爭策略並非完全不可行，必要條件是財務必須穩健，各品牌擁有鮮明的品牌個性，一旦滯銷將陷入財務黑洞而無法自拔。福特汽車CEO Alan R. Mulally洞悉其中的端倪，從本務實，上任後積極拍賣Aston Martin、Land Rover、Jaguar等品牌，外傳也考慮開價賣掉Volvo，專心經營Ford、Lincoln與Mercury等品牌；現階段體質調整得宜，營運前景在美國本土三大汽車已漸獲得華爾街的重視。成就非凡的Toyota力圖精進，GM沿街兜售品牌，何時再能反敗為勝（to turn defeat into victory）。

GM沿街叫賣品牌 （一）

持續高漲的油價噩夢，威力不減的次級房貸風暴，晦暗不明的經濟前景，加上欲振乏力的股市等因素相互糾葛，重創全球汽車市場。台灣車市今年上半年僅售出13萬2,000多輛，比去年同期減少3萬9,000量；預估全年僅有26萬輛的實績，約為2005年的一半。同期美國市場衰退10.5%，推算全年銷售量跌到1,430萬輛，導致15年來的新低紀錄；6月份北美汽車銷售除了Honda汽車逆勢成長1.1%外，其他各主要車廠皆大幅衰退，甚至連車壇新秀Toyota也滑落21%，美國本土三大汽車則呈現18 – 36%不等的下跌。

GM經營 不如豐田
GM汽車旗下擁有Cadillac、Hummer、Saab、Chevrolet、Pontiac、Buick、GMC、Saturn等八大品牌，2008年迄今在美國市場業已衰退16%，六月分業績在零利率促銷的誘因之下，勉強保住買氣，共售出260,457輛，但仍比同期下跌18%。2000 - 2008年間，八大汽車品牌除了Cadillac逆勢微幅增長外，其餘皆下跌，美國市場占有率剩下20%不到；擁有13,000家經銷商。市場第二大品牌豐田汽車，Toyota、Lexus、Scion等三個品牌共有1,228個銷售據點，6月份賣了193,234輛。從廣告投資，門市經營，產品開發等指標來評估營運效益，GM遠不如豐田汽車。

市場丕變，財務拮據，GM掙扎求生

圖片來源：New York Times

7月初GM汽車的股價，自1954年以來破天荒的首次跌破10美元，引起華爾街的錯愕（startled），分析師估算以GM每月耗費10億美元現金的速度，到2009年底將用盡手上現款與額度，若不儘快籌措資金備用，破產宣告將指日可待（can be expected in a few days）。面臨嚴峻的考驗與拮据的資金，7月7日華爾街日報揭露除了眾所周知的Hummer品牌外，GM高層正在思考停售或拍賣旗下其他的品牌，再度關廠、裁撤數千個白領工作職位，降低主管的紅利等權宜措施，來換取更多的營運迴旋空間。

斑馬總統與美女局長（二）

作者：沈乃山

真金不怕火煉，事實勝於雄辯；馬英九正人君子，青出於藍，一塵不污（不沾鍋），堂堂正正，氣宇軒昂的個人品牌特質，長期篤行正字商標的法則（rules），有如固若金湯的防火牆，無懼於池魚之殃。馬總統並非無所不知（omniscience）、無所不能（omnipresence）的萬能先生（jack-of-al-trades），但須具有真知灼見（real knowledge and deep insight）的領導統御能力，以國民黨之子的桂冠，責無旁貸地改造KMT，與全民分享榮耀。

一群愛錢嗜權的綠林好漢已經下野，最壞的情況將可扭轉；馬總統的政見有如開出去的支票，必須設法兌現（delivery），對全民的承諾（promise）是希望的願景，也是施政的使命。劉揆轄下一群學養俱佳的精英閣員自必規劃出整體治國的解決方案（total solutions），頂級學者專家的經院哲學（scholasticism）應用妥當可得到神奇的影響力（divine power），如導正視聽，回歸理性，激起清流，統一異見，恢復正統，創新倫理，演譯真理，堅定信仰，啟迪智慧等。讓反對黨無懈可擊（flawless），雞蛋裡挑不出骨頭來。選民選出好人來做官，但也要做出好事（performance）。賢能而拙於作秀的官員仍是好官；只作秀，不做好事的才是劣官。

品牌台灣是藍綠一致認同的全民共識，以民主取代民粹（populism），有利於塑造台灣成為品牌烏托邦（Utopia），讓台北成為華人品牌的聖城（holy city），其實老共也知道「Chinese Taipei」與「Taipei, China」的品牌價值差異。

肇因於府院的隔閡，溝通的遲滯，史局長累得好像馬前卒（pawn），周旋異域，勇於跨刀開鑼，往往吃力不討好；總統府吹的另一把號，總是老神在在慢一拍，自說自話，緩不濟急，如同馬後炮（belated action）。如此這般的混亂系統，缺少必須的團隊精神（esprite de corps），由上而下的命令指揮系統與由下而上的資訊報告系統，以及各部會之間橫向的溝通管道，如一時之間尚有障礙未除，請即架設戰時急用的倍力橋，務必有效溝通。

馬先生的光環太強，不宜退居第二線在幕後打燈光，頻頻微服出巡（to take a tour in mufti），也要集思廣益，廣納天下英雄豪傑的諤諤之言；禮賢下士，敬老尊賢；謝謝指教之後，不再我行我素。TBM猶如台灣全民新價值觀的範本，必要時召開國是會議，擬定永續安治的百年大計。新政府高層請勿再官言官語，高深莫測，故弄玄虛（mare’s-nest），書本上已有的know-how並非金科玉律，不足以應付眼前的困境，愛拼不會贏，唯有以智取勝。

斑馬總統與美女局長（一）

作者：沈乃山

馬上就好正是全民的期待，勿論白馬或黑馬，跑得快的就是好馬。其實馬總統與史局長可以參照TBM（品牌總體經營）的模式，快速建立起卓越的新政府品牌形象，以點線面體的步驟，睿智的策略取代前朝詭譎的權謀；把馬上好的口號改為馬上一定好，將口水變成口樂（coke），阻力化為助力，整合全國資源，讓人民有一個嶄新的體驗，施政轉向良性發展，諸多問題必然迎刃而解。

政策不明，方向未定，領導無方，執行無力；一府二院（行政院、立法院）加上KMT四頭馬車必須緊急會診快速整合，否則不白不黑的斑馬或是綠營所謂的「笨馬」，馬馬虎虎的形象延續下去，原本能跑的駿馬也將變成四不像的怪獸。藍綠依舊對峙，全民自力抗膨，美日強調本國利益，中共採取兩手政策，兩岸關係難分難解；加上全球股市急遽下滑，激起民怨，一時之間難以收拾，綠民唱衰台灣之餘，又喊出「馬政府危機」的聲音。

新聞局是馬政權的市場行銷部，史亞平局長是CMO，肩負品牌管理、廣告、公關與促銷之責。際此關鍵時刻，更須穩扎穩打，不慌不忙；依據馬總統的政見（political views）與劉院長的政策（a policy）與執政藍圖，按部就班（SOP）地對全民展開宣導（to announce）。以精粹巧思（leverage）的手法，凸現馬先生長期不敗的正派品牌魅力，脫下藍袍，褪去顏色，提供純金馬（99.999%含金量）的質量保證，和水晶馬的策略透明度，展現遵奉民意（popular sentiments）的決心，推行法治民主的核心能力（core competency），取得全民的擁戴和國際的尊崇。

服務導向的品牌營銷

當電視劇情步入高潮時，畫面突然跳出不相襯的廣告，粗暴地打斷收視觀眾的興致，干擾閱聽人的作息步調，消費者對這突如其來的廣告多半心生不滿，感到扼腕無奈，選擇逃避；廣告訊息無法有效傳達給消費者，成果大打折扣。難怪Unilever創辦人利華休姆（Lord Leverhulme）的名言：「我花在廣告上的錢有一半是浪費掉的，可麻煩的是，我不知道是哪一半。」能引起廣大品牌行銷業者的共鳴。

面對此問題前衛的行銷專家提出有意義的營銷（marketing with meaning）對策，針對消費者的迫切需求，提出解決方案，吸引讓消費者自行上門體驗，而留下良好的品牌形象，將每一分廣告費都用在刀口上。

譬如近年品牌與國際知名度快速竄升的韓國三星電子，自2007年7月起陸續在洛杉磯LAX、紐約JFK和LaGuardia LGA、達拉斯DFW、Orlando MCO等重要國際機場，設置免費的行動設備充電站，讓等候登機的旅客疏解候機之苦，稍事休息之餘且能將個人的行動設備，如筆記型電腦、手機、iPod等充足電，繼續下一個旅程。Samsung此舉不僅解決商務人士旅遊在外充電不足的困擾，更強化品牌形象，拉近與消費者的距離。

三星位於機場內的免費充電站

圖片來源：USA Today

紐約時代廣場每日人潮川流不息，為觀光客必經之地，是世界上最佳的戶外廣告據點，寸土寸金，廁所方便成為外出旅遊人士的夢魘。2006年11月起的年終購物季，Procter & Gamble的Charmin品牌在此設立專人清理的免費廁所，提供路過行人方便解手，獲得如廁人對P&G品牌的好評。

廣告行銷的目的是在贏得潛在顧客的好感，進而達到促銷產品的目的。企業每年編列鉅額的廣告行銷預算，莫不竭智盡慮，嘔心瀝血地提出各項創意行銷，聘請曝光過度的名模、社會名流站台背書，試圖建立品牌形象，由於策略運用不當往往不盡如意，未能取得消費者的關愛。若能仿效Samsung或P&G等提撥部份經費，積極投入服務導向的品牌行銷模式，讓消費者一新耳目，營造出感人心弦的效果。

波音品牌翱翔藍天 （二）

以英國、法國、德國、西班牙為主的Airbus合資公司於 1972年在歐洲崛起之後，強力威脅一向寡占國際市場的波音，有鑑於此波音公司於2000年首次釐定品牌策略，將品牌建設和日常營運流程密切結合，在CEO Philip M. Condit帶領下積極推動品牌建設，各事業單位主管成為品牌大使，溝通品牌信息，品牌經營成為常用詞彙。電腦螢幕保護畫面、貼紙、海報、電視廣告，貨車車身等化身為溝通品牌信息的媒介；從波音logo設計、2001年9月總部從西雅圖搬到芝加哥、開設波音商店、贊助藝術巡迴表演等皆是精心策劃的品牌營銷活動；透過品牌追蹤，員工調查，與17家主要標竿企業如GE、微軟、IBM等的比較研究來評量品牌綜效。這些努力與用心終於開花結果，榮登Business Week / Interbrand 2001年全球百大品牌排行榜第63名，品牌價值達40.6億美元。

波音積極建設B2B品牌來抵擋空巴的強勢挑戰

圖片來源：波音公司

品牌建設讓波音放下唯我獨尊的（egoistic）身段，順利進入全球百大名牌之列，波音品牌翱翔藍天，鵬程萬里，有效強化企業整體的聲譽，吸引投資人的關注，招募與留住頂尖人才。B2B採購除了客觀理性的規格數據外，尚包括感性的情感因素；品牌是一個承諾，一種速記符號（shorthand）與獨特的市場定位，當顧客需求呈現時，能快速地佔據有利的關鍵地位，贏得致勝先機；B2B品牌經營是對抗通膨克服不景氣的策略工具。

波音品牌翱翔藍天 （一）

中國大陸和新興國家的競爭力日益增進，台灣引以為傲的製造代工（OEM）模式，遭受到極大的挑戰，經濟部遂於2006年推出為期7年的「品牌台灣計劃」，整合產官學資源，藉以提升品牌的意識，修改法令營造有利於品牌經營的環境。企業投入B2C品牌籌建的案例時有所聞，然而致力於B2B品牌經營的企業仍在啟蒙（enlightenment）階段。

品牌台灣計畫讓台商走出OEM跨入OBM

圖片來源：Branding Taiwan

B2B企業主觀認為工業產品的顧客是理性的，熟悉商品規範與需求，只要固守品質，做好客戶服務與市場行銷，訂單自然源源不絕，品牌經營不是最迫切需要的課題，如台塑集團王永慶先生、鴻海郭台銘先生等，先後表示對品牌行銷的主張（an opinion）。他山之石可以攻錯，看看B2B典範的飛機製造商波音公司如何奮起發展品牌，力抗競爭者的歷史。

波音公司（The Boeing Company） 成立於1916年是世界商用飛機製造與國防航太工業的先驅（The vanguard），目標客戶群是世界各國的航空公司與政府的國防單位，幾乎未曾與消費者直接溝通，屬於典型的B2B商業模式。1997年合併麥道後與空中巴士（Airbus）成為全球最具規模的二大飛機製造商，品牌知名度在140多個國家享有盛譽。品牌經營在汽車界是不可或缺的（indispensable）競爭策略，但在波音公司是可有可無的（not essential）議題；當Judith Mulberg於1999年2月，自福特汽車跳巢到波音擔任溝通副總裁（VP – Communications），在公司會議上公開談到品牌時，仍受到同儕刻意的提醒。

免費大請客的促銷效益 （二）

其實大量的餽贈免費體驗商品，促銷的成本比花錢製播CF來得便宜。行銷專家估算送出5萬份樣品約需要250個工時，其成本約為1萬5 千元到2萬美元；若製作30秒的商業廣告，可能要價33萬五千元，外加黃金時段10萬到25萬不等的播放費。此外大規模的樣品發放正是廣大消費群樂於知悉的新聞，吸引媒體的無償追蹤報導，促銷效益不下於付費的廣告。樣品發放的本身就是媒體，廠商的預算名目不再編列於促銷項目內，而是歸屬於媒體預算。

樣品促銷 魅力無限
若想將消費者轉化為顧客，實實在在的正面商品印象是不可或缺的；可口可樂關係企業Honest Tea的創辦人Seth Goldman說：100個媒體曝光（impression）機會抵不過一次令人回味的樣品體驗。

麥當勞的美國市場行銷處長Marta Fearon對樣品行銷多所肯定，在2月份免費送出McSkillet burrito後，單店銷售業績增長8%。Arcature行銷顧問公司的研究發現，80%的受訪者喜愛免費樣品更勝於coupons（折價卷），其中的三分之一會花錢購買他們所試用過的商品。樣品行銷成效立竿見影，不僅可以清楚地得知贈品發放後的銷售增長，若配合專屬網站的公開傳播，也可以進一步查詢登錄上網的人數。

經濟不景氣時，傳統的降價促銷活動不僅容易被競爭對手複製抄襲，壓低獲利空間，更挫傷品牌形象與權益。窮則變，變則通。免費商品迎合人性心理，拿捏得宜可拉近與顧客的距離，迅速提昇品牌親切感（intimate），創造營業佳績。錢要花在刀口上，讓消費者得到實惠，必有相當可觀的回報（repayment），何樂而不為呢？

免費大請客的促銷效益 （一）

每逢假日知名量販店內人聲鼎沸，川流不息的人潮擠得幾乎寸步難行，商品體驗區攤位前更是人滿為患，排隊等候嘗試贊助廠商新上市的商品，只見愛顧者在實地品嘗體驗之後，紛紛捧場將商品置入購物籃，繼續前往下一個採購行程。樣品免費試吃或試用的體驗行銷模式行之有年，在經濟前景晦暗不明，廣告預算大幅縮減的當下，更多的廠家競相投入此一有效的促銷行列，試圖戰勝不景氣再創業績高峰。

品牌商品 樣品試吃
免費樣品試吃不再是Costco、Whole Foods、Trader Joe’s等食品雜貨零售商，或是行銷預算有限的製造商所偏愛的促銷模式，在當前低迷的經營環境，一些全球知名的企業如麥當勞、Starbucks、Dunkin’ Donuts等莫不舉辦類似的促銷活動，期待引起消費者、媒體和同業的關注。

為扭轉業績下滑的頹勢，星巴克CEO Howard Schultzt針對咖啡熱愛者的殷切期望，推出新鮮烘培，現場研磨沖泡的Pike Place Roast咖啡，藉以找回失落已久的咖啡熱情與口碑。星巴克於2008年4月7日破天荒的在全美國各門市同步推出免費的咖啡試飲活動，讓在早上9:00 - 9:30間來店的顧客，品嘗一杯8盎司口味清淡香醇的Pike Place Roast咖啡，藉以消除Starbucks咖啡有燒焦味的詬病。

星巴克免費試喝新口味咖啡 - Pike Place Roast

圖片來源：星巴克

麥當勞在2008年2月底以慶祝Leap Day（2月29日）的名義免費大請客，送出300萬份的McSkillet burritos；5月15日準備200萬份美國南方風味的雞肉比司其和600萬份的雞肉三明治，請顧客免費試吃。Dunkin’ Donuts於2月26日當星巴克關店歇業舉行咖啡師再培訓時，推出99美分的拿鐵咖啡以饗咖啡老饕；在4月15日的報稅日，舉辦買咖啡送甜甜圈的活動；5月15日趁著一年一度的冰咖啡日，免費送出400萬杯咖啡。一時之間品牌商品免費促銷的魅力展現無遺。

麥當勞免費大請客促銷新商品
圖片來源：麥當勞公司

股王不必氣餒

2008年6月9日正如預期， Steve Jobs在Worldwide Developers Conference上宣佈，第二代Apple iPhone將以美金199和299元的超優惠價格於7月11日起在全球市場問世，iPhone 3G低價強佔市場的震撼力可比擬七級大地震，使得智慧型手機製造商人人驚慌失措，一時之間不知如何應對。原本看好生產鑽石機的台灣股王宏達電（HTC）當天股票以跌停作收，投資評等被外資降級，周永明執行長面對媒體詢問，驚魂未定，言語支吾。

iPhone 3G帶來震撼，改變智慧型手機市場生態

圖片來源：New York Times

其實股王不必氣餒，受到影響的不僅是手機製造商，連電腦一哥HP也被波及，HP隔天在德國柏林領先業界公開推出觸控式的TouchSmart電腦，但媒體的反應異常的冷淡，未見全面性的大幅報導。有人戲稱觸控電腦投錯胎，若是誕生在Apple旗下，行銷天才Steve Jobs必將再次掀起連篇的蘋果式品牌話題。

品牌籌建從擬定決心投入市場，到受人愛顧指名購買通常約可分為下列步驟：品牌生根、業界典範、區域性品牌、世界性品牌、消費者心中的理想品牌等階段實施。客觀檢視股王宏達電的品牌經營歷程，能在短短兩年半的時間在業界闖出名號，成為同業不可忽視的對手，誠屬不易。在現有的基礎上，宏達電要想昇華成為世界級（world class）的品牌或消費者心中理想品牌的前三名，尚須培養品牌致勝的魅力，睿智調整行銷策略來應對。Nike和Starbucks曾經遭遇過類似的瓶頸；20多年前的品牌知名度與受消費者指名購買的盛況，僅侷限在所屬的領域與區域市場，在植入品牌優質的DNA後，分別請來籃球天王Michael Jordan與強化「Third Place」的獨特咖啡體驗後，漸次達到品牌營銷的高峰。

宏達電不必太在意短期股價的起落與品牌佔有率的起伏，如能與一個真正有know-how的品牌高手合作，採用正統的（orthodox）品牌營銷系統，如ETO多年前所創導的TBM（Total Brand Management），建立總體的（holistic）品牌經營機制，向下扎根，奠下基礎，再接再厲，假以時日必可與Apple、Nokia、Samsung等一比高下。

福特的前車之鑑 （四）

前車之鑑 後事之師
美國汽車公司的經營思維偏向討好華爾街，著重短期的帳面盈虧，疏於長期的企業體質強化與品牌經營，公司營運隨著外部大環境的景氣循環和內部產品生命週期的衰退，約8-15年有一次大起落。機會來臨時日進斗金，盲目投資，因循苟且，疏於綢繆未來，積極提昇企業總體競爭力。當經營環境丕變，產品光環褪色時，陷入經營困境而難以自拔；面臨生死存亡的關鍵時刻，不是藉助政府紓困或是推出新車因應，讓汽車公司脫離險境，轉危為安；如此兩極擺盪，週而復始，無法跳脫傳統的巢穴而為人詬病。

如今動態多變的商業環境，品牌經營不應僅以廣告行銷為主的small brand，而應兼容包含企業體質、文化、競爭力的總體品牌營銷（total brand management）的BIG BRAND。欣聞台灣新銳汽車企業家嚴凱泰先生，不再自滿於長期仰賴日本廠牌買辦經銷商`(distributor)的角色，下定決心公開宣示創立自主（owner）品牌「Luxgen」的策略定位。福特汽車Alan Mulally small brand 與 BIG BRAND兼顧的品牌重塑案例可供借鏡。

優質的品牌應秉持TBM（total brand management）的要旨，內外兼修，內在的企業競爭力與外在的品牌形象不可偏廢，產品與服務並重，方能經得起時間的淬煉與市場的考驗，而贏得廣大消費者長期的垂青。

福特的前車之鑑 （三）

脫胎換骨 轉虧為盈
品牌重塑活動直接訴求汽車的各項特色，讓產品現身說法（by using one’s own experience as an example），透過親友的推薦與親身體驗，來改變消費者對福特品牌的刻板印象。強化汽車的科技感，領先業界與Microsoft合作開發結合藍芽和聲控技術在內的Sync先進車內娛樂裝置，導入telematics科技，讓駕駛能夠輕易的操作電腦或數位多媒體設備，如iPod、手機等。在記事式的（documentary）廣告中由福特員工訴說福特汽車近幾年來如何致力於品質，生態環境與科技的提升，呈現有異於往昔保守無趣的風貌。「Drive One」體驗活動，讓非福特品牌車主免費試駕福特汽車一週；贊助福特汽車車主邀請親朋好友在家裡舉辦「Ford Big Drive House Party」活動，話題圍繞在福特汽車的各項特點。這些創意活潑的營銷活動，對改善福特品牌形象，促進消費者購車意願，增加經銷商的訪客人數績效卓著，自2006年起消費者對福特品牌的正面評價提升20%。

迄今為止這些實質改善和品牌重塑活動已初見成果，媒體不斷地追蹤正面報導福特汽車企業重整的新聞；在嚴酷的經濟情勢下，超乎華爾街的預期，2008年第一季財報繳出獲利一億美金的佳績，贏得投資客Kirk Kerkorian的青睞，大舉加碼買進福特股票。

福特的前車之鑑 （二）

Mulally領導 品牌改造
說來諷刺，Mulally是福特Taurus汽車研發專案的仰慕者，成功活用此專案模式使Boeing的商用飛機部門起死回生；今天這位飛機策劃師再度循用此一模式來急救福特汽車。他樹立領導威信，組訓經營團隊，針對執行者賦予權（empowerment）與責（accountability），大刀闊斧深入根本的問題開始整頓，整合全球資源，扭轉積非成是，各擁山頭的傳統組織文化；採用顧客導向藉以貼近市場的需來設計新車。在Mulally積極改革之下，福特汽車不論是組裝品質或產品設計皆能立竿見影，獲得長足進步。在JD Power and Associates 2007年的IQS（initial quality survey）調查中，福特汽車領先其他對手，證據顯示有五款汽車在評比類別中名列第一，14款汽車名列前三名；2008年的IQS報告， Ford品牌排名大幅躍進。RDA集團的新車TGW（things-gone-wrong）品質評比，福特汽車與日本的Honda、Toyota不相上下，2008年比2007年進步8%。2008年5月Strategic Vision 針對汽車的功能、設計、操控性和舒適性等評比所做的Total Quality Index報告，福特與Toyota並列第一，各獲得三項第一。

福特汽車的品質提升有目共睹

圖片來源：J.D. Power and Associates

品質形象 顧客認同
福特汽車雖是美國家喻戶曉的品牌，有形的產品質量已獲得專業評鑑機構的肯定，但無形的品牌形象與顧客忠誠度卻仍力有未逮。公司內部調查發現，將近90%的消費者對福特品牌有正面的認知，但僅有50%不到的受訪者表示願意考慮購買福特汽車，實際上登記購車僅佔美國市場的13%。2007年11月Mulally為Ford品牌重新起飛，禮聘曾經成功打造Toyota Scion品牌，北美Lexus汽車總經理Toyota集團行銷副總裁的Jim Farley前來主導福特品牌重塑形象的重任，著手一系列的品牌改造運動，整合廣告行銷資源，發展全球行銷平台，密切結合市場與產品設計，積極以全新的面貌與形象來爭取消費者的認同。

福特的前車之鑑 （一）

福特汽車創立於1903年是美國的指標性企業，在100多年的歷史中，起起落落，歷經多次重大的轉折，皆能化險為夷，屹立車壇至今。90年代因Taurus、SUV、minivan、小貨卡車等主力商品大發利市，賺進大把銀子，此後輕率收購Aston Martin、Land Rover、Jaguar、Volvo等奢華車品牌，錯失調整企業體質，強化產品競爭力與組裝品質可靠度的契機。

福特品牌 每況愈下
千禧年後日本汽車競爭力與日俱增，先後跨入SUV、minivan、pickup等市場，衝擊福特汽車的獲利；一連串Explore SUV爆胎事故後的大量召回，嚴重傷害品牌形象；加上美元疲弱，經濟前景晦暗不明，次級房貸風暴和節節高升的油價，使營運雪上加霜，陷入財務困境，經營績效衰退，企業體質疲弱的痼疾浮現。北美市場佔有率從1995年高峰的25.5%降到2008年初的13%，不斷地裁員關廠縮小產能，消極因應。

福特創辦人之孫William C. Ford被迫親自上陣操盤，繼任董事長兼CEO，推出「The Way Forward」的重整計畫，試圖扭轉乾坤，贏回消費者的信任，但成效不彰。2006年巨幅虧損達126億美元，不得已典當包括福特藍色橢圓形商標在內的所有資產，籌得230億元的重整基金，2006年9月刻意從Boeing挖角請來Alan R. Mulally，授命主持福特改造計劃。

Alan Mulally授命拯救福特汽車脫離覆轍

圖片來源：福特汽車

Toyota品牌的致勝之道

Toyota汽車以後起之秀的恆心一一擊敗歐美汽車老前輩，總市值與年銷售量皆是業界第一；品牌價值在Business Week 2007年的「Best 100 Global Brands」排名中名列第6，達320億美元，領先歐洲Mercede-Benz (第10名)、BMW（第13名）、Audi等豪華名牌。

Toyota汽車品牌的成功與領導階層重視企業長遠利益的經營哲學息息相關，他們多半是工程出身，重本務實，穩扎穩打不躁進，和美國汽車業常由財務或市場行銷人員升任CEO，迎合華爾街偏重短期利益的作法大相逕庭。Toyota汽車悉心營造持續改善與不斷創新的企業文化，積極掌握市場變化的脈動，傾聽消費者的心聲，用優質的產品與貼心的服務來滿足顧客的需求。2008年5月初北美分公司對外宣佈將以優惠價格買回車體銹蝕無法修復的中古Tacoma小貨卡車，並延長保固期限。

Toyota 以優惠條件買回銹蝕的Tocoma

813,000輛於1995-2000年間所生產的Tacoma汽車，當初車體底層的防銹處理未能落實，讓這批車子行駛在雪地時容易受到含有鹽份雪水的侵蝕。Toyota針對部分無法修復的舊車，以中古車參考報價Kelly Blue Book所建議最好售價的1.5倍優惠買回，並延長車體銹蝕保固，從三年36,000英哩到15年無限里程，這是競爭對手難以仿傚的交易條件。

Toyota汽車這個非同小可的顧客服務舉動，在前景不明、銷售遲滯的北美車市，及受到一連串品質瑕疵召回等負面新聞所傷害的品牌形象，帶來重新再出發的契機，啟迪有心經營品牌的華人企業家：若能以正面、積極有效的態度來回應消費者的抱怨，將負面的不滿轉化為正面的口碑與他們今後選購商品的誘因。Toyota汽車贏得的不只是813,000位顧客的心，而是5-10倍潛在消費者的好評和媒體免費報導的榮譽。

律師治國

作者：沈乃山

1995年紐約時報評擊新加坡李光耀政權為：「乾淨而嚴苛」，台灣李登輝政府為：「骯髒而自由」。如今同樣是律師治國，台星的差異有目共睹，優劣互見。

民進黨憑政黨輪替的口號入主總統府，阿扁開啟律師治國，知法玩法的序幕；青出於藍，民主倒退（democratic recession）；經濟衰微，財政惡化；意識形態，催眠民眾；一朝天子一朝臣，昔日綠林好漢，雞犬皆升天。綠軍大老辜寬敏在黨主席競選活動中說：民進黨執政8年，培養出一批權勢貴族；自由時報稱：「阿扁貪腐標籤，重創威信」，自毀長城，公信力崩盤。

綠營政客高高在上，不務正業，天天忙於競選作秀，爭名奪利，根本無暇顧及國計民生；律師總統見利忘義，視法律為權謀的玩具；翻雲覆雨，撲朔迷離；大規模的貪污醜聞，接連不斷，被爆料的貪瀆案件只是冰山的一角。扁團隊上貪下傚，不遺餘力；台灣的品牌形象蕩然無存，真的成為Republic of Corruption。

匪夷所思的是阿扁卸任退位時，唯一交接清楚的只是數十台碎紙機，見不得人的文件副本全部打包帶走，可謂打破金氏紀錄又一新聞；欲蓋彌彰，不打自招；厚顏無恥，笑罵由他，顧不得什麼是元首風範；英雄式地上台，梟雄式地下台；棺未蓋，論已定；廉價小說（popular edition，老美譏諷阿扁319的故事）的最後一頁竟然是巴紐外交騙局。做不到譽滿天下，卻是遺臭萬年。寄望九萬520上台，治國廉能。政府有效，人民有福。765萬投票選民想要的總統不是聖人，而是一位正人君子的政治家。

綠色環保廣結善緣 （二）

但環保訴求的泛濫，企業流於形式的green washing，讓消費者倒盡胃口（green fatigue），最近Cone/Boston College的調查顯示，超過半數的消費者被潮水般的環保相關訊息日夜疲勞轟炸，一半以上的受訪者質疑廠商永續經營的承諾與產品綠色主張，僅少數的消費者認為廠商能清楚地傳達出他們的意圖。

企業以生態環保為訴求的永續經營必須從根本做起，以策略和營運來整合上下游價值鏈方能發揮最大的成效，使它納入企業的日常作業活動，持之以恆終能贏的社會的認同。慈濟志工默默從事資源回收再利用多年，將回收的寶特瓶再生轉化成環保T-shirt或毛毯，送往世界各地賑災，贏得世人的讚賞。War-Mart在2005年10月結合6萬多家供應商，提出前所未見的永續經營策略，試圖扭轉企業形象，降低公司對地球環境的衝擊並從中獲利，成為全球最具競爭力與創新的企業。

節能保護地球環境已是不可逆轉的趨勢，企業應儘早因應，深思如何拯救地球，化危機為轉機，成為與競爭對手區隔的策略，除了做到符合政府法規與消費者的祈求之外，進而廣結善緣從中獲利。地球日成為類似中秋節烤肉、母親節感恩餐會浮光掠影似的年度大拜拜，決不是消費者所企盼的。

綠色環保廣結善緣 （一）

綠色象徵綠意盎然，生氣蓬勃，純潔無瑕的大自然。地球暖化，生態失衡，穀物歉收，資源枯竭，油糧原物料價格持續飆漲，保護地球環境的意識抬頭，對生態友善（eco-friendly）的品牌獲得消費大眾的青睞。企業與政治人物紛紛搶搭綠色便車，世界地球日（4月22日）遂成為展開年度行銷的舞台，陸續看到一連串的節能保護地球活動，藉機表達個別的環保立場，贏取消費者和選民的好感。

借用世界第一高樓台北101的全球知名度，環保署推出Cool <20的點燈活動，傳達台灣環保節能，保護地球資源不落人後。為縮減碳足跡，新總統的就職國宴，樹立新的典範，食材全部就地取材。行政院院長、副院長、秘書長等三公茹素一天；市長率領一級主管徒步上班。社區志工結合廠商舉辦綠色體驗活動。連鎖商店關閉非必要的燈光及招牌，推出一連串綠色訴求廣告，宣傳企業節能減碳的具體目標外，積極鼓勵消費，並提撥部份營業所得從事造林來求取碳平衡。一時人人向綠色靠攏，活動熱鬧非凡，但熱潮消退，一切又回歸原點，仍然我行我素。

近幾年消費者的環保意識覺醒，Information Resources的調查發現：當消費者選購商品時，48%的受訪者會將品牌的生態永續經營列入採購與否的決策參考，29%會選購對環境友善的產品或包裝，23%考慮有環保具體作為的商店；39%選購有機食品。對大學生的環保意識調查，College Explore發現：Y世代的年輕人對環保的認同比去年增加4%達到37%。JWT針對青少年的調查也發現80%的青少年關心環保。

黑心商品大賣場

作者：沈乃山

怎麼又是大潤發？假海蔘事件屍骨未寒，又賣起毒椰子，數萬顆含貝芬替殘留農藥的椰子已吃下肚。家樂福、愛買、興農超商等也不例外；愛之味乳臭未乾，恐將永久關閉牛奶工廠，不敢再賣愛之乳。以天天低價為誘因，大家一窩蜂比爛的連鎖品牌零售商，挾其財大氣粗(plutocracy)的通路優勢，凶惡剝削供應商，天天殺價採購，敢怒不敢言的廠商，偷工減料乃是常態(normality)，亦是不公開的秘密。

大百貨、大買場以寨主房東的姿態招商，攤位承租合約條款，洋洋灑灑極盡刻薄之能事，以顧客為尊的商品規劃(merchandising)遭到漠視，包括一萬家便利商店在內，總公司採購與品管人員培訓明顯不足，紀律不彰(indiscipline)；高階主管領導無方，監督無效；政府無能，商人無德，最後的犧牲者總是大眾消費者。

你相信明日便當真的絕跡嗎？7-11等正在促銷垃圾食物與飲料，難怪胖子與癌症罹患者越來越多，塑膠包裝材料的氾濫又是另一個環保惡夢。牛排連鎖店越開越多，諷刺的是日進斗金的老闆居然成為社會意見領袖，公開參加論壇，在媒體發表非專業的(unprofessional)企管文章，更多匪夷所思的怪事，讓你啼笑皆非。

黏黏糊糊腐臭的肉材，加些不知名的香料、調味料、色素、防腐劑等就可組合成牛排或製成肉丸、肉鬆、香腸等。咖啡奶精可以不用奶水作原料，完全以水油、化學物料或廉價替代物製成。任何果汁都可以用香料、色素、糖精、自來水等泡製而成。漂亮的包裝引誘孩童愛不釋手，木乃伊麵包等永不腐朽。其實黑心商品根植於黑心商人的心中，貪婪不法，取財無道。竭望巨商大賈(tycoon)開幾家貨真價實，童叟無欺，品質保證的商店。

品牌知名度的利與弊 （二）

一個優質品牌能夠以明確的品牌核心價值（brand essence），與潛在顧客溝通公司、產品和服務的價值主張（value proposition），並不斷地滿足其需求；一個擁有高知名度的品牌，或許能夠獲得消費者的好感與友誼，但不足以讓消費者在購買抉擇的關鍵時刻，願意付錢指名採買。百年老牌福特汽車深刻體會高知名度不等同品牌強度的痛苦，內部調查發現：福特幾乎是美國家喻戶曉的品牌，將近90%的美國汽車購買者對福特汽車有正面的好感，卻僅有50%不到的受訪者表示願意購買福特汽車。冷酷的銷售數字顯示，福特汽車2008年3月在美國市場的佔有率約僅13%。

知名度不等同品牌，福特汽車心有戚戚焉

品牌與消費者購買互動，從需求出現到最後購買使用的歷程可分成：認知（awareness）、瞭解（familiarity）、想法（opinion）、意圖（intension）、選購（shopping）、購買（purchase）、使用（usage）、推薦（advocacy）等。商品必須一路順利通過這些選購過程（purchase funnel）的層層考驗，方能贏得消費者最終採購使用的目的。

品牌強度無法運用廣告促銷的手段在短期之內塑造出來，端賴公司運用產品或服務，將其品牌核心價值和DNA，不斷地透過優質的商品設計、功能、品質、外觀等，積極回應並滿足顧客情感與自我實現的需求。品牌工程細水長流，媒體廣告曝光只是行銷工具之一，品牌與知名度的關係有些曖昧，有利也有弊。

品牌知名度的利與弊 （一）

最近媒體又有本土品牌成功打出名號的專文報導，焦點著重在一家高科技公司如何篳路藍縷，夙興夜寐的從OEM、ODM一路轉換到OBM的奮鬥歷程，側寫企業領導人如何睿智抉擇，說服董事會，及時把握良機，讓新創品牌在短短兩三年內，達到近乎盡人皆知的偉大成就。

最近幾年htc品牌知名度快速竄升
圖片來源：htc網站

台灣企業品牌的經營思維仍停留在廣告促銷的層次，誤認為知名度就是品牌追求的目標，只要不斷地花錢在媒體上打廣告，配合利多消費的揭露，創造好口碑，假以時日，品牌形象自然會水到渠成，深植於消費者的腦海裡。

其實知名度不等同品牌；品牌是以顧客為中心（customer centric），強調公司、產品或服務給予客戶的承諾，以及這些承諾對愛顧者情感上（emotional）與自我實現上（self-expressive）的意義。知名度充其量是好口碑（good reputation），以公司為重心（company centric），專注於投資大眾、政府主管部門、媒體、消費者等相關利益團體，營造值得信賴，溫良踏實，善盡社會責任的企業公民形象。

令人驚艷的消費體驗

美國次級房貸風暴不止，資金緊俏，物價持續攀升，經濟前景晦暗不明。不耐虧損，盼不到春燕，後繼乏力而關店歇業時有所聞；消費者縮緊荷包因應，媒體報導多項零售數據節節下滑，業者無不使出全力，推出各項利多來刺激買氣，吸引消費者上門。

為求生存，降價促銷成為業界最常用的競爭工具，但店內商品組合（assortment）、燈光、裝潢擺飾雷同，甚至所散發的氣味也相似，犧牲獲利不僅無法帶來生機，反而使整體產業陷入衰退的窘境。一些聰明的連鎖品牌業者如Apple Store、Best Buy、W Hotel、Container Store等，動燭機先推出以服務差異化來創造一個值得顧客回味再三的wow消費體驗（experience），贏得眾多商機，成為當前企業對抗不景氣的最佳促銷手段。

美國Verde Group與Wharton商學院的調查發現：一個wow的購物經驗要比負面的體驗創造4倍的口碑（word-of-mouth）；愛顧者得到一個令人驚奇的體驗平均會與七位親友分享，而負面的經驗則會讓1.5人知道。在實務上要讓消費者由衷地發出讚嘆並不容易；在個人的購物經歷中，51%的受訪女性有過wow的經驗，39%的男性有此反應。一個wow的零售體驗可以吸引消費者7天內再次登門惠顧。

當競爭一路從商品、服務演進到體驗時，如果有一天高速公路交流道附近的連鎖加油站，在你上門加油時，親切的提供額外免費的胎壓檢測，機油檢查，水箱加水，玻璃清潔等全套無償服務時，你是否會受寵若驚而再次光臨。

KMT老牌新生

作者：沈乃山

這次國民黨贏得大選，應歸功於KMT品牌競選策略的奏效，選前巨幅的文宣廣告，多層牛肉的大漢堡和滿桶炸雞等相繼出籠，KMT好像在開速食店，雖然有些俗氣，卻也不失為赤子之心。

KMT老店新開（reopening），應有一翻新氣象：新招牌，新裝潢，新產品，新服務，不要只賣速食；須知最好吃的小籠包，烤鴨與牛肉麵都在台灣，如果再有幾個深受世人尊崇的（admired）全球品牌，就不在乎別人來矮化台灣。自詡為經濟老兵的老面孔，老驥伏櫪，重披戰袍，準備粉墨登場，標榜「老馬識途」；我們期待的並不是「走回老路」，而是以自由開放的坦途來取代不通而自我矮化的死路（the road to ruin）。

KMT換新掌櫃，新的執政團隊唯馬首是膽；希望新品牌的立委在國會殿堂不要再打群架，重建台灣繁榮卓越的新形象，再創21世紀的經濟奇蹟。

台灣品牌夢難圓

一位長年旅居海外的品牌諮詢專家，月前返台，在走訪老友之餘，瀏覽坊間品牌經營叢籍，閱讀報章雜誌對企業名人的專訪，暢談品牌經營理念與心得後，喟然長嘆，認為國內倡導國際行銷，建立台灣品牌活動已久，但檯面上企業的品牌經營與投資水平，仍處於粗淺的學步（stagger）階段，與歐美先進諸國不可同日而語。

大多數本土企業家誤解品牌經營的策略，認為品牌是非必要的投資項目，只要埋頭做好加工生產，落實品質控管就能獲利，不必花太多錢去做品牌。少數睿智的企業家，雖有品牌意識，但所作所為仍滯留在自賣自誇，廣告促銷的範疇；以為品牌經營就是找廣告公司來設計一個漂亮的logo，不斷地在海外參展，輔以光鮮亮麗的廣告文宣，就能贏得訂單，也不設置專業的CMO的職位。這種強調企業表面形象的思維是60 年代的經營模式，並不適合今日以客為尊，消費者意識抬頭，網路暢通，媒體與通路多元化的21世紀。

上述觀察與AC Nielson針對亞太地區品牌權益（brand equity）的調查報告不謀而合。在0-10的評量指標中，多數亞太地區品牌的品牌權益指數（brand equity index）為1.87，只有少數優質品牌擁有愛顧者的品牌忠誠度，享有品牌溢價的優勢。其中0代表generic product，沒有品牌價值；10是消費者強烈認同，願意推薦購買的品牌。研究調查顯示消費者可以指認出上萬種的品牌，但真正能引起購買慾而達成交易者少之又少，（請參閱下圖）。

圖片來源：AC Nielsen

品牌內涵的詮釋權掌握在消費者心中，他們透過親友同儕之間的對話將品牌價值（brand values）傳播開來。消費者認為好的品牌，是企業主慎密地將品牌價值主張落實在產品設計生產，藉助行銷包裝呈現出來的視覺形象（visual impact），再經愛用者體驗認同（consumer commitment）的結果，並不是單方面的廣告促銷所能奏效的。

台灣超級杯

台灣超級盃（super bowl）不是球賽，而是藍綠政黨品牌大戰。2008年總統大選結果是7:5，藍光勝出，綠林敗北；藍隊以經濟議題為訴求，但不知藍海在何處；綠隊強調本土意識，但欠缺現實願景（vision）。遺憾的是藍綠惡質競選互相抹黑，正好印證了政黨尚黑的本質，大家都污染成黑色烏鴉，口水淹沒了政見，人民依然憂鬱。

藍綠品牌在檯面上叫罵，在檯面下黑金掛帥，同流合污，貪婪分贓，當權政客不務正業，天天在競選，永不停歇；國庫掏空，民不聊生。藍綠互揭瘡疤，互相潑糞；政策不通，為反對而反對，品牌差異，難分軒輊。其實人民要的不是政黨超級杯，而是外向經濟所需的超級品牌，讓台灣品牌在國際市場佔有一席之地。

全民沸騰的台灣總統杯超級賽總算告一段落，綠牌整軍經武，準備東山再起，新的賽局又將啟幕；立法院滾滾諸公，為何不設法遏止競選經費與煽動族群對立。藍綠互拼，兩敗俱傷，萬民陪葬。

媒體唯恐天下不亂，創造虛擬世界的聖人與梟雄，卻比歷史更真實、更煽情。業餘（amateur）水準的電視名嘴，吐不出半隻象牙，卻理直氣壯地發表傲慢與偏見的謬論（fallacious statement），難怪莎士比亞（William Shakespeare，1576 – 1616）說：我們都是夢想製造出來的。

B2B奧運的品牌賽局

大型國際活動吸引全球的目光，是傳達品牌信息的最佳時機，無論是B2C或B2B品牌CMO，莫不把握這難得的機會在Super Bowl、奧斯卡頒獎典禮或奧運會一顯身手，大秀品牌；是一個場上選手比耐力、團隊精神，場外贊助廠商飆品牌行銷創意的大舞台。2008年夏季奧運會即將在北京舉行，全球知名企業競相報到，爭取曝光機會，形成外行看熱鬧，內行看門道的盛事。

產業鉅子GE不落人後，將在奧運會場上大肆宣揚「Imagination at Work」主題，將這推行5年之久的品牌信息傳達給世人，尤其是集團獲利重心的開發中國家。GE在Olympic Green建造二層樓高的「Imagination Center」，結合廣告與娛樂互動，除了呈現GE現代化、動態和提升生活品質的博物館外，更是造訪遊客和親子娛樂的中心。

靜態的報章雜誌、機場和戶外看板的廣告創意，深深與中國民情和奧運主題結合，針對廣大的消費群眾，傳達GE為中國或其他開發中國家所開發的新技術與產品，如：佈置成國家體育場「鳥巢」狀的風力發電機組和海水養金魚的海水淡化技術。充分落實贏得客戶的客戶之信任與喜愛是B2B品牌成功的金科玉律（a immutable rule）。

GE在奧運舞台大秀品牌是B2B品牌經營的典範
圖片來源：GE公司

B2B品牌的典範 （二）

「Intel Inside」是B2B品牌經營的典範 。 圖片來源：Intel

Intel Inside是CPU品牌認知計畫的核心宗旨，是在廣告、電腦系統中頻頻出現「Intel Inside」的logo，告知消費者所購買的PC已使用一顆具有品質、可靠性與相容性保證的Intel原廠CPU，可以放心使用。今日「Intel Inside」成為市場的trustmark，新上市CPU只要與「Intel Inside」連結就是品牌的象徵，四年前一顆擁有無線傳輸功能，低耗電的Centrino CPU，搶走AMD推出伺服器CPU的鎂光燈，成為NB無線傳輸的新標準；2008年計畫複製Intel Inside – Centrino的成功模式，推出適用於行動設備的Atom 晶片，以Intel Centrino Atom的品牌來行銷。

無論是原物料（ingredient）、零配件、系統或成品供應商，B2B品牌經營成敗的關鍵在於是否獲得最終消費者的信心，將品牌塑造成消費者心目中的trustmark或lovemark，藉以達到指名購買的效果（pull for the brand），爭取到源源不絕的商機。

B2B品牌的典範 （一）

B2B與B2C品牌行銷運作的模式並不相同，但在如何博取消費者信任方面卻是不同小異的。Intel 於1991年針對PC最終使用者(user’s user )，推出「Intel Inside」的品牌行銷方案，讓消費者認知中央處理器（CPU）的功能，使Intel擠身世界十大品牌之列，對PC產業的廣告行銷生態有舉足輕重的影響，成為B2B高科技產業傑出的品牌營銷典範。

個人電腦大量興起於1970年代，當時PC製造商與系統軟體供應商，幾乎支配著所有的對外廣告行銷，零件製造商僅居於幕後。除了電腦專家或從業人員，一般消費者對電腦運算核心的CPU，所知有限。1980年代CPU功能昇華，電腦應用的領域從單純的文書資料處理，推廣到個人娛樂與商務應用等；市場更為普及但也盛行CPU remark，低階功能的CPU被不肖商人仿冒為高階處理器，A品牌改換成B品牌；386、486 CPU代號被裁定為「非商標」，無法獲得專利商標法的保護；PC製造商未能有效的將Intel CPU「technology leadership, quality, and reliability」的品牌特質（brand essence）傳達給消費者；公司品牌資產無法轉移到各式CPU，Intel意識到問題核心的重要性，因而採取系統性的品牌經營來與競爭對手區隔。

1989年Intel行銷經理Dennis Carter，針對電腦製造商的採購經理，推出介紹386SX CPU的行銷活動，獲得熱烈的迴響。1991年再深入研究Nutra Sweet、Teflon和Dolby等品牌成功之道後，聯合授權PC製造商，直接對消費者推出「Intel Inside」的品牌行銷活動，在平面廣告、電視媒體與PC製造商的大規模報導之下，到1990年代末「Intel Inside」終於贏得消費者廣泛的認同，採購電腦時指名要Intel CPU。

創意參展出奇制勝 （二）

這部展示車除了引擎蓋拱起，保險桿掉落外，整體汽車結構幾乎完好無損，工作人員移除前方乘客車門和底部空間，墊高車身，俾便參訪者進入車內實際了解汽車碰撞後毀損狀況，輔以測試碰撞過程中多部攝影機同步記錄的畫面，證明福特汽車經得起撞擊，保護乘客安全。

除投入鉅資研發新車，聘請猛男辣妹促銷，舉辦大型的造勢活動，一般汽車大展是船過水無痕，熱鬧有餘，未能將汽車的價值充分傳遞給消費者。Information Resources Inc、New Products Magazine、comScore 和Schneider Associates 的研究調查報告顯示：只有23%的受訪者能清楚回想過去一年上市的新商品。

底特律車展時，Dodge Ram以趕牛掃街來吸引媒體目光

圖片來源：New York Times

Chrysler Jim Press在今年一月底特律車展Dodge Ram的牛仔趕牛掃街秀之後，認為如何具體呈現汽車的價值給消費者才是務本（We need to be focusing more on the substance and less on sizzle），金牛車除了讓人看熱鬧吸引媒體目光，也具體呈現汽車碰撞後的實況，是面子裡子雙贏的策略。

創意參展出奇制勝 （一）

路上看到一群人圍觀車禍現場，汽車被撞得面目全非時，一般人都會毫不遲疑地轉移目光欲一探究竟。福特汽車捉住這種好奇看熱鬧的心理，出奇制勝推出前所未見的展示行銷手法，將一部車頭撞得變形的金牛（Taurus）新車，毫不遮掩地陳列在國際汽車大展會場上上，藉以吸引參訪者的注目，媒體競相的追蹤報導。

福特汽車突破傳統，展出撞擊過的金牛車

圖片來源：New York Times

在外國品牌蠶食鯨吞之下，北美本土三大汽車逐步流失市場，顧客不再對美國車情有獨鍾。福特汽車這幾年努力改善汽車組裝品質與設計美感，並具體呈現在第三方機構，如J.D. Power and Associates或National Highway Traffic Safety Administration的各項評比測試中，但消費者卻吝於給與掌聲，銷售實績未如預期成長。

剛開幕的2008年紐約汽車大展，福特汽車以出奇制勝的面貌出現，打破業界棄短揚長，以最優美的商品讓參觀大眾耳目一新的傳統，將一部剛完成時速35英里碰撞測試的金牛汽車，栩栩如生地呈現在會場，藉此證明福特汽車結構的安全可靠，意圖挽回逐漸流失的顧客。

品牌下坡路難行

Starbucks正在走下坡路（a descending road）與回頭路，這兩條都是崎嶇不平，寸步難行的險路；如果走下坡路不能煞車，走回頭路找不到岸靠（heaven），則無與倫比的咖啡巨星將從此殞落，貶為明日黃花。

37歲的星巴克減緩成長，關店裁員，歇業培訓（a three-hour retraining session），業績下降，股價大跌，均非偶然；麥當勞化（Mcdonaldlization)快速展店催生市場早熟，以咖啡機取代咖啡師（baristas），乃是典型的偷工行為，愛顧者因而卻步(retreat)。Dunkin’s Donuts、McDonald’s、Burger King等數萬家速食店群起效尤，如法泡製，競相推出所謂更好的低價咖啡，搶佔有限的市場，來勢兇猛，打得星巴克措手不及，節節敗退，情非得以之下也開賣一元咖啡應戰，腳步顯得蹣跚，權宜之計不可長。

星巴克步入中年危機，陷入經營困境 。圖片來源：Starbucks

星巴克與速食業者，各有明確的市場區隔（segmentation），各擁相異的顧客群；如今井水侵犯河水，雙方踰越雷池，陷入交戰狀態（belligerence），惡性競爭，彼此之間的差異（differentiation）混淆不清。情急之下，星巴克董事會敦請Howard D. Schultz回任CEO救急。

Howard當務之急應是：立即在陡峭的下波道上緊急煞車，懸崖勒馬，化險為夷；優先穩住市場營運的步調，苦行無束，謀定而後動；以睿智的策略取代討好華爾街急功近利的模式；聆聽忠貞顧客的心聲，為明日的星巴克從新定位，塑造舊雨新知認同的品牌新形象。Howard必須再建嶄新的customer experience，將15,000家店帶進坦途，不再走回頭路（return trip）。速食業可以完全不賣咖啡，形勢對星巴克不利，好在危機已經浮顯，顧客是最後的裁判。

品牌點石成金的傳奇 （二）

百年保證 一舉成名
1995年突破業界3 – 5年的品保期限，首創外觀100年不褪色的保證，成為獨特的賣點（unique selling point, USP），一舉成名（to achieve fame）。靈活運用廣播、平面廣告、電視媒體和公關等行銷工具，善用(leverage)每年有限的行銷預算（150萬美元）打造品牌形象，以cause-related行銷手法結合知名的球隊和球星，推動慈善活動，造福社群，ACME品牌終於成為磚塊建材的第一品牌。

ACME Brick估算，他們的品牌擁有比競爭者高出10%的售價優勢，每年約2億的營收中，2,000萬元來自品牌的投資收益，報酬率是行銷預算的13倍。針對新屋購買者的電話調查發現，84%的購屋者偏好ACME磚塊，而其他競爭廠則低於10%。ACME Brick在德州市場佔有率為50%，其他州為30-40%。

如果品牌魅力，可以讓夕陽產業枯樹逢春，磚塊擁有形象識別，一塊塊不起眼的磚石，妥善應用品牌學（brandnology，英文新字）的原理原則，認真執行也能造就出一個名牌，成為業界的傳奇，歷久不衰。台灣眾多的傳統產業，也可借鏡如法泡製建置品牌，提升為產業的翹楚。

ACME Brick揮動品牌魔棒，給夕陽產業帶來生機
圖片來源：維基百科

品牌點石成金的傳奇 （一）

品牌確有點石成金的魅力，讓沒沒無聞的產品得以黃袍加身，跳脫競爭劇烈的紅海。品牌建設不再是大企業的專利，中小企業也能透過品牌的建置，來與競爭對手區隔，而在所屬領域脫穎而出。美國ACME Brick公司化平庸為神奇，將平淡無奇的建築磚石，賦予品牌生命力，贏得建築商和購屋者信賴，轉化為成功的案例。

ACME Brick成立於1891年，總部位於德州Fort Worth，以製造銷售磚塊、瓷磚和原石切割等建築材料為業，是美國南方10州的重要建材供應商，每年銷售各型磚塊超過10億個，於2000年併入股神巴菲特Berkshire Hathaway的旗下，擁有員工2,602人，在動輒上萬人的美國公司中仍屬中小企業。1987年開始將公司logo烙印在磚塊上，並以「If you don’t see the ACME name, you’re not getting ACME quality.」為公司的tagline。

TBM人才可遇可求

作者：沈乃山

創建品牌已成為企業界炙手可熱的頭號議題，如未能掌握要領，貿然投入，容易走火入魔（to go off accidentally），得不償失。推行TBM（品牌總體經營）最大的障礙是人才難求，缺乏合格的師資與專業的教材；學校所教的偏重於廣告學的範疇。

欣聞ETO培訓中心針對上述的困擾，提出Total Solutions，有饒富臨床經驗的實務專家，輔導廠商從教室到生產現場，提供completed process control全程控制的服務；改善現況，解決問題。

標竿學院亦將共襄盛舉，目前正在招兵買馬，廣發英雄帖，並擬於今年第二季開設TBM課程。晉階培訓與標竿學院開風氣之先，積極貢獻專業know-how，將使台灣品牌人才可遇也可求。

蘋果不再陳腐

號稱21世紀行銷天才的Steve Jobs，在蘋果公司岌岌可危時，於1997年回鍋接任CEO的職位；他不負眾望，迅速將公司導入正軌，以敏銳的市場眼光，逐步推出MacBook，iPod，iPhone等系列炙手可熱的暢銷商品，贏得消費者和市場的熱烈迴響；有效地使Apple公司轉危為安，欣欣向榮，股價直線上升。

日前（3月4日）美國財富（Fortune）雜誌公佈今年全球最受尊崇的公司（most admired companies），蘋果公司從去年的第七名晉升到今年的第一，奪下GE的桂冠。Steve Jobs領導有方，營收成長驚人，不僅將蘋果品牌擦得光鮮亮麗（apple polish），也讓企業利害關係人（stakeholder）分享利益，共有榮耀，皆大歡喜。祈願爛蘋果不再陳腐（stale）。

在MacWorld Expo 2008，Steve Jobs公開介紹MacBook Air
圖片來源：The Sydney Morning Herald

籌建B2B品牌的優勢

千禧年之後B2B品牌的經營逐漸引起歐美企業的重視，商學院與媒體雜誌陸續刊出專文，介紹B2B品牌的成功案例。Interbrand與Business Week 每年Top-100排名中，B2B企業上榜名單逐年增加；2007年名列Top-10的企業中，Microsoft (第二名)，IBM (第三名)，GE (第四名)和Intel (第七名)的商業模式（business model），皆是以B2B為經營重心，順勢也可延伸到B2C的市場。

以往品牌經營被認為是消費市場（consumer market）的專利，與強調專業的企業市場（business market）有所不同。因產品複雜度、銷售對象、業務關係、市場需求和採購決策模式相異，B2B品牌的經營機制有別於B2C。如何讓產品與競爭對手有效的假以區隔，提供更高的附加價值，成為B2B品牌經營的重點。McKinsey & MCM (Muenster Marketing Centrum) 的研究發現：B2B品牌的功能在於降低採購風險、增強資訊效能和提高附加價值。相信採購者購買IBM或GE產品不會給企業帶來巨大的風險。

在資訊透明化的網路世界，地理疆域的界限趨於模糊，採購者不必出門就能搜尋到相關的商業情報，比較各類商品的價格，簡單的幾個滑鼠動作就能完成買賣交易。中國崛起，台商優勢不再，面對不確定的未來，以OEM為主的企業應儘早建立優勢的B2B品牌，化危機為轉機。

品牌不好玩

作者：沈乃山

為抓住時代的脈動，11位任職於聯合晚報的記者，以聰明活潑的筆調寫出一系列台灣品牌的故事，栩栩如生的案例，讓讀者感到與我心有戚戚焉。

聯經出版社將上述記者辛勤採訪的報導內容，集結成册出書名為「誰在玩品牌」，以誌慶祝聯合晚報20週年。此書的第一篇就是BenQ出師未捷，鎩羽而歸的故事。李焜耀語重心長地說：「要有激情，才能做品牌，現在是在走回頭路；並以全面岀擊轉為肉搏巷戰；浴火重生，挑戰未來。」科技不再歡樂。

20個驚艷國際的品牌故事
圖片來源：聯經出版公司

品牌真的好玩嗎？這是一個見仁見智的問題，品牌的好壞，不是玩出來的，而是一步一腳印，鍥而不捨地走出來的。交大朱博湧教授有感而言：台灣品牌歷史不長，有不少血淚故事；品牌是對顧客長期的承諾，一戰成名不代表成功。」

台灣企業發展品牌任重而道遠，仁寶集團董事長許勝雄先生說：台灣企業應加強品牌建設，否則未來的生存空間將受到壓縮。

曾經嚐到甜頭的人，認為品牌好玩；踢到鐵板而摔跤的人則否。成王敗寇原本是商場鐵則，誠望明碁失之西門，得之東山。

品牌企業的紅海與藍海

台灣股市在年前受到美國經濟不振的連累、原物料節節高升和中國新勞動基準法等負面因素衝擊，跌多漲少，投資人哀鴻遍野。連最大的鴻海集團股票跌也節節下跌，2007年11月到12月底市值大幅縮減8,000多億，「買鴻海股票一定會賺錢」的神話因而破滅。市場分析師質疑鴻海的前景，認為其引以為傲，成功致勝的商業模式被競爭對手識破而模仿，企業成長接近極限。

鴻海從模具事業起家，成長過程中不斷地整合上下游關鍵產業，從模具、零組件、機殼到成品組裝製造，逐步擴張；接著開始進行橫向併購，持續擴張規模，強化集團競爭力，造就首屈一指的EMS (Electronics Manufacturing Services)版圖，提供客戶OBM或ODM一條龍式（one-stop shop）的服務，迅速崛起，一舉擊敗新加坡的偉創力(Flextronic)成為產業龍頭。

跳脫Wintel Alliance
鴻海集團過關斬將，成長模式引起其他同業的關注與研析，競爭對手如廣達、仁寶、佳世達、緯創、合碩、永碩和偉創立等，競相尋求產業綜效整合，複製鴻海經營模式，縮短競爭差距。勿論規模大小，台商經營的同質性頗高，都在低價求生的漩渦裡打轉，如何更上一層樓，脫離Wintel Alliance的壟斷，需要睿智的領導策略。

生產代工利潤微薄，電子加工是台商的專長與生存命脈，諸多同業長期在血流成河的紅海廝殺硬拼，往往犧牲利潤，低價搶標，讓國外OBM客戶漁翁得利。精巧的產品設計或獨創的商業模式，很快地被抄襲而陷入殺價搶標的惡性競爭，如積極尋求建立B2B品牌應可跳脫此一宿命。Intel曾以「Intel Inside」的品牌策略成功地區隔競爭對手，贏得消費者的青睞。大眾物質如磚塊、鋼鐵都可以成功的經營品牌，鑑別度更高的EMS，經營B2B品牌成功的機率也高。

ACME賦予磚塊獨特的品牌價值
圖片來源：ACME Brick

元宵剛過，春暖花開，該是企業主靜心籌謀的關鍵時刻。待B2B基礎穩固之後，統籌規劃從紅海轉進藍海的策略與途徑，在適當時機設法晉升到工程浩大的B2C領域。

微軟硬幹搶親

微軟為強化網路版圖併購雅虎的談判，熙熙攘攘，出師不利，股價應聲下跌14%，一向財大氣粗，得理不饒人的微軟只好使出硬幹（insistent demand）的手段，企圖以收購委託書的方式惡性併購雅虎，併擬撤換CEO楊致遠、超市大亨Ronald Burkle及西北航空董事長Roy Bostock三位董事，重組雅虎董事會，藉以決策通過併購案。

討價還價，你來我往之時，Bill Gates自認每股US$31.00，出價合理，但雅虎認為不夠。即使併購成功，是否完全合情？被併購員工的歸屬感（ownership）與相異企業文化的融合則是另一個重大的難題。微軟強勢逼迫雅虎成婚，未能使新娘心悅誠服，同床異夢均非良兆。

AOL、新聞集團和不善於唱情歌的Google也介入爭奪戰。雅虎先下手提高解雇員工的補償金，此舉更提高併購的價碼。為對抗日益強大的Google，微軟此役是否得手尚屬未知，但益增邪惡帝國（evil empire）的負面形象。

品牌不死 老兵該死

作者：沈乃山

無論歷史偉人或亂世梟雄，都是塑造個人品牌的高手。從史達林、毛澤東到日前(Feb. 19, 2008)正是宣佈退休的古巴強人卡斯楚(Fidel Castro)皆然。卡斯楚獨裁執政50年，有效擺脫美國的長期經濟制裁，1961年擊退CIA發動的豬玀灣入侵，他一生逃過638次暗殺事件，但歲月不饒人，一直令美國政府芒刺在背的近鄰古巴，或將出現新的轉變，是福是禍尚未定論。

1951年美國五星上將Douglas MacArthur(1880~1964)因違反杜魯門總統（Harry S. Truman, 1884~1972）的戰略原則，於1951年被解職，麥帥返抵國門幾乎是萬人空巷，受到英雄式的歡迎。根據當時Gallup Market Research Corp.的調查，發現20:1的美國人反對解職，69%的民意支持麥帥。他在美國人民心目中的崇高地位，迄今不衰；他留下一句膾炙人口的名言：「Old soldiers never die; they just fade away.」

老兵不死，老兵該死，由待蓋棺論定。When one’s coffin is covered, one’s deserts can be properly judged.生老病死乃是自然法則，老兵精忠報國，肉身會死，精神永生
（eternal life）。

麥帥名言「老兵不死，他們只是凋零」正是品牌經營的最佳寫照
圖片來源：麥帥紀念館

品牌台灣 台灣品牌

作者：沈乃山

欣聞經濟部協同外貿協會，結合品牌協會、創投基金為「品牌台灣」，有效輔導台商轉型升級，脫離困境，扶植台灣品牌邁入國際市場。

品牌建設難能可貴，其成敗取決於企業最高管理階層（top management）的決心與承諾，若能因此喚起企業家的品牌感知意識（sense），會同台灣品牌先生，專業品牌顧問，學者專家，分工合作，培育人才，籌建品牌自我評鑑（self-determining）的制度，假以時日，應可使一向缺乏自信（distrust）的台灣品牌企業，昇華品牌經營的層次，擠身世界Top-100的排行榜，不讓Lexus、Samsung等日韓品牌專美於前。

百年老牌展新姿 （六）

TBM ／ REBRANDING
在華人社會鮮有系統化的品牌經營模式（business model），多數企業對品牌的認知仍滯留在廣告促銷的層次，心有餘力不足，未曾領會TBM（Total Brand Management）品牌經營的精髓。常見企業因併購或分割而更名；除了acer外，尚未聽聞有那家上市企業，修改tagline或logo引起業界熱切關注的案例。去年10月報載明基電通有意將2001年12月自創品牌沿用至今，代表BenQ品牌核心理念的「Enjoyment Matters（享受快樂科技）」，改成BenQ-Siemens雙品牌時的「Keep Exploring（無限探索）」。Tagline如同美酒，必須經過時間的醞釀，愈醇愈香；兩個taglines各有所長，取決於後續行銷如何運用感人的故事，讓BenQ品牌特色與產品價值引起消費者情感上的共鳴。

Rebranding要成功的贏得目標顧客的認同，品牌專家建議企業須先釐請品牌的核心內涵與經營策略，闡明與競爭品牌的差異。其次設定品牌溝通的指導綱要，在主要的訴求主題（theme）之下，因時因地，依媒體特性及地域文化的不同，衍伸出不同的訊息（message）；如同動人的樂曲，除了主旋律，尚有不同的副歌，紅花綠葉，相互襯托輝映。始終如一的傳達出同樣的訊息，明確的告訴大家：「我是誰」。

緊隨市場與科技的演進，企業必須不斷的稽核品牌內涵，針對缺失，適時加以調整，方能與時俱進不被淘汰。Rebranding不一定能改運，從此生意興隆，財源廣進，但須找到新的定位。2007年1月Apple Computer Inc.變成Apple Inc.，具體反應岀蘋果跨足行動電話與娛樂事產的事實，Jobs親自在MacWorld Expo代言新產品，收效宏偉。歷經90年老字號松下電器（Matsushita Electric Industrial Co., Ltd），於2008年1月10日將因地制宜的名字，全球統一更名為Panasonic Corp.，以革新全球品牌形象。從格格不入到如魚得水，CIS變更的過程皆蘊含複雜的行銷、廣告、品牌認同和企業文化再造，所費不貲，事關重大影響深遠。

百年老牌展新姿 （五）

AT&T改裝 風華再現
美國最大的通訊公司AT&T透過一連串的併購，使127年的老品牌重整帶來新的生命。AT&T是美國知名的通訊企業，因反托拉斯法於1984年被分割成包括AT&T等在內的7個子公司，後分割岀的子公司Southwestern Bell Corp.（後改名SBC Communication, Inc.）經過20多年的併購整合，於2005年11月以160億美元買下AT&T，賦予新的氣質。SBC最大的挑戰就是如何保有AT&T的高品牌知名度，而避開市場逐步沒落的固網陳舊形象。在AT&T Chairman and CEO，Edward Whitacre Jr.的主導下推出新的3D藍色AT&T地球logo，展現出年輕氣息；2007年獲得Apple iPhone獨家銷售權，贏得年輕消費者的青睞。2007年第三季帶來110萬的iPhone新客戶，營收31億美元，優於去年同期的21.7億元。

AT&T以3D新 logo取代平面過時的2D舊形象
圖片來源：AT&T網站

OEM並非世界末日

近來台灣企業主有些精神錯亂（mental disorder），瀕臨複雜混亂的商業生態環境，久蟄思動，急待轉型升級，考慮放棄既有的OEM業務，一窩蜂地想要改變經營模式為OBM，這是一項重大的冒險。須知品牌建設不是急就章（improvisation），自創品牌從零開始，必須投入大量人力、財力與物力，曠日廢時，所費不貲；策略規劃，組織改造，制度更新，人員培訓，市場開拓等諸多必要措施，無法一步到位。ETO培訓中心可提供高枕無憂的解藥（an antidote），說明如下：

平心靜氣，睿智思考，其實OEM仍有很大的生存空間，如導入高附加價值的TBM系統，宜先從B2B品牌著手，可以避開必須面對龐大消費市場的風險，假以時日，待B2B經營駕輕就熟時再晉升到B2C領域，預期可以收到事半功倍的宏效。

當務之急是先下定決心，徹底的把B2B品牌建設從頭到尾做好，積極改善品質與提升設計能力；台商已有30多年的OEM經驗，如能擺脫低價惡性傾銷，增強全球運籌的能力，薄利多賣，OEM並非世界末日。鴻海、廣達、創偉、佳世達、英業達等堅守OEM的本質，都是很好的案例。

(Last update on Feb. 15, 2008)

百年老牌展新姿 （四）

Imagination at Work是GE的企業文化
圖片來源：GE網站

「Imagination at Work」是GE行之已久的內部創意發想文化，將其有系統的公開並與品牌行銷結合，讓世人瞭解GE如何將創意構想，落實到各項產品與服務上，產生一種好奇與永無止境的創新動力（momentum）。GE用一系列幽默俏皮的互動式廣告行銷手法，在混亂的媒體紅海中，成功的將此訊息傳達給有採購決策權的企業主管。不論內部的調查或USA Today每週的Ad Track追蹤發現，高收入的投資人及企業領袖等核心目標顧客，欣然接受此一新口號並給予正面評價。GE品牌重塑的第二階段是在2005年推出名為「Ecomagination」的活動，落實Jeff Immelt的綠色競爭策略，強化「Imagination at Work」的形象，把GE塑造成為一個環保節能，愛護地球的綠色指標企業。


Judy Hu曾建議一併修改僅美國人看得懂的GE logo，改以客制化的GE Inspira字母取代，最後Jeff Immelt認為時機尚未成熟而作罷，微幅修改GE logo及企業識別顏色，增加14種不同的背景色彩，滿足不同場合所需的視覺形象。

品牌是創新應用系統工程

作者：沈乃山

台灣品牌先生施振榮為配合政府政策及產業界殷切的需求，近來大力推薦TBM，這是一個企業總體轉型升級，創新發展的應用系統工程（imagineering），其複雜度與整合性均高。

企業家須從總體的角度著眼，由微觀的細節著手，籌劃出巨細靡遺，具體可行的行動方案，勿論OEM（B2B）或OBM（B2C）均須在TBM系統導入之前，備妥必須的前提條件，按部就班，順序漸進，急躁（rash and impatient）不得，所謂欲速則不達（haste makes waste）。

台灣ETO培訓中心擁有整套TBM教材，包括54課目（in-house training program），請饒富臨床經驗的資深專家，從企業全盤（the overall situation）考量，為特定客戶提供A到Z full service的 實務應用總體方案（total solutions）。

(Last update on Feb. 15, 2008)

百年老牌展新姿 （三）

新官上任 煥然一新
GE的品牌再造屬於新官上任樹立新氣象的範例。Jeff Immelt 於2001年「911事件」前夕接替退休的明星董事長兼CEO - Jack Welch，部份事業因受恐佈事件的衝擊顯露疲態，加上Jack Welch的豐厚退休金與福利，讓華爾街與投資人質疑GE的公司治理。Immeltn積極尋求突破，選擇了與前一任領導人完全不同的發展策略。在業務上，GE除了保持原有的優質產業與引以為傲的創新精神外，致力於環保節能事業的發展，誓言成環保創新的產業領導者；在品牌經經營上，他改造過時的品牌口號（tagline）「We bring good things to life」，以「Imagination at Work（想像創新於工作上）」與「Ecomagination」為百年品牌塑造新的願景。

Jeff Immelt推動Imagination at Work與Ecomagination
圖片來源：GE網站

GE是由Thomas Edison於1878年創立，歷經130年的演進與發展，產品及服務範圍橫跨電視娛樂（NBC Universal），消費金融（GE Money），企業金融（GE Commercial Finance），蒸氣渦輪、飛機發動機（GE Industrial），綠色能源、核子反應爐（GE Infrastructure）和醫療影像設備（GE Healthcare）等六大領域。在Business Week 與Interbrand的2007年品牌價值評鑑報告，GE的排名僅次於可口可樂，微軟和IBM為全球第四大品牌。旗下每一個子公司的年營收，皆可名列Fortune 500。全球員工約有319,000人，年營收1,634億美元，獲利208億元；Rebranding對GE這麼複雜的企業集團是一項高難度的挑戰。

Jeff Immelt於2002年聘請前通用汽車掌管企業廣告的執行主管Judy Hu來實現品牌重塑的重任。2002年秋天Judy Hu針對內外部的一項公司形象調查中發現，多數的受訪者仍將GE與電燈泡和家庭電器聯想在一起。1979年啟用的口號「We bring good things to life（帶來美好生活）」似與現實經營狀況脫節，無法有效傳達企業現象與訴求的形象。GE編列一億美元以上的預算與廣告公司BBDO合作於2003年1月的金球獎頒獎典禮公開介紹「Imagination at Work」的新意。

百年老牌展新姿 （二）

送舊迎新 品牌翻造
Xerox渡過1990年代末期因管理不當所引發的財務危機與後續假賬風暴後，2008年1月7日對外公佈新的企業識別系統，改變品牌形象來告別過去悲情困頓的歲月。捨棄複印機製造商的老舊形象，讓消費者能清楚的聯想到Xerox是辦公室自動化科技及服務提供者的先驅。Xerox的全球品牌行銷與廣告副總裁Richard Wergan說：市場對Xerox品牌有認知上的差距。雖是世界上最大的辦公室列印設備與服務供應商，但仍銷售影印機，75%的營收來自銷售網路列印設備與長期的銷售服務合約。

全祿更新識別系統，右手邊的新logo動感有親合力
圖片來源：Xerox網站

這次識別系統（identity）大翻修是自1961年將「Haloid」從Haloid Xerox拿掉後最大的變動。新的xerox logo仍以紅色為基調，放棄剛硬的大寫字母，採用比較有親合力小寫字型，佐以上面被覆一個不對稱白色X的紅色地球，宛如包裹上的白色十字絲帶，象徵代表與顧客、夥伴、產業、創新相互連結。預計二年內完成所有的相關包裝、平面印刷、網路廣告等的圖像、字型與標誌的轉換及內部人員訓練等的必要工作。

百年老牌展新姿 （一）

GE原有的品牌口號「We bring good things to life」，讓消費者聯想到燈泡與家庭電器；Xerox成為複印或影印機的同義詞，AT&T代表固網時代的先進技術創新者與全球通訊巨人。這些正面的聯想（associations）在10-20年前都是品牌經理戮力以求，渴望獲得的珍貴資產，在今天的商業生態環境（ecosystem）裡卻又成為百年老品牌急欲揮別的夢魘。品牌形象與現實的業務環境脫節，成為企業競爭的絆腳石；知名品牌如GE、AT&T、Xerox等紛紛發起品牌再造（rebranding）運動，為不合時宜的品牌形象更換新裝，賦予企業全新的活力（vitality）。

Rebranding不同於一般人的改名開運，是企業組織因應內外部環境的變遷，而有系統的更新其品牌或公司名稱、logo和slogan等，藉以突顯品牌形象，贏得目標顧客的青睞。當企業完成併購或察覺品牌形象與市場認知有差異時，必需適時發起品牌再造。企業新的領導人上台，或轉型成功渡過經營危機或企業醜聞風暴等重大事件發生時，就是提出rebranding的好時機，藉以一新耳目，在市場上樹立起賞心悅目的視覺形象。

品牌小學生

作者：沈乃山

老美每年評比全球品牌的高下，發佈Top-100排行榜，華人品牌總是名落孫山。當今海峽兩岸企業家已知品牌的威力強大，急於參加品牌奧運賽。

大規模的製造業可從B2B著手建設品牌；B2C仍在幼兒期，蹣跚學步，短期之內還飛不起來，不宜焦慮急躁。心態歸零，從頭學起，先進小學，按部就班，循序漸進；一旦學成，拜別仙師，再下山求榮。

台灣新興品牌企業家陳立恆日前發表品牌育兒經：「品牌不僅是一個名稱，也是一個生命；做品牌如同教養一個兒童，造就一個品牌，好像養育一個小孩直到全人（Homo Universalis），我從事OEM國際貿易30多年，經營法藍瓷（FRANZ）品牌五年，才有一些心得，希望與大家分享創建國際品牌的經驗。」

Everything is Brand

品牌不再是狹隘的商業詞彙、企業logo、廣告口號或產品包裝等。在網路無遠弗屆的21世紀，即時傳播與多元化的媒體通路之下，品牌之於消費者如同盲人所觸摸的大象，每一個接觸點皆具體而微的呈現出品牌的面貌。細微如總機小姐爽朗而愉悅的「你好，這裡是某某公司。」；門房接待人員的應對進退，舉手投足；客服中心職員處理客訴的態度；到CEO面對敏感的勞資議題慷慨陳詞等，皆明確地傳達出品的訴求，逐漸樹立起品牌形象。

品牌架構如同池塘裡五彩繽紛的蓮花，水面上看得到的是美艷動人盛開的花朵、綠葉及支撐花葉的莖，看不見的根在水面下綿延，供給漂亮花朵與綠葉所需的養分與水分，根莖葉相輔相成，成就人見人愛的蓮花。市場上為消費者所喜愛的優質品牌，也建立在看不見的品牌文化、價值信仰、經營策略及一連串精密的管理系統上。

隨著地球村的來臨，產業的分工與市場開放，品牌的重要性引起華人企業廣泛的關注，不論是B2C或B2B企業，紛紛將品牌建設當成CEO不可或缺的經營要項。品牌是企業對顧客的承諾，品牌忠誠是愛顧者對企業的信任，一而再的惠顧，無法完全經由廣告行銷手段來贏取，是經過連貫的與消費者正面的互動與時間的累積而來。

在Everything is brand的時代，品牌經營不再只是品牌經理或營銷人員的工作，企業內的每一位成員須針對顧客的需求，擔負起應有的職責，共同維持與提升品牌價值。

TBM的定義

作者：沈乃山

多年前一位電子產業元老，綜合TQM（Total Quality Management）、企業策略與整體行銷，將TBM（Total Brand Management）的概念帶進台灣，成為市場競爭的利器。如今TBM已演進到第六代。

TBM本站中譯為「品牌總體管理」，上海社會科學院2006年岀版的雜誌「上海經濟」，將TBM改譯為「總體品牌管理」。台灣品牌先生施振榮稱之為「全員品牌管理」，他強調造就一個好的品牌，要全體動員，俾便塑造全員共識的企業文化。

品牌咖啡館 – Brand Café

Brand Café是本部落格的英文名稱，其實我們不賣咖啡，但提供美味的「品牌知識」。自創設以來，迅速成為品牌學者、專家、產業先進、企業家、行銷人員、品牌經理、廣告公司同仁等社會精英點閲瀏覽，意見交流的平台；大家樂於在此聚會，如同經常赴Starbucks報到的貴賓，分享品牌的價值。我們無限量免費供應濃郁香醇的品牌知識。

Brand Café歡迎您隨時蒞臨，品嚐源源不斷的品牌時尚新知，請你莫忘留下瀟灑的身影，引起廣泛的討論與共鳴，續杯再續杯。Everybody Happy!

企業文化大革命 （六）

企業文化 永續經營
文化有顯性或隱性，正面或負面之差異。當某種團隊信仰、價值觀或假設為組織內大多數人所共同遵循，就是顯性的文化。正面顯性的文化能砥礪、團結、認同與融合職工，對組織的整合與運作潛移默化，提升企業的營運績效。企業同時也潛藏許多隱性的負面次文化（sub-culture），使組織向下沉淪。領導人必須時時警惕，稽核企業文化的變遷，循循相誘，塑造對組織有益的優質文化。

企業文化是企業的靈魂，品牌的延伸，足以影響企業的興衰，左右創新的表現。若是輕忽文化的力量，認為企業文化的經營只是喊喊口號，張貼標語，就能創造出類似HP、IBM或西南航空的卓越文化。企業文化是摸不著的抽象系統工程，必須由公司的高階主管以身作則，輔以明確的願景，價值觀及公開透明的管理體系，全員上下身體力行，假以時日，方能培養出適宜的企業文化，藉以激發部屬的智慧，組織的潛能，永保基業長青，永續經營（sustainability）。

企業文化大革命 （五）

文化併購 組織再造
現在HP對提升技術研發，產品創新又有另外一種作法，它將買下的公司移到公司內部，藉以吸收小公司的創意文化，為僵化的組織注入新血。位於加州Palo Alto HP總部的地下室，在創辦人Williams Hewlett 與David Packard所保留的辦公室下方有一電玩工作室，室內桌椅凌亂散置，牆上掛著巨大投影布幕，桌上多部投影機，將各種電玩畫面投射到牆上，徐徐如生，如入真實的世界。

Mark Hurd繼續推動HP文化的改革
圖片來源：HP網站

這個處處充滿活力與新創事業影子的工作室，是HP個人系統群（Personal Systems Group）在2006年所設立的創新計畫室（Innovation Program Office）的成果。這個電玩室裡的工作氣氛與傳統圍繞在灰色隔板的HP辦公室大為不同，可以見到年輕程式設計師手拿飲料，三五成群聚集在一起針對未來3D網站或下一世代的社交媒體激發創意，是HP未來命脈之所繫。

過去兩年HP採取「innovation via absorption」的策略，從併購的新創事業身上學得寶貴經驗，激勵HP工程師更快速的將創意轉換成商品，開發更酷炫、為消費者喜愛的高利潤產品，利用社交媒體來執行網路消費者行為研究。HP不再關起門來研發下一世代新潮的科技，而將焦點轉移到解決消費者的問題，研發市場所需要的商品。

企業文化大革命 （四）

GE文化 自我改造
而Jack Welch又是企業文化大革命的另一種成功案例。1981年Jack Welch升任CEO前，GE是一個官僚主義盛行，墨守陳規的績優企業，華爾街的優等生。Jack Welch上台後以有名的「中子炸彈」炸掉組織的藩籬，掃除科層的官僚體系，用Town Hall Meeting與6 Sigma逐步徹底改變企業文化。在位20年，以「不是第一，就是第二」的經營思維下，大幅淘汰不適任的職工，關掉不具競爭力的企業，改投入其它具有前瞻性與獲利佳的產業。從業員工人數從1980年底的411,000人，下降到1985年終的299,000人；經營績效與生產力不降反升，讓企業營收從到任間年（1980年）的268億美元成長到2000年的1,300億美元，市值從140億美元增加2004年的4,100億美元。

Jack Welch大刀闊斧改造GE，提升競爭力

圖片來源：GE網站

資產併購 縮短差距
最近美國的企業併購也發生重大改變，為改造企業文化注入新模式。過去企業為加速產品研發，提升組織競爭力會成立各類特種工作小組（skunkworks），加速研發先進技術。這類小組屬專案性質，工作結束後就歸建，除解決專案問題，對組織文化的更新幫助有限。

其後盛行併購一些新創的小公司，購買一些新技術或新產品來縮短與競爭者的落差，如Gooogle買下You Tube，News Corp納入MySpace，或是Dell 與Alienware的結合。為了維持獨立性與創意，這些被併購的小公司都各自獨立，與母企業分開運作。

企業文化大革命 （三）

The HP Way 文化典範
在企業文化的經營上HP可以算是業界的典範。獨立自主，讓員工與研究人員盡情釋放創意能量，「The HP Way」成為矽谷稱頌學習的標竿，商學院課堂上研討的案例。高階主管與低階工程師隨時一起討論激發創意，曾是HP引以為傲的研發創新模式。由下而上源源不絕的創意點子，為HP開發出一連串實用又叫人愛不釋手的先進商品。

The HP Way是企業文化的典範
圖片來源：HP網站

隨著企業規模擴大，人員增加，曾幾何時HP文化成為自滿與高成本的同意詞。「The HP Way」失去創業初期的熱忱，產品研發步調緩慢，再也無法滿足市場的需求。HP董事會洞燭機先，發現問題，遂在1999年聘請任職於Lucent Technologies，以行銷見長的Carleton S. Fiorina來接任董事長兼CEO，試圖改造HP自大內視（inward thinking）的官僚習性，營造出全新的創新文化。

Fiorina以市場為導向調整組織架構，重新詮釋「The HP Way」，五年下來無奈執行力不足，未能交出讓投資大眾與華爾街滿意的成績，黯然下臺。2005年3月Mark Hurd接任，低調專注本業，落實執行力，贏取研發人員的信任，回復務本低調的精神。Hurd到任兩年，每每無聲無息的交出讓華爾街驚嘆的財報，營收突破1,000億美元，超越IBM坐穩高科技產業的龍頭。

企業文化大革命 （二）

中鋼文化 中西合併
在台灣，中鋼成立初期趙耀東先生特別專注於組織文化的塑造，建立一套融和中國士大夫精神與西方公平公正原則的企業文化，醞釀出中鋼「重視團隊、企業精神、踏實認真、積極創新」的優質文化。中鋼立足於資源缺乏，市場狹小的台灣，而能在競爭劇烈的國際鋼鐵市場表現傑出，名列前茅，成為中國式管理的典範。

實務證實很多企業的變革或併購的失敗，無法有效地改變或整合組織文化是功敗垂成的主因。優勢的企業文化可以強化組織的競爭力，發揮一加一大於二的綜效；若組織文化不能隨著時空環境，因應調整，僵化的企業文化可能成為組織抗拒改革的保守勢力，阻礙企業的發展，繼而逐步邁向衰亡。企業文化大革命在歐美企業不乏先例，聘用外部的專業領導人，帶來改革契機，為老化怠惰，自大偏狹的文化注入活水，使瀕臨敗亡的企業重現生機；更有透過企業併購來改造暮氣沉沉的創新文化。

藍色巨人 脫胎換骨
藍色電腦巨人IBM在1990年代初期，產品與組織發展陷入瓶頸，企業文化僵化自大，偏離市場需求，因應不當，於1992年虧損50億美元，1993年又再損失80億美元，市場佔有率大幅滑落50%，公司裁員45,000人，上下人心惶惶，士氣跌落谷底，瀰漫一股藍色憂鬱。

Gerstner改造IBM文化，讓大象也能跳舞

1993年 4月找來賣餅乾的Louis V. Gerstner（時任RJR Nabisco的CEO）接替John F. Akers為暮氣沉沉，技術掛帥，與市場隔絕而垂死的IBM，注入以顧客為導向，IT技術服務的新文化。Gerstner力抗華爾街分割IBM的要求，身先士卒親自拜訪客戶，聆聽顧客的心聲與需求，破除IBM刻板自大驕傲的文化。在職10年期間Gerstner徹底改變IBM的文化，讓大象也能跳舞。連續自1994年起連續8年獲利，單2001年獲利達80億美元，交出傲人的營業績效，成為近代企業轉型成功的典範。

企業文化大革命 （一）

企業文化（corporate culture）或稱組織文化（organizational culture），是企業內部全體職工所遵循的信仰，集體價值觀，假設（a hypothesis）與行為準則（code of conduct），包括人同此心，心同此理在內的不成文風紀（discipline），以因應日常外部市場環境的挑戰與內部組織之間的協調整合。

受人敬重的前經濟部部長，中鋼公司創辦人趙耀東說：「企業是由人組合而成，這群人必須有共同的目標，方能凝聚成一股使命感，而產生大家一條心的向心力，這就是企業文化。」簡單的說，企業文化就是企業處理事情的方法（the way we do things around here）。

與乘客分享歡樂是西航空的優質傳統
圖片來源：西南航空 / ceo-events

西南航空的企業文化強調快捷又愉快的飛行體驗，處處可見樂在工作的職工，用笑聲迎送每位搭機的乘客；迪士尼企業文化著重歡樂與家庭價值，在迪士尼樂園服務人員盡心盡力的為造訪的遊客創造歡樂的氣氛，留下美好的回憶。

優質文化 珍貴資產
優質的企業文化成為新世紀企業不可或缺的珍貴資產，能提升企業的創新能力，增強組織的競爭力。經貿全球化之下人才交流更為頻繁，職場的文化背景更為多元，企業間的併購時有所聞，跨公司的合縱連橫更是常態，企業文化的必要性更甚於往昔，前瞻的企業無不投入時間、金錢與人力，試圖建立一種與時俱進的優質組織文化。

根據Cameron與Quinn在1999年的調查研究，美國一些競爭門檻較低的行業如航空與零售業，憑藉領導人睿智的競爭策略與優質的企業文化，能夠有效因應景氣的循環與同業的挑戰，繳出傲人的經營績效，為同業與華爾街所推崇，如西南航空的投資報酬率（return on investment， ROI）為21,775%，Wal-Mart是19.807%，Circuit City為16,410% 與Plenum Publishing 的15,689%。

意見領袖的語言魅力

作者：沈乃山

古今名人的 一句話，往往會發揮出莫大的影響力，感人之餘，流傳千古。意見領袖的話之所以成為至理名言，除了他德高望重的個人品牌魅力，長期的言行風範，對社會的貢獻等，累積成個人獨特的辭彙（idiolect）例如：

麥克阿瑟將軍（Douglas MacArthur，1880-1964）：「I shall return」；「Old soldiers never die; they just fade away.」

馬基維利（Niccolo Machiavelli，1469-1527）：「為達到目的，可以不擇手段。」

美國第36任總統（John F Kennedy，1917-1963）：「Ask not what your country can do for your, ask what you can do for your country.」

美國第16任總統（Abraham Lincoln，1809-1865）：「… and that government of the people, by the people, for the people, shall not perish from the earth.」

品牌先生的個人語彙：
對台灣社會有莫大貢獻的品牌先生施振榮，膾炙人口，廣為流傳的諍言摘錄如下：
「碁就是棋，宏碁是一盤活棋。」；
「微笑曲線論」；
「品牌是產業突破的關鍵。」；
「渴望華人品牌能在國際市場揚眉吐氣。」；
「品牌價值 = 重置成本 +（品牌定位 x 品牌知名度）」；
「企業文化是最重要的軟性架構，也是成敗的關鍵。」；
「組織變革過程之中，最難的就是重新改造企業文化。」；
「培育人才是永續經營的動力，更是企業對社會的具體貢獻。」；
「無中生有，樂在創新。」；
「唯有不一樣，才能爭第一。」；
「Me too is not my style.」；
「CEO必須學會面對外在的事實。」；
「如果全世界都給你，你有能力擁有嗎？」；
「認輸才會贏。」；
「退休之後我要專心經營智融公司，iD：Soft Capital, Intellectual Development and Intelligence Dragon. 龍騰國際，龍夢成真。」；
「成立標竿學院，希望薪火相傳，能留下一些供人借鑒的東西。」

(Last Revised on Feb. 1, 2008）

服務昇華的Apple Stores （四）

蘋果店內消費者盡情把玩各式產品
圖片來源：蘋果網站

台灣雖有蘋果分公司，零售通路採取授權經銷商，尚未有蘋果直營店的規劃。目前信義區紐約紐約購物中心和西門町，有業者各開設了一家蘋果優質經銷商（Apple Premium Reseller）Studio A，它具備了Apple Stores般寬敞明亮的空間，商品齊全，提供優質的個人化服務。

零售系統 品牌延伸
Apple Stores以差異化的臨場體驗，獨特的商品，鮮明的店面格局，專業的服務團隊，給予消費者截然不同的購物體驗，在7年不到的時間，創造出華爾街嘖嘖驚嘆，零售同業稱羨的銷售奇蹟。Apple Stores的成功，重新定義了賣場的空間陳設，紛紛引起其它3C連鎖通路商效法。Sony，Dell，Nokia或Samsung若想複製此模式，將是東施效顰（to imitate awkwardly），畢竟Apple Stores是由蘋果企業文化所衍伸形成的一套獨特零售體系，非任何人所能輕易複製。

憑藉品牌魅力，獨特的設計理念與空間規劃，蘋果連鎖店開創了一條嶄新的通路。專賣店不但是企業與品牌形象的表徵，更是接收市場訊息的最佳渠道，結合品牌行銷，專賣店可在產業供應鏈上扮演更重要角色。Apple Stores的成功典範，可以為有意經營品牌，跨足零售通路的業者深思。

服務昇華的Apple Stores （三）

輕鬆自在 愉悅學習
The Studio擺設舒適的座椅和大型播放螢幕，與一般百貨公司，因陋就簡的佈置全然不同，讓消費者逛累了可以休息，觀看產品介紹影片，細細品味Apple Stores的悠閒氣氛。附設兒童區有貼心設計的兒童專用座椅與軟體展示。Genius Bar有一群訓練有素通過認證的專家，提供產品維修或使用咨詢的服務，並公開分享蘋果軟體的使用訣竅。免費Workshosp指導愛顧者使用各項軟體或電子產品的操作；消費者也可以付費，每周定期到店內學習如網頁製作，或生日短片製作等技巧。若需結帳，現場服務人員能用手持刷卡機過卡結帳，並將收據e-mail到愛顧者帳戶存查。

替蘋果迷解解各項疑難雜症的Genius Bar
圖片來源：蘋果網站

Apple公司除了在高級的黃金地段開設大型的形象旗艦店外，2004年10月起也在較小而重要的城市設立Mini Stores， Ron Johnson說：「Our mini store is a big experience that fits in a small space（小店面大體驗）」。店面大小約是小型Apple Stores的一半，功能類似鄰家的便利商店，蘋果迷可以就近購買系列蘋果商品或尋求諮詢服務。Mini Stores店面雖小，室內裝潢擺設仍維持一貫的設計概念，商品齊全，提供受人喜愛的Genius Bar諮詢與維修服務。

經營績效 超出預期
Apple Stores不因展示空間加大，服務人員倍增（僅第五大道的旗艦店就有300多名的專業服務人員）而墊高經營成本，影響整體獲利。Sanford C. Berstein 2006年調查顯示，蘋果專營店的獲利能力是每平方英呎4,032美元，在零售通路中，超越精品龍頭Tiffany。又根據Forrester Research的統計，全美最大的電腦與電子產品零售通路商Best Buy，2005年每平方英呎的平均銷售額僅971美元。憑藉品牌魅力，蘋果連鎖店開創了一條新的通路，一年可吸引超過上億的消費者上門，為公司帶來超過40億美金的收入。一個暑假可賣出33萬台Mac Computers，吸引27萬人付費購買一對一學習課程，一個年終感採購旺季就可為蘋果創造10億美元以上的營收。Apple Stores服務的附加價值已經超過一般品牌商品的專賣店，這對2007年蘋果股價增漲135%，iPod銷售突破1.2億台，Mac電腦市場超越8%有顯著的貢獻。

服務昇華的Apple Stores （二）

Apple Stores集合了休閒觀光，時尚流行等特質，選擇坐落於人潮密集的高級商業區，或是落腳於國際觀光客進出頻繁的大都會商圈。Apple公司自2001年5月19日開出首二家直營店後，截至2007年12月底在全球5個國家，合計已有204家店；紐約、洛杉磯、舊金山、芝加哥、東京、大阪、倫敦、羅馬等大城市皆有Apple Stores的足跡。12月14日位於第十四街，紐約市第三家專賣店開幕記者招待會中，Ron Johnson對外公開表示：蘋果公司將在2008年在全球各地開設40家新店；巴西、英國、墨西哥等地將有新店面陸續面市。

Apple Stores寬敞明亮有別於傳統
圖片來源：蘋果網站

服務昇華 留連忘返
Apple移植一貫的簡約，酷炫的美學設計因子到店內。2006年開幕，位於全球最時尚繁華的紐約第五大道上的旗艦店，就是最典型的案例。這家設在LV與Tiffany之間，全年無休的專賣店，入口是一座高32英呎的玻璃立方體，屋頂下方懸掛著一顆巨大半透明的蘋果，透過玻璃可清楚看到蘋果標幟；室內有巨型迴旋樓梯，將消費人潮引導至地下室的寬廣賣場。整體造型呈現出優雅時尚的現代風格，其設計創意可媲美法國的羅浮宮，快速成為紐約市的新地標，是世界各地觀光客最愛造訪的景點，讓第五大道上的其他時尚精品店黯然失色。

Apple Stores打破傳統賣場型態，空間寬敞，燈光明亮，以舉辦嘉年華會的心情將五星級飯店的體驗呈現在賣場，是當地民眾學習電腦知識與應用心得分享的社區中心。專賣店將每個月的活動上網公告，歡迎愛好者免費參加。店門口設有門房服務（concierge），導引造訪的消費者到所需的服務地點。Mac電腦，iPod，iPhone或喇叭、螢幕、印表機、耳機等周邊產品，隨時開機備用，讓消費者實際操作使用，感受產品的優點；若有疑問，有穿著黑色Apple T-shirt的專業服務人員，一對一的親切解說；若有消費者利用展示電腦上網或處理私人文件，也不會遭到Apple服務人員的干預。蘋果迷玩到樂不思蜀，留連忘返。

服務昇華的Apple Stores （一）

在經濟蕭條，銀根緊縮，消費者看緊荷包的寒冬中，蘋果公司位於紐約第五大道(fifth avenue)的旗艦店，午夜凌晨二點仍是人聲鼎沸，門庭若市，仿如白晝。店內仍有不少的夜貓族與剛下飛機的觀光客，正穿梭在不同的展示區，或為自己添購一項聖誕節禮物，或把玩最先進的電子商品。當其他零售業者苦思如何度過這波經濟寒流時，Apple Stores卻能異軍突起，力抗低迷的經濟環境，生意興隆。2007年第四季蘋果公司整體營收62億美元，Apple Stores貢獻20%達12.5億美元，較去年同期成長42%，是Apple公司穩定的獲利來源，間接推升公司股價到200美元的歷史高點，成為其他高科技商品連鎖業者競相模仿的對象。

造型可媲美法國羅浮宮的第五大道Apple Store
圖片來源：蘋果網站

Apple Stores 開創新局
回顧1990年代末期，蘋果產品除了獲得忠實蘋果迷的愛顧外，並未贏得一般消費者的青睞。CEO， Steve Jobs創新通路經營策略，希望能不假手其他通路業者，直接面對第一線消費者，傳達Apple的品牌價值與產品優點，替Apple系列商品開闢岀嶄新的暢銷市場。

蘋果於2000年一月自知名零售通路商Target公司，禮聘Ron Johnson（時任Vice President of Merchandising）來擔任零售業務資深副總裁，統籌Apple Store的零售業務，負責專賣店的規劃、開設與營運。Ron Johnson衡量Apple公司的產品特色與市場需求，向Steve Jobs提出寬敞、明亮、開架式及容許試用等的人性化展示空間的品牌專賣店設計概念，為Apple Stores樹立了與眾不同的形象，開啟了現代商品零售模式的新紀元。

西南航空的典範轉移（四）

商業模式 創造利基
商業模式（business model，又稱為營運模式或經營模式）乃是一套能將市場機會，透過可行性分析來產生的創意構想；形成事業願景，籌集資金，組成團隊，將其轉化為創造顧客價值，實現利潤目標，創造股東利益的運作方式。一個好的商業模式，必須有適當的價值鏈定位與差異化，能提供具有特色的產品與服務，創造顧客價值，促進市場的持續成長。

尊重員工，重視顧客是西南航空不可或缺的文化
圖片來源：西南航空

通常優質的經營模式能為企業帶來15 – 20年穩定的收益，西南航空的案例顯示；隨著時空、市場生態環境的演變，企業必須及時應變，調整經營模式，否則將陷入困境，成為投資人眼中的地雷股。Southwest Airlines洞燭機先，在營運與獲利仍具競爭力時因應潛在的危機，未雨綢繆。

迅速應變 再創佳績
Dell電腦因直銷、高獲利的build to order營運模式竄起，一度擊敗IBM，Compaq與 HP等老大哥，雄據世界第一的寶座，成為媒體與華爾街的寵兒，但未能順應市場變化，一度陷入經營危機，痛失市場寶座給HP，不得不緊急更換CEO，調整營運模式，透過War-Mart，Staples與Best Buy等零售通路，試圖東山再起。

企業的創新可以分為產品，流程與商業模式等三類。其困難度與影響層面以商業模式最高，流程次之，產品殿後。產品與流程的創新常見於企業內部，較易著手。經營模式創新屬策略層級，影響深遠，如同企業經營變革，知易行難，企業領導人須有極強的決心與高度的智慧。西南航空勇於自我挑戰，跨出獲利穩定的溫床，精神可佩，今後能否迅速應變，持續奏出動人的樂曲，在航空業中保有佼佼者的地位，且讓吾人拭目以待。

西南航空的典範轉移（三）

優勢式微 典範轉移
自跨出達拉斯，休士頓與聖安東尼航點後，西南航空所開闢的航點，不僅使該航線機票售價大幅降低，擴大市場規模，嘉惠消費者，成為獲利的黃金航線。高效的經營模式，薄利多銷的定價策略，成為其它低價航空公司競相模仿的典範，創造出名聞遐邇的西南效應（Southwest Effect）。美國的Jetblue，歐洲的easyJet和Ryanair，馬來西亞的AirAsia等低價航空皆可見到西南航空的身影。

高懸的油價；持續低迷的經濟；大型航空公司相繼透過破產保護，得以重整降低營業成本，提升競爭力；新創業者諸如JetBlue 與 AirTran，皆複製西南航空的營運模式，讓西南航空的競爭優勢趨於式微。今年前11個月西南航空的平均載客率（load factor）為73%，低於聯合航空的83.1%。Southwest自我檢討發現，點對點的營運方式與陽春型的服務，不足以吸引轉機頻繁的商務人士。西南航空不得不重新規劃既有的營運模式，逐步轉向近似傳統航空公司的服務方式；銷售「Business Select」機位，提供免費飲料，推出更優惠的常客計畫（frequent fliers），研擬飛行國際航線，改裝候機休息室，提供擁有行動設備充電插座的工作區等，試圖贏取商務旅客的青睞。公司高層估計這些應變措施，如同典範的轉移（paradigm shift），每年將可帶來一億美金的收入而不會得罪固有的基本客戶群（meat-and-potatoes passengers）。

西南航空的典範轉移（二）

洞燭機先 高效經營
1970年代，搭乘飛機仍屬奢華的行為，西南航空推出低廉的定價政策，滿足消費者的需求，讓他們付出比自行開車略多一些的費用，便能享受翱翔天空的樂趣，對航空客運普及化貢獻良多。專注客戶與員工的承諾，換取消費者與員工的忠誠回報；積極經營輕鬆愉悅的企業文化，以「hire for attitude, train for skill」來甄選職工；員工第一，顧客第二是至今不變的座右銘，唯有快樂的員工方能實踐願景（vision），對旅客提供優質的服務；採用單一種飛機，簡化訓練維修與保養；不提供機上餐點等非必要的服務，減少後勤作業；駐足於二線城市，避免臨場壅塞，節省起降費用；飛機只有不斷地在天上飛才能創造利潤，簡化登機手續，空服員協助清理機艙，縮短滯留地面時間，讓飛機能夠在短時間內快速再起飛執行任務。憑藉這些簡單的經營程序和高效的執行力，逐步贏得消費者的信賴，站穩美國國內航空市場。

肇因於競爭力衰退，911事件，油價攀升，次級房貸金融風暴所衍生的資金緊縮與經濟不景氣等一連串的不利現象，使航空事業經營雪上加霜，主要航空公司如美國航空（American Airlines），聯合航空（United Airlines），達美航空（Delta Airlines）與西北航空（Northwest Air Lines）均瀕臨破產或宣告破產重整，唯有西南航空除了開航前兩年的虧損外，自1973年起已連續34年獲利。其用人哲學與經營理念成為商學院課堂上研討的案例，洞見觀瞻引起同業的注目，成為大眾媒體和華爾街競相追逐報導的焦點。今年可望超越美國航空成為世界上載客量最大的航空公司。

正在加油的西南航空飛機，高油價讓航空業經營陷入困境
圖片來源：The New York Times

西南航空的典範轉移（一）

2007年11月7日西南航空作出一次重大的歷史性宣佈，推出新的費率架構，讓單程旅客多付10 – 30美元擁有優先登機的權利；打破全機只有一艙等級，不必劃位，所有乘客必須於登機前一小時排隊等候登機，早到者可優先選得理想座位。西南航空CEO Gary Kelly稱此舉是：「No more cattle calls。」

西南航空CEO Gary Kelly主持舊金山復航典禮
圖片來源：San Francisco Sentinel

創業伊始 篳路藍縷
西南航空成立於1967年，因Braniff、Trans-Texas和Contimental Airlines等競爭者的抵制，直到1971年6月18日破除障礙始得開航，當時只有三架波音737飛機，點對點飛行於德州境內的達拉斯，休士頓與聖安東尼等城市；同年9月添購第四架飛機。營運初期資金不足，加上前兩年連續虧損，遂賣掉其中的一架飛機來支付員工薪水與營運費用。為因應飛機的短缺，以「10 minutes turn」完成清艙再登機，大幅縮短飛機停留在地面的時間，提升營運效率，讓三架飛機承擔四架飛機的營運量。

西南航空的經營理念是：當消費者有需求時，若能以最低廉的成本將他們平安、準時、愉悅地送達目的地時，顧客將會再度搭乘你的飛機。營運初期資金拮據與競爭對手的阻撓，因禍得福，創出小公司高效益的佳績，繼而發展出一套西南航空獨創的精實營運（lean operation）法則，展現出與眾不同的經營模式（business model）。

HTC品牌再生之道 （二）

顧名思義 心領神會
品牌命名是高度的藝術與專業的抉擇，優質的命名不僅易於行銷推廣，更能襯托出商品的價值，字裡行間深具意義，教人一目了然，心領神會。Wii、Flickr、Razr、Acer、Kuro等，看來奇怪，讀來順口，內涵某種特定的意義。又如Wakoopa、Rekoo、Squidoo、Woomp、Eskwela、Zillow、Wega、Bravia等，在各自產業領域，得到消費者的關注。

任天堂Wii logo 意涵深遠，圖片來源：任天堂公司

Wii是造字品牌的經典案例，2006年4月，當任天堂將名為「Revolution」的電動玩具改名為Wii，介紹給媒體與遊戲玩家時，無法產生正面的品牌聯想，引起市場一陣錯愕。Wii代表什麼意涵？任天堂商請業界知名品牌顧問公司Interbrand設計命名，從諸多提案中選出Wii。Wii發音為「we」，簡明易懂，全球通用，沒有任何不良的負面作用。i代表個人，兩個ii代表雙人，兩支遙控器互動；Wii喻指讓我們同在一起玩樂。經過產品熱銷與一連串的品牌故事說明，Wii成為多人互動遊戲的代表辭。Wii風潮所到之處，「你Wii了嗎？」成為親友間碰面的問候語。這是Wii的整體品牌營銷策略，事後看來Wii的成功命運與市場策略均已潛藏在品牌命名的過程之中。

品牌更新 青出於藍
高等法院的訴訟失敗，宏達電子除了上訴最高行政法院，祈求最終的勝利外；或許宏達電子能因禍得福，痛定思痛，積極提出能讓消費者心領神會，一見鍾情的新品牌商標。好在宏達電子自創品牌歷史尚短，損失不大，花費不多；今後守住股王的光環，宜配合系列新產品，推出更引人入勝的響亮品牌，才是上策，如Toyota汽車推出青出於藍的Lexus品牌，成就汽車行銷的奇蹟。

HTC品牌再生之道 （一）

媒體大幅報導，知名行動通訊產品製造商宏達國際電子股份有限公司，不因阿福機(hTc Touch)的全球知名度，在2007年12月12日的HTC商標登記官司，被台北高等行政法院判決敗訴，商標所擁權歸日揚科技。只因晚了六天註冊登記，宏達電子HTC商標，被智慧財產局撤銷商標登記在先，接著又被台北高等行政法院判決敗訴。

義大利人所設計的HTC新logo，
圖片來源：宏達電子/ icograda IDA

品牌命名 家喻戶曉
優質商標是企業珍貴的資產，也是企業給消費者的價值承諾，讓消費者一再登門惠顧的動力；它的權益（equity）是企業徵才集資的保證。公司英文全名或縮寫為商標，不乏成功的先例，可口可樂代表熱情奔放，依Business Week 2007年的Best Global Brands，品牌價值值653億美元；Apple則是科技創新，時尚酷炫的代名詞。

以公司字母的縮寫或全名為商標，如IBM、BMW、Samsung，LG、Apple等。這是在付出高昂的行銷稅，經年持續不段的廣告造勢，無數的創意商品與時間的累積，終於修成正果，成為家喻戶曉的名牌商標。

以品牌建設而論，縮寫英文字母並非最佳的選擇。企業一廂情願認為這些字母能將創業者意涵，清楚傳達給消費者，贏得消費者對公司與產品的認同。HTC是由High Tech Computer Corporation縮寫而來，自宏達電子創立以來，沿用迄今。HTC的背後品牌精神，對多數非宏達人是弄不清楚的，而品牌擁有者卻有割捨不斷的深厚情感。它代表創業初期的艱辛與工程師夙夜匪懈，不達目標絕不終止的創新研發精神；但對一般消費者而言，HTC是三個簡單英文字母，不具任何意義，無法產生正面的聯想。在台灣有些消費者可能會與衛浴馬桶HCG(合成集團)，電訊CHT（中華電訊）或貨運HCT（新竹貨運）混淆，外國人可能會納悶地問「What is HTC？」。

品牌健將出掌品牌協會

作者：沈乃山

欣聞自創品牌協會與精品廠商協會自200年11月20日起，合併為台灣精品品牌協會，由明基副董事長王文璨出任理事長。王先生歷任宏碁與明基22年期間，具有豐富的國際化品牌建設實務經驗，acer、BenQ兩大品牌價值皆在百億以上。

王理事長業餘在實踐大學兼任品牌行銷教授，不遺餘力地栽培下一代的品牌企業家。他認為：台灣企業應大量培訓品牌專業人才，組成強大的營銷團隊，才能迎戰未來的挑戰。

新品牌協會的誕生，預期將開創品牌台灣（branding Taiwan）的新頁，推動更多的台灣品牌成功的進入國際市場。

Volvo提升形品牌形象 （四）

高價奢華 月暈效應
奢華汽車的定義頗為分歧，除了產品的設計、舒適性和尊貴度外，售價也居關鍵。依車廠建議零售價格（MSRP），奢華車約略可分為：entry level（2萬6,000- 3萬6,000美元）、 mid-level（3萬 - 6萬美元）、high-end（6萬 - 10萬美元）與 ultra（10萬美元以上）等四級。在汽車專家的心中Mercedes、BMW與Jaguar是公認的奢華品牌汽車，也是一般王公貴族，事業有成的商賈心目中理想座車品牌的前三名。近年來Lexus汽車亦步亦趨的追隨Mercedes，以優於Mercedes的配備，卓越的客戶服務和追求完美近乎苛求的高品質，較低的售價的品牌定位，成功贏得亞洲與北美多金消費者的青睞，擊敗雙B，成為賣座最好的奢華品牌，列名理想品牌的前三名。

Volvo汽車除了思索如何成為消費者心目中最想購買的理想品牌外，產品分布多屬入門與中階奢華等級，沒有售價超過7萬美金以上的高階或超奢華產品，發揮月暈效應（halo effect），提昇品牌的奢華成份。

服務品質 造就奢華
奢華商品的必要條件就是頂級的品質與優質的服務。Lexus自1989年上市後即掌握到此要訣，以近乎無暇的高品質，五星級飯店級的賣場裝潢，四季飯店般的超優客戶服務，連續12年在J. D. Power & Associates的VDS（vehicle dependability study）評比名列榜首，連續多年在IQS（initial quality study）取得王座；J. D. Power & Associates針對經銷商的SSI（sales satisfaction index）與CSI（customer service index）評比，Lexus皆名列全矛。反觀Volvo汽車在VDS 與IQS的品質評比始終不理想，低於業界平均值，沒有奢華汽車應有的水平；在Forbes 2007年Top 10 Best Luxury Car Dealearship評比中排名第六，必須急起直追，奮力向上。

品牌就是企業文化的縮影，代表一個公司或人群的生活態度。美國人崇尚務實，長於經營管理，拙於精品的營銷。又Volvo在瑞典文意指「我滾動（I roll）」，自1927年第一部28匹馬力名叫P4的汽車在Gothenburg生產線下線起，Volvo汽車就持續不停地在馬路滾動，未曾停歇。今天福特汽車不再兜售Volvo，得以獨立運作，未嘗不是因禍得福，「滾」出福特汽車背後垂簾聽政的傳統，不再頻頻受到掣肘（impede），發揮歐洲人善於經營精品的特長，在既有的品牌權益（brand equity）下，痛定思痛，針對品質，可靠度，產品設計，產品線規劃等，迎頭趕上。

Volvo提升形品牌形象 （三）

造型呆板 市場侷限
Volvo汽車以北歐特有的設計風格，保守沉穩的造車哲學與高標準的安全規範，在車壇自成一格。Volvo汽車於1950年代開始外銷美國，1980年代與BMW和Saab成為美國雅皮的最愛，即使在今天仍為特定品味族群所用的座車。主要車主年齡分佈約在47歲，他們生活低調保守，刻意避開Mercedes和BMW品牌的高知名度，注重傳統家庭價值，受過良好教養的中上階級主管或自行創業的老闆。Volvo外型設計過於保守，不易吸引時下多金而喜好光鮮亮麗的年輕族群，年銷售量始終無法跨過50萬大關，約等於BMW最受年輕人喜愛的3車系的銷量。

自1999年成為福特汽車旗下高級汽車集團（Premier Auto Group）的成員後，Volvo設計風格略有調整，逐漸放棄保守的style，開始推出外型炫麗的C70和S60新車。今年底特律車展Volvo XC60概念車成為展覽會場受人注目的焦點，結合休旅車的多功性與轎跑車的魅力，XC60預計2009年初問世，挑戰市場成長最快最被看好的小型奢華休旅車市場。另外計畫推出C30來與BMW的Mini Cooper爭奪小型車市場。

外形設計年輕化的XC60概念車，圖片來源：Volvo Cars

Volvo提升形品牌形象 （二）

品牌奢華升級有如新創品牌，是一項耗時又費力的品牌再造工程（rebranding），須釐清目標市場與顧客需求，因應調整產品線與營銷策略，方能勝出。福特汽車具體的Volvo品牌升級策略尚未揭露，客觀檢視Volvo現狀，如下關鍵事實值得Volvo汽車經營階層加以推敲：

安全是Volvo的DNA
Volvo汽車創辨人Assar Gabrielsson and Gustaf Larson的經營哲學是：「人駕駛汽車，安全成為Volvo造車的最高準則。（Cars are driven by people. Therefore the guiding principle behind everything we make at Volvo is - and must remain - safety）」。歷經80年Volvo汽車不斷領先業界，推出先進的安全防護裝置，諸如：1944年應用在 PV 444房車 的安全座艙（safety cage）；1959年發明對世人安全影響深遠的三點固定式安全帶（The three-point safety belt）；1984 年ABS (Anti-lock Braking System)；1991年的側邊安全氣囊（Side-impact protection，SIPS）；1998年推出WHIPS 頸椎保護系統；當今避免低速碰撞的City Safety。Volvos的歷史儼然是汽車安全史的縮影，更是安全的代名詞。但11月22日在歐洲，因馬達與側邊安全氣囊的瑕疵，召回56,000輛2006-2008款式的車種，衝擊品牌形象。

安全是Volvo品牌的DNA，圖片來源：Volvo Cars

近幾年汽車工藝大幅進步，安全是不可或缺的行銷訴求，ABS和SIPS成為標準配備，競爭對手間的差距大幅縮小，安全可靠的光環不在獨厚Volvo。Honda汽車這幾年除了擁有造車工藝的光環外，不斷強化產品的安全性，在今年美國高速公路安全保險協會（The Insurance Institute for Highway Safety）的2008年新車安全評比中，不讓Volvo專美於前，以7款新車入列，排名僅次於包括Volvo品牌的福特集團，居第二位。除了安全訴求外，Volvo必須附加其他競爭致勝的要素。

Volvo提升形品牌形象 （一）

11月8日福特汽車CEO Alan Mulally，面對分析師、投資大眾與媒體記者等在場的財報會中，公開公佈2007年第三季營收虧損3億8,000萬美元，低於市場預估的10 - 12億美元，更少於去年同期虧損的52億元。到10月底福特汽車北美市場實際約銷售220萬輛，市場佔有率僅剩下14.7%。會中Mulally宣稱將繼續推動「The Way Forward」的改造計畫；加速推出符合市場需求的小型與中型汽車；2009年達到重新獲利的目標；重申旗下Jaguar與Land Rover高級車事業體，將依原計畫於2008年初抉擇買家，完成交易。Mulally也出乎眾人預料之外，聲稱將停止兜售Volvo汽車部門，並計畫使其獨立，將品牌形象從入門奢華（near premium）提升到真正奢華（true premium）的等級。

Volvo汽車計畫提升品牌奢華度，圖片來源：Volvo Cars

奢華升級 品牌再造
隨著奢華消費平民化，為品牌企業豐厚的利潤及崇高的形象，各汽車集團莫不爭相涉足奢華汽車業務，市場規模約為全球汽車總銷量的10%，各地區因個人所得的不同與向上消費（trade up）能力的差異，市佔率可推升到12 - 13%。福特汽車若扣除Jaguar、Land Rover與Volvo等高檔品牌汽車，旗下僅存的林肯汽車，品牌知名度侷限於北美的區域市場，奢華等級與品牌實力尚不足以橫跨全球。Mulally改變初衷留下Volvo品牌，對福特集團日後在全球高級車市場的佈局影響深遠。

21世紀的營銷試金術 - Tryvertising （四）

21世紀的行銷試金術
媒體多元化時代來臨，報紙發行量每下愈況；黃金時段電視收視率下跌，廣播被iPod與衛星廣播取代，網路與手機等第三視屏（third screen）興起，傳統媒體日漸式微。行銷業者苦思因應之道，祈使年度的廣告預算得以發揮最大的功用。近幾年透過實際商品體驗，訴諸聲音、發光、觸摸、氣味與味覺等來贏得消費者的惠顧。百聞不如一見，一見不如一試。配合網路與blog的無遠弗屆，運用得宜，商品本身的魅力比媒體廣告更具有說服力。吾人可以預見tryvertising將成為21世紀行銷界的試金術（assaying）。

21世紀的消費者有福了，越來越多類似SONY、Apple、Samsung等體驗營銷連鎖店將在各大城市開設，店員服務的模式是講解介紹產品的功能，使用方法，回答問題等，但不推銷商品，造訪的消費者可以盡情把玩各種創新的產品。體驗營銷彌補傳統媒體無法策動消費者購買抉擇的弱點，未來廣告促銷活動的模式將有一番新的風貌。