釷星撞擊Toyota （二）

比較行銷 慰為風氣
美國加州州立大學長堤分校（California State University at Long Beach）的行銷學教授Z. S. Demirdjian說：比較行銷若有效的執行，將為銷售業績帶來20%的增長。在執行實務上，比較行銷專家認為真正的品牌忠實者約有8 - 10%，大部份的消費者會受外界的影響而改變採購偏好，難怪一些馳名的品牌，如Pizza Hut、Diet Pepsi,、Coca Cola,、Apple和裕隆汽車等紛紛起而效尤，花錢作比較廣告（comparative advertising）。

可口可樂公司推出零熱量Coke Zero新飲料時，於2007年5月推出一支自家品牌Coke Zero與Coke Classic在法庭上互告的經典比較性廣告，讓Coke Zero一鳴驚人，全球熱銷，為長期低迷的可口可樂注入活水。

可口可樂兄弟品牌的比較性廣告 圖片來源：New York Times

釷星撞擊Toyota （一）

GM衛冕之戰
通用汽車為了重拾失去的桂冠，贏回消費者對GM品牌的信心，衛冕之戰於是開打。通用旗下的釷星汽車（Saturn）計劃自2007年6月11日起到7月底，推出「side-by-side comparison」比較性行銷（comparative marketing）活動；將北美市場銷售前兩名的Toyota Camry和Honda Accord房車，與Saturn新上市的Aura汽車並排陳列在435個經銷據點，讓前往其展示間造訪的潛在顧客，不僅能靜態的品頭論足這三款汽車的設計差異，也能實際上路試駕，親身體驗這些車子的操控性，一舉打破消費者對釷星汽車的既有的刻板形象。

Side-by-side Comparison平面廣告 圖片來源：釷星汽車

釷星汽車負責廣告與零售整合的代表Scott McLaren說：這次行銷活動將配合一系列全國性的電視與平面廣告、直效行銷與經銷商促銷，來表達釷星優質的訴求，藉以展現釷星汽車對自身產品的信心，進而贏得消費者對其品牌的信任。預計於今年秋天推出的2008年新款Malibu，GM也考慮讓雪佛蘭汽車（Chevrolet）舉辦類似的活動。

iPhone掀起另一高潮

最近中國股市狂熱，幾乎全民在瘋狂地追逐績優股；在太平洋彼岸的NASDAQ，投資客看上Steve Job與iPhone手機的魅力，競相買進Apple公司股票，自去年股價已上漲一倍達到122美元，日前蘋果公司市值自1980年掛牌交易以來首度突破1,000億美元。

Steve Jobs於MacWorld Show發表iPhone

2007年1月當Steve Jobs在MacWorld Show，公開發表iPhone智慧型手機，宣示iPhone將於2008年達到年銷1,000支的策略目標時，華爾街分析師紛紛表示不敢恭維，而抱持懷疑的態度。

市場潛力 不容小覷
半年過後，市場氛圍胚變。在iPhone相關話題不斷傳播之下，分析師普遍認為智慧型手機市場將開啟另一全新的局面。一般預估2007年Apple約可賣出3百萬支iPhone，2008年約為1,000 – 1,200萬支，2009年將有2,000萬支的可能性。隨著市場增溫，Apple可能開發售價較低的入門iPhone機種，來與Nokia,、Palm 及Research in Motion競爭，擴大智慧型手機市場規模。

股價上看160元
華爾街分析師看好iPhone前景，認為Apple股價每股有上看160美元或更高的實力。他們估算2008年Mac業務營收可達117億美元，毛利率為11%，為股價貢獻42.70元；iPod營收108億美元，毛利率12%，股價值38.87元；音樂部門值6.36M元；周邊產品如Apple TV等6.76元，軟體銷售5.91元；銀行現金可創造14.18元；加總不含iPhone每股已值114.78美元。分析師認為近幾年之內iPhone手機能為Apple帶來100億美元於營收。若年銷售能達到4,000萬支，將對蘋果公司營收增加30%，獲利貢獻40%。

優質服務不可或缺 （八）

• 注意細節 不吝付出
  「走到底，右手邊第三個貨架就是你所要的商品。」這回應顧客需求的模式耳孰能詳，司空見慣於一般企業組織，不是優值服務該有的典範。優質的服務是多走幾步路，引領顧客到所須的商品前，等候顧客片刻，詢問是否還有其他問題？麗池酒店員工本著多一點關心與付出的精神，授權員工在2,000美元的額度內，自行運用來服務顧客、處理顧客訴怨。屢屢聽聞住宿顧客獲得意外驚喜的軼聞，諸如將客戶送修的皮鞋免費擦拭乾淨，更新鞋帶，煥然一新後裝入全新的鞋盒。讓你的顧客獲得喜出望外的服務，非但贏得他永久的忠誠度，同時得到效果放大的口碑。
  

企業的競爭已從傳統的產品差異，設計創新，進步到服務與顧客體驗的層次，各企業無不投入人力與心力強化服務的功能。各項研究數據顯示，開發新客戶的成本是10 -12倍於保留現有的顧客；哈佛商學院的研究指出，提升現有客戶5%的留存率（retention rate），最多可為企業創造75%的獲利；得罪一位顧客，他可能永遠不再回頭。麗池酒店的資料顯示，其忠實客戶一生可為酒店帶來25萬美金的收入。優質的服務不僅是企業獲利的來源，更是優質品牌不可或缺的要素。

優質服務不可或缺 （七）

• 以服務代替銷售
  在Apple公司之前，很多的電腦或家電製造商紛紛從零售通路撤軍。即使Apple於2001年在維吉尼亞州的Tysons Corner開出第一家直營門市時，華爾街的分析師與零售通路專家並不看好，認為直營通路策略不久將走入歷史。但Apple抱著以服務代替銷售的策略，陳列各式新產品，讓消費者親身體驗產品功能。設立「Genius Bar」，以一對一方式親切而專業地替客戶解答相關產品使用的技術問題。如今此店不但存活下來，Apple還擴大展店規模達180家以上，每年超過2,150萬人造訪Apple Store，創造年收8億5千5百萬的佳績，帶來超過2億美金的獲利，由此證明服務的附加價值頗高。

Apple Store位於紐約第五街的旗艦店

優質服務不可或缺 （六）

• 傾聽顧客的聲音
  優質服務就是由傾聽（listen）、理解（learn）與對應（adapt）所組成的三部曲。服務就是感同身受，以同理心來瞭解顧客的需求、問題、恐懼與歡樂。訓練職員工以主動積極的態度，眼睛注視對方，細微觀察顧客顯現於外的肢體與行為語言，耳朵傾聽顧客的聲音及語調，訓練上務必做到「察言觀色，噓寒問暖」，用心感受他們蘊藏於心底的無形聲音，讓顧客切身體驗到服務的熱情。
  


• 抱怨處理 伶俐明快
  沒有人喜歡聽聞抱怨，但抱怨是企業檢驗客戶服務流程的機會，因應得冝，可以將抱怨的顧客轉化為品牌的代言人。西南航空積極服務客戶從不落人後， 2001年在Colleen C. Barret主導下成立高階的顧客溝通職位，找來Fred Taylor Jr.擔任紐約時報所稱的「道歉長，chief apology officer」，對內他統合相關服務缺失給第一線職工；對外本著公開透明的原則，綜理顧客抱怨的處理，主動發掘西南航空服務上的缺失，不論可歸諸於公司或其他無法掌控的天候因素等，一一透過書信、電話或e-mail直接向顧客說明說事情原委，尋求諒解。

以服務見長的西南航空

優質服務不可或缺 （五）

• 善待顧客 態度誠懇
  不論是與顧客的面對面會談、電話溝通，e-mail，或書信往返，每一次互動皆是傳達企業形象，成就優質服務的機會。以真誠、親切的態度與顧客互動能快速破除冷漠氛圍，搭起溝通的橋樑，進而贏得顧客的信任。多使用些溫和、感性的詞語，例如您好！歡迎光臨；很抱歉！讓您久等。尤其是與顧客接觸的第一線服務人員，必須在培訓課程及實習過程中強調「善待顧客」的重要性，養成優質服務的習慣。須知慇勤服務是品牌價值的源淵。
  
  
• 信守承諾 使命必達
  信守承諾是建立良好人際關係的基礎，優質的顧客服務亦同。在公司的授權範圍和能力許可下，經審慎的評估後才許下然諾。切忌出爾反爾，食言而肥。應一諾千金，使命必答，甚至給顧客出其不意的驚喜，讓他們留下正面的印象（moment of truth）。華人社會百年老店有「童叟無欺」（honest with all customers）的格言。
  

優質服務不可或缺 （四）

優質服務 執行重點
優質服務是顧客心目中理想品牌不可或缺的要素，也是辨別平庸與傑出品牌的重要依據。若須成就優質服務，企業必須謹守下列要點：

• 找對人做對的事
  理論與實務皆證明優質服務並非人人都可勝任，企業應挑選熱情、外向且樂意服務他人的員工，施以專業訓練。「Hire the attitude, train for the skills」是西方企業達成優質服務的準則。西南航空（Southwest Airlines)與麗池酒店（Ritz-Carlton Hotel）素以優質服務馳名於世，它們的成就始於找對的人，精心篩選能融入組織文化與具有服務熱情的人才，賦予專業知識與服務技巧上的訓練。在以顧客為中心的企業文化引領之下，服務是麗池酒店的DNA，「We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen」成為第一線服務職工的信條。他們除了基礎的服務養成教育外，每天不斷的利用定期或非定期的聚會，分享工作心得和成功實例，強化第一線「紳士與淑女」的服務熱忱與訓練成果，以維持其全球高品質服務的一致性。

優質服務不可或缺 （三）

黑莓手機 欲蓋彌彰
加拿大以生產及銷售黑苺智慧型手機聞名的RIM公司，因新版軟體未經充分測試，貿然上線。在2007年4月17日晚間到4月18日清晨，網路系統不預警的當機，客戶e-mail服務中斷長達10多小時，讓北美一百多萬的商務客戶虛驚一場，紛紛以為自己的公司或手上的黑莓機出問題而無法傳接信息。RIM上下亂成一團，緊急應變無方，客服人員對問題的來龍去脈解釋不清，無法給愛顧者一個明確的原委與後續的預防補救措施，用戶抱怨連連。網路雖恢復運作，紛亂平息，但消費者內心疑慮猶存，不知大災難何時會再度降臨，紛紛思考轉換服務供應商。

捷藍航空 CEO下台
在實務上企業因態度傲慢，服務拙劣，導致聲譽受創、領導人黯然下臺或吃上官司的實例屢見不鮮。

捷藍航空（JetBlue Airways）是北美航空業者與教科書所認定的優質服務典範，在2007年2月14日的美國東部大風雪中，誤判氣候與公司應變能力，在其他航空公司紛紛減班或停飛時，捷藍本著服務客戶的初衷仍正常排班出勤，無奈風雪實在過大，讓乘客被困於跑道盡頭的飛機上長達11小時，無法動彈。飽受折磨的旅客身心俱疲，發出怒吼，捷藍雖出面道歉並依（airline passenger’s bill of rights）賠償受困乘客免費航程。此一事件使該公司當季財報出現赤字，賠上BusineeWeek所調查的customer service elite客服寶座，讓公司創辨人兼CEO David Neeleman在5月10日謝罪下台。

捷藍航空的創辦人兼董事長David Neeleman

優質服務不可或缺 （二）

精品賣場 訓練不足
近年來國內精品店（boutique）硬體裝潢已有長足的進步，但店員的服務態度及專業知能仍嫌不足，並未100%提供精品級的服務。

百貨公司、購物中心（mall）、大賣場等櫃檯收銀員常在訓練不足的情況下當班，大部分現場居然看不到值班的事故排除人員，電腦當機率很高，條碼刷不出等緊急事件層出不窮，很容易激怒顧客。商品分類管理（merchandising）及賣場標示等急待改進。非常著重低價競銷，追求業績；品質管理系統明顯疏忽，售後服務水準低下，促銷品幾乎與地攤貨無異。

Dell Computer Corporation

DELL服務 每況愈下
戴爾電腦最近幾年因直銷的接單生產（build to order）業務模式褪色，獲利下滑，撙節開銷，緊縮第一線客戶服務人力，客戶尋求技術服務時，不是大排長龍就是答非所問。在消費者報導（Consumer Reports）和密西根大學（University of Michigan）的客戶滿意度調查中，滿意度逐年下滑。惡性循環，營運雪上加霜，終拱手讓出PC市場龍頭寶座。最近更因疏於處理客戶消費貸款的紛爭，漠視消費者權益的聲音，被紐約聯邦檢察官（Attorney General）Andrew Cuomo主動起訴。這無疑給2007年2月1日重做馮婦，試圖扭轉厄運，拯救業績衰退的創辦人Michael Dell當頭棒喝，使其重整計畫更形艱困。

優質服務不可或缺 （一）

2007年5月18日下午，中華電信公司不預警的中斷部份台北市區的固網電信服務，碰巧筆者服務的公司也位於停話的區域，與國外客戶的聯繫也隨之中止。透過行動電話撥打中華電信的客服專線詢問原委，得到的答覆是：中華電信於當天中午12時左右曾以電話通知用戶，告知將於午後1時起停話，更新纜線；工期預計8小時，最慢於晚間9時完工。辦公室秘書對著電話另一端的服務人員，再三強調公司並未收到相關停話訊息，要求更高一階的主管提出說明。服務小姐將電話轉給另一位資深客服人員，她改口說是因線路突遭挖斷，正緊急搶修中。秘書機警的回應說：若緊急搶修哪有時間逐一通知用戶？並對電信公司的資訊誤導與敷衍塞責，潦草應付的客服提出強烈抗議，但於事無補。

不論是B2B的專業銷售，或是B2C的一般商品零售、電信服務等，市場競爭白熱化，企業紛紛從基本的商品銷售，轉向經營顧客的消費體驗，試圖與消費者建力情感上的連結，建立正面的moment of truth。業者無不挖空心思，營造舒適合宜的消費環境，創新銷售流程與服務內涵以贏得消費者的青睞。但偶有突發狀況，馬前失蹄，考驗企業緊急應變的能力與經營智慧。若處理不周，因應不當，可能激怒消費者，賠上實質的營業收益，更葬送珍貴的企業形象與品牌價值。

iPhone顛覆傳統的行銷手法

iPhone即將於6月29日在美國正式上市

消費者期待已久、引頸企盼的Apple iPhone手機確定於6月29日上市。這個產品公開上市的方式迥異於一般平庸、行禮如儀的記者會，直接利用電視廣告於美國週日（6月3）晚上7點黃金時段在CW電視網播出，廣泛的吸引收視觀眾的目光和主流媒體的關注與持續的追蹤報導，創造意想不到的行銷傳播成果。

iPhone是結合話機、多媒體播放與無線上網功能的智慧型手機，將由AT&T獨家銷售。依合約與配備的差異，有499美元和599美元兩種方案可供消費者選擇。

iPhone從2007年1月的發表會到6月3日晚上的電視媒體廣告，行銷創意連連，媒體競相追蹤報導，引起消費者熱烈討論、傳頌。Strategy Analytics公司最近的市場調查發現，iPhone雖未公開上市，但在消費者認知度（consumer perception）的調查中，不論在照像、網頁瀏覽、音樂、語音與電話收發等功能皆名列前茅，領先受訪調查者的手機。

未演先轟動，不論將來iPhone銷售實績是否如蘋果公司所願，其靈活又具創意的產品行銷手法，堪稱是近幾年來最成功的創舉。

品牌危機變轉機（六）

作者：沈乃山

危機的睿智斡旋
eto品牌研究中心顧問師沈乃山對匹茲堡大學EMBA班學生說：在中國做總經理須跨越中西文化的鴻溝，深入瞭解當地的民情風俗，待（顧）客之道，以情理為先，法律殿後；居安要思危，將危機處理列入平時培訓項目中，如消防演習般週期演練，一旦事故發生時，應將肇事原委的來龍去脈，照實交代清楚，儘速取得公眾的信任，等到風平浪靜之時，一切恢復原狀。

我們常見表面炫麗、風靡全球的世界名牌在中國市場遭到挫折，行事失利，照樣灰頭土臉，無地自容。上帝是公平的，企業家須知瀕臨危機時，必須勇於面對，冷靜提出對策，大事化小，小事化無；萬勿逃避（elude）現實，尤其是法律和道德的責任，領導人必須展現魄力與自信，以睿智解決問題，避免犧牲得來不易的品牌信譽。

品牌危機變轉機（五）

作者：沈乃山

權宜之計 變通無方
歐美企業在華人地區做生意，經常有種族優越感（superiority），駐華領導人在總公司的地位不高，在眾星伴月，曲意逢迎的組織裡，往往傲氣凌人，自命不凡；仗著品牌的優勢，財源滾滾而來，反正天高皇帝遠，我行我素，一帆風順；好日子過慣了，品牌也被寵壞了；對消費行為和顧客習性的文化差異疏於洞察，不知防範。天有不測之風雲，危機突然爆發，前倨後恭，緊急作出權宜之計，端出律師與公關；手忙腳亂，慌腔走版；先找些藉口（excuse），以自圓其說的報告應付總公司的官僚，對媒體發表避重就輕，曖昧不明的聲明，問題未能在第一黃金時間內化解，公司內部互相推卸責任，由下而上聽命行事；領導人平時不燒香，臨時抱佛腳，自信既失，投鼠忌器，欲蓋彌彰，最後多半付出慘重代價，難以全身而退。

品牌危機變轉機（四）

作者：沈乃山

SK-II 能轉危為安嗎
蜜絲佛陀品牌在美國日漸式微（decline），品牌形象有賴於Wal-Marts的支撐，銷售通路日益縮減，SK-II在美國沒有市場。蜜絲佛陀依靠SK-II等暢銷產品在海外的營收佔60%，2005年美國以外銷售超過170億美元。

煙消雲散之後SK-II能東山再起嗎？危機處理尚未落幕，在中國設廠的計畫勢必延緩。深受SK-II事件的負面影響，蜜絲佛陀其他的產品也遭受波及，品牌危機之後是否再有良性的轉機，須依賴決策者全新的策略（trick）省思與規劃。

通常美國公司，日本工廠的品管及質量可靠度與德國、瑞士先進企業齊名。SK-II日本廠若無隱瞞事實的意圖，自我檢測的系統就有問題，為何迄今未公佈自我檢測的檢驗報告，據理力爭？撤櫃退避的決策能息事寧人嗎？

品牌危機變轉機（三）

作者：沈乃山

蜜絲佛陀的故事
緣起於19世紀初，一位出生於波蘭平民之家的Max Factor（1877 - 1938），

Max Factor（1877 - 1938）

13歲時就在一個巡迴歌劇團裡當化妝學徒，聰明好學的Factor習得一技之長，熟諳如何調配脂粉的手藝，他的化妝才華與工作態度令人讚賞，繼而被聘為俄國芭蕾舞團（The Royal Ballet Czarist Russia）化妝師。1904年27歲時移民美國，在聖路易世博會場（St. Louis World’s Fair）開設一個化妝品攤位。1909年在LA開出第一家演員化妝品店。

好萊塢的傳奇
好萊塢片場因採用強光攝影，使演員臉部特寫鏡頭很不自然。1914年Factor開發出一種乳脂油彩（Flexible Greasepaint），上妝快速容易，在當時轟動整個影城，開創電影化妝的新紀元（an epoch-making discovery），使明星臉部光潔亮麗，看起來自然逼真（natural and realistic）。1928年又推出全色感光化妝品（panchromatic）；1937年提供水粉化妝用品及便於攜帶有鏡子的用品，讓演員們可以帶回家使用。1935年耗資50萬美元開設Max Factor & Co.揚名天下。

蜜斯佛陀logo

Make-up這個新創名詞代表明星風采，著名大牌明星競相為Max Factor產品代言推薦，如今蜜絲佛陀已在全球開設四個研發中心，130多個國家銷售產品。

品牌危機變轉機（二）

作者：沈乃山

晴天霹靂 厄運當頭
天無萬里晴，2006年9月14日中國衛生檢疫部門宣布：SK-II含有鉻和釹。蜜絲佛陀SK-II這個馳名的品牌幾乎在一夕之間遭到致命的厄運，品牌光環盡失，大批要求退貨的民眾，怒氣沖天，砸店洩憤。

上海P&G專櫃被砸場景

P＆G無力回天，數日後匆忙宣佈從中國撒櫃。平心而論，化妝品使用天然色素，難免含有極微量的重金屬，無害人體。臺灣衛生署表示：SK-II含有的鉻與釹在3ppm以下，符合國家標準，且不會經由皮膚吸收；准於銷售，不必下架。長期以來SK-II的品牌形象美好，愛顧者對其產品質量深具信心，售價雖貴仍然熱衷購用，忠貞不二。驟然聽聞含有致癌物質，全國媒體窮追猛報，加深負面形象，在真相完全澄清之前，引起消費者集體的心理恐慌（public psychopathphobia），信心崩潰，愛之深責之切，甚至產生非理性的行為，一發不可收拾。具有170年品牌營銷經驗的P＆G從來未曾遇到這種史無前例的難題，匆忙之間，提不出萬全的解決之道，勉強下架，緊急撤櫃。

品牌危機變轉機（一）

作者：沈乃山

品牌無所不在，且與我們的生活型態息息相關，你我都存活在品牌的世界裡。前不久印度可口可樂含殺蟲劑，Dell/Sony電腦電池事件，明碁（BenQ）放棄西門子（Siemens）手機廠，去年肯德基（KFC）在大陸的蘇丹紅一號有毒色素，2003年雀巢（Nestle）奶粉含基改成份，日前SK-II品牌危機（brand crisis）等均引起軒然大波。世界名牌在毫無預警之下慘遭危機衝擊，業績及商譽嚴重受損，名利雙輸。

深受仕女們喜愛的美容保養聖品

SK-II的崛起
70年代日本科學家發現年邁釀酒老祖母的雙手皮膚，細如青春少女般嫩滑美白、柔如凝脂，原來是天然酵母菌在手肘浸泡過程中產生的作用。這個know-how被應用到SK-II產品中，通過行銷廣告的大事宣傳，推波助瀾，SK-II遂成為P&G旗下暢銷的金母雞，在大中華區儼然以高檔化妝品的定位在百貨公司或專賣店銷售，獲利豐厚。

SK-II的母公司，全球日常消費產品的巨擘

品牌代工難分難解 （十）

品牌建設是「三分硬道理、七分軟道理」，由內而外，既耗時又費力，須精心規劃長期執行的系統工程，除了有形的品牌建構活動外，更需改變人們心態的變革管理。要不斷的對牛彈琴，用心傾聽，努力溝通，急躁不得。

品牌無捷徑 任重而道遠
羅馬不是一天造成的，經得起市場考驗的品牌亦復如此。品牌建設從開始啟動到獲得內部員工的真誠投入（engagement），需要2–3年的工夫；若要贏得顧客的信任、樂於對親友口耳相傳，起碼要3–5年的時間。假使要登上國際馳名品牌的層次，至少需要經過一、二十年的耕耘。豐田Lexus花十年以上的功夫才能在高級車市場與Mercedes，BMW並駕齊驅（putting in alongside）。其間隨著市場的變化、競爭對手的作為，須不斷的加以修正調整與因應。P&G累積170年的品牌營銷經驗，造就一批家喻戶曉、點石成金的品牌。

華碩電腦董事長施崇棠最近感嘆：隨著Asus品牌筆記型電腦擠進全球十大，代工與品牌之間難再左右逢源，深深感受到必須調整策略的壓力。這也是其他代工企業領導人的心聲。品牌是華人企業提升形象，邁步國際的必經之路（road-map），所幸尚有一家acer跨過門檻。品牌經營沒有一蹴可及的捷徑，唯有事先充分的準備，加上決心、用心、耐心與信心。有為者當若是；宏碁能，其他企業亦可望其項背。

品牌代工難分難解 （九）

這是一個無法信守承諾的實例。美國的顧客抱怨調查顯示，一位對服務費內容不滿意的顧客，可能將其不快的經驗傳播給10–13位週遭親友，而聽聞過的親友可能會再轉達給6–8名朋友。網路世界無遠弗屆，壞事傳千里，任何細微品牌承諾的缺失，將對企業形象與品牌價值造成無可彌補的缺憾。

品牌是對牛彈琴

拭目以待急躁不得
長期以來國人企業對品牌經營認知不足，縱使市場上仍有暢銷多年的「老字號」，也僅限於家族經營的店鋪，從未走出華人社區；明知需要一套系統化的品牌經營法則，卻又吝惜對外尋求專家協助，幾近閉門造車；人才嚴重不足，讓有意於自創品牌行銷的企業找不到學習對象，備嘗艱辛。前有宏碁電腦，後有明基電通，一路走來風風雨雨，點滴在心頭。投資大眾對自創品牌被動冷漠，袖手旁觀，市場急功近利，難怪李焜耀會抱怨說：在台灣談品牌好像在對牛彈琴！

品牌代工難分難解 （八）

細微失誤 影響深遠

言行合一信守承諾
品牌的另一種詮釋就是信守對顧客的承諾，不論有形的或無形的承諾，皆須全力以赴。「享受快樂科技」是一句廣告行銷口號也是對顧客的承諾，務必讓消費者能愉悅地使用所購買的商品，與企業互動時獲得正面、滿足的體驗。

4月底筆者到一家台灣知名的3C量販店購買促銷中的商品。報紙廣告清楚寫著：上午10點開門；週年慶人潮眾多，避免擁擠，於9點50分接受排隊發放號碼牌。9點55分作者到達賣場，已有多人在排隊，但未見服務員出面招呼。10點整店員才匆匆趕到，準備開門營業；10點3分服務員正式招呼客人進場；選取商品結賬，櫃台小姐說：抱歉，電腦當機；請稍候！

品牌代工難分難解 （七）

品牌建設 系統工程

建立品牌經營模式
華人企業對於品牌經營尚處於廣告的階段，畫出一個光鮮亮麗的logo，相信只要在廣告媒體上不斷的曝光、造勢，成功便指日可待；忽略品牌經營是一套科學管理的系統，更是改變企業內部職工心態的變革管理（change management），需要慎密的規劃與切實的執行。在西方先進企業經營的過程中，企業家藉助品牌、標準作業程序（SOP）及訓練有素的職工作為品牌經營的法則。深耕在地市場，再拓張海外，行銷全球。麥當勞、匯豐銀行或IBM等B2B 或B2C企業，以此模式快速複製成功的經驗，建立國際品牌，例如全球速食業龍頭麥當勞，在2006年創造年營收216億美金，達到全球開店31,000家的規模。

品牌代工難分難解 （六）

中國依WTO承諾開放市場後，各國際品牌手機莫不積極搶佔市場，加碼投資，紛紛推出低價產品，使大霸銷售業績急轉直下，市佔率與營收金額雙雙下滑，在中國市場慘遭滑鐵盧。

2005年全球手機市場旋又轉好，台灣各代工廠頻頻接獲大筆訂單。大霸因發展自有品牌，導致國際品牌手機客戶質疑而轉單，代工業務頓挫，股價和營運雪上加霜。Dbtel品牌經營失利後，內部組織重整，大幅降低自有品牌手機的營收比重，並宣布重返代工行列。未能堅守策略方針，起伏不定，一蹶不振，在風雨飄搖的情況下終於淪為二線手機厰。

國際名牌集團為避免技術know-how被競爭對手識破，極力與自創品牌的代工廠劃清界線。若自創的品牌跨出本地市場，意圖行銷世界，遭到阻礙時須避免重蹈前人失敗的覆轍。精明的企業家應見賢思齊，放眼未來，痛下決心，赴湯蹈火在所不惜，方能邁出品牌與代工分割的第一步。

品牌代工難分難解 （五）

明基在2001年底宣佈品牌經營策略後，仍採代工與品牌雙軌並行之制，積極爭取諾基亞代工業務，直到2005年中併購西門子手機部門，推出Siemens-BenQ國際品牌，明基才在主動與被動的雙重壓力之下，全面退出手機代工業務。

品牌代工難兩全
大霸電子是代工與品牌拿捏不定，危及企業存亡的典型案例。大霸過去一直以代工為主，是台灣第一家獲得摩托羅拉（Motorola）訂單的加工廠；2002年結束與Motorola代工關係後，全力發展自有品牌迪比特（Dbtel）。大霸電子董事長莫皓然曾發下重誓：要做中國手機的第一品牌，計畫2007年勝過Nokia成為全球第一。2004年大霸在中國創下年銷近五百萬支手機的佳績，僅次於諾基亞及摩托羅拉，成為第三大品牌。

品牌代工難分難解 （四）

品牌策略 生財有道
自創品牌或替人代工皆是企業謀生之道，孰優孰劣、是對是錯，難分軒輊；但分割的策略思考與決擇，悠關企業往後的興衰續絕，不可不慎。品牌與代工的分離，除了思考典型的組織重整、人事佈局、業務更張、財務運用和資源分配的問題外，尚需考量可以讓品牌業務得以基業長青的營運策略；一步失足，千古難回。在捨代工就品牌的大變革時，企業家應審慎重視下列要項：

領導人是否下定決心
過去台灣企業領導人瞻前顧後，未能痛下決心，抱持以代工培養品牌的兩手策略，得過且過，試圖魚熊二吃，但在關鍵時刻總是被合作多年的委託夥伴背棄，使營運佈局大起波濤，影響營收與獲利至鉅。身陷代工與品牌交錯的窘困之中，幾乎是外向型企業共通的宿命。資訊電子業者因循在這兩端擺盪，一旦品牌業績衰退，就不忘情回歸代工，藉以填補營收的不足，終非長治久安之道。

品牌代工難分難解 （三）

中國世界工廠崛起，品牌代工利潤每下愈況，從過去的10–15%下降到目前的2–4%，且不知底線為何。企業家莫不苦思對策，急欲跳脫過去穩定而賴以溫飽的代工模式。設法祈求變革，自創品牌行銷國際或轉型於服務導向的加工製造（service-enhanced manufacturing），展現出企業經營新貌，來滿足投資大眾（shareholders）對營收（top line）與獲利（bottom line）的祈求。

宏碁電腦與明基電通品牌

明基電通（BenQ）繼宏碁電腦（acer）之後公開宣告品牌與代工分離，全力衝刺品牌業務。在併購西門子手機事業退場之後，營運資金大量失血，值得同業與投資市場的同情與尊敬。相信李焜耀對大眾的公開昭告，對仍陷於品牌與代工泥淖之中，難以自拔的企業有深邃的啟發作用。

品牌代工難分難解 （二）

有台灣品牌教父暱稱的前宏碁集團總裁施振榮，深切體驗台灣產業經營型態多年之後提出名聞遐邇的「微笑曲線」理論，他認為台灣的資訊電子業，在全球的產業價值鏈中，一向缺乏上游的研發、設計與創新自主的能力，而下游的品牌行銷經驗更顯不足，一直處於「微笑曲線」的底端，長期扮演著為跨國公司代工的角色，賺取微薄的利潤。因此施先生認為台灣製造業的未來出路，應往「微笑曲線」的兩端向上發展：增強產品設計研發的能力或籌建立自有品牌、行銷國際市場。

自創品牌 跳脫窠臼
英特爾總裁兼執行長克雷格貝瑞特（Craig Barrett，現為董事長）在2001年訪問台灣時，鼓勵台灣資訊業調整公司經營策略，提升設計與研發實力，創新產品，強化電子商務B2B架構，增進自己在產業供應鏈中的地位與份量，逐步擺脫國際代工的模式，成為具有高附加值的設計與規範制定者（rule maker）。

品牌代工難分難解 （一）

2007年4月25日明基董事長李焜耀在新聞記者會上，宣佈了讓市場震驚的消息：明基的品牌和代工業務將正式分家。股票上市公司明基電通，更名為佳達電通，專注於代工業務；而明基(BenQ)將獨立成為子公司，負責品牌行銷業務。分割計劃案在今年股東會通過後，最快於2007年9月完成。

魚與熊掌 何以兼得
品牌與代工如何兼而得之？此一進退維谷的難題長期以來一直困擾著眾多以代工起家的企業領導人，讓他們食不甘味，夜不安眠。台灣內需市場狹小，工廠所製造的產品依賴外銷，經營模式不離OEM或ODM，僅有少數胸懷壯志、慧眼獨具的前瞻企業家，敢於嘗試所費不貲的OBM（original brand manufacturing）投資策略，籌建自有品牌，試圖打開國際市場，但頃刻之間頗難割捨代工的奶嘴，欲圖左右逢源，但兩邊都不討好。過去支撐台灣資訊電子業蓬勃發展，使「Made in Taiwan」PC產品等風靡全球，多數業者均依賴與海外國際品牌大廠的策略性代工關係，超過80％以上的3C產值來自合約委託製造（under license manufacturing）。

精英媽咪引領消費 （八）

際此分眾行銷的時代，數位資訊無遠弗屆，市場情境瞬息萬變，訴求對象異質多元，品牌通路定位複雜；廣告效益每況愈下，傳統行銷方式如逆水行舟，大眾宣傳手法日見式微。精英媽咪的發現，使口碑傳播更能感化人心，無疑為行銷企業家帶來新的桃花源。

品牌的魅力源於信任、對話與社群認同。在網路導引之下的品牌行銷，不必大張旗鼓，廣告促銷也可以做到有聲有色。無論買與不買都應讓消費大眾留下難忘的正面記憶形象，alpha moms關鍵的影響力，最後仲裁了品牌成敗的命運。

精英媽咪引領消費 （七）

品牌行銷的最後仲裁
新世代婦女的經濟影響力舉足輕重，精英媽咪更是主宰女性消費趨勢的要角，這是一個未經開採的廣告行銷金脈。千篇一律，大而化之，以往籠統刻板，老王賣瓜的行銷模式對alpha moms已難奏效（hard sale）。相反地，只要主題明確、訊息詳實，皆能引起她們正面的回應。如同執行產品銷售簡報，必須符合收聽者的需求，來調整簡報的架構與說辭，不需要刻意變更既定的品牌策略。品牌經理面對這群引領消費的意見領袖，必須深入揣摩alpha moms的內心思維，探索研究她們的消費行為，並把握下列行銷原則：
§ 營造口碑（word of mouth）是成功行銷的金科玉律，好口碑更勝於傳統的付費廣告與促銷活動。
§ 提供優質的產品與服務，給精英媽咪一個獨特的品牌體驗，讓她們得到向親友推薦的誘因。
§ 網站設計應易於瀏覽和搜尋資訊；網路繼市場、足球場、美容院成為alpha moms的大眾論壇。
§ 以專業、殷勤的態度善待精英媽咪；資訊內涵、廣告訴求須明確有理，俾便讓alpha moms做出明快的抉擇。
§ 溝通務必真誠、熱情、坦率和及時，措辭力求優雅脫俗，避免驕柔造作；傳遞中的品牌訊息要內外一致。

精英媽咪引領消費 （六）

Kimberly-Clark也不落人後，相繼推出好奇寶寶（Huggies Baby Network）網站來串聯alpha moms。網頁上儘量避免推銷尿片、濕紙巾等產品，而著墨於懷孕、育嬰等婦幼資訊；期望alpha moms能從中受益，愛屋及烏，進而認同Kimberly-Clark的品牌商品。

聯合利華的Suave品牌與Sprint電訊公司合作，設置一個名為「母儀天下（In the Motherhood）」的網站，播放以媽媽為主的網路短片，歡迎媽媽們提出故事的創意重點並建議攝製優先順序。Unilever的護髮產品行銷處長Sarah Jensen說：網路是媽媽們的重要信息來源，聯合利華會積極參予；只要資訊上了網，耳語自然就會傳遍天下。

家用產品巨擘 Procter & Gamble也利用網站將其產品資訊送到alpha moms眼前。P&G最近送出數百個Swiffer WetJets拖把給有市場主導權（dominant power）的精英媽咪，並請她們在網上（TheNest.com）提出審查意見（comments）。

P&G Swiffer清潔抹布系列產品，開啟居家清掃的新視野

精英媽咪引領消費 （五）

來自Venice Beach的Linda Perry是一位全職的法務助理，她是育有兩個小孩的媽媽，經常上網搜集相關居家、育兒的資訊，並參加一個由7,000位高科技媽媽所組成的雅虎褓姆團（Yahoo Parenting Group）。Perry說：只要她發現好的商品或資訊，必將招告天下。在Perry強力推薦下，她e-mail名錄中顯示，超過200位媽媽購買Wii遊戲機。任天堂的行銷副總Perrin Kaplan說：擁有社交網絡的alpha moms就是他們所鎖定的首要目標。在媽媽們的推波助瀾下，Wii成為全美最賣座的遊戲機，進而風靡全球。

Linda Perry與9歲女兒Amber共享Wii的樂趣，資料來源：LA Times

後繼廠商 競相跟進
通用汽車的凱蒂拉克部門也加入alpha moms行銷的行列，Cadillac的新任全球行銷處長Liz Vanzura說：雖然75%的Cadillac汽車買主是男性，但70%的購車決策受到女性的影響。他們針對這群多才多藝的媽媽推出系列廣告，而大部分的網路廣告（mycadillacstory.com）請alpha moms擔綱演出。

精英媽咪引領消費 （四）

任天堂先知先覺
根據Jupiter Media Metrix的調查：網路新增用戶，超過一半以上來自女性。網路行銷研究公司ComScore Newworks的估計，精英媽媽每天至少花費87分鐘上網，比一般網路用戶多出7%。他們透過e-mail、blog將個人所蒐集的資訊，生活上的體驗、消費心得等傳播給網路上的親朋好友。這正是口碑行銷（word of mouth marketing）業者期待開發的金脈（bonanza）。如果產品有幸獲得她們的信賴與認可（approval），行銷將易如反掌，無往不利。知名企業如Nintendo，P&G，GM，洞燭機先，掌握此一趨勢，先後策劃一系列嶄新的行銷活動。

全球熱銷的任天堂Wii遊戲主機

日本知名的電玩製造商任天堂為了拓展非電玩族群的市場，2006年秋季，在推出Wii遊戲機之前，在全美八大都會，如波士頓、芝加哥等分別安排一群並不熱衷於電玩的族群來測試市場。在洛杉磯，Nintendo聚集35位alpha moms於時髦的Chateau Marmont飯店；在一間擺滿飲料、點心與Wii遊戲機的展示房內，她們縱情體驗Wii獨創的動作感應遊戲介面與各項功能。不出家門，這群媽媽也能享受打高爾夫球、網球或拳擊等多項運動的樂趣，玩得香汗淋漓，渾然忘我。

精英媽咪引領消費 （三）

廣告行銷的新寵
今天一群受過高等教育，思想前衛，品味獨特，樂於消費，靈活應用高科技設備的現代家庭主婦，扮演著多重不同的角色，是產品行銷業者積極拉攏討好的口碑代言人（talker）。2007年3月， 今日美國報（USA Today）在一篇名為「Alpha Moms Leap to Top of Trendsetters」中暱稱她們為精英媽媽（alpha moms），是繼soccer moms（足球媽媽–以子女為生活重心、思想保守的傳統家庭主婦，開著minivan休旅車 接送小孩上課、練球）與yoga moms（瑜珈媽媽–思想前衛，注重養身、保健的時髦媽媽）之後另一引人注目的消費族群，也是廣告行銷業者眼中的新寵和媒體追蹤報導的焦點人物。

Alpha是指團體中，最聰明、主動積極而有才華的人。馳名的廣告代理商JWT Worldwide的營銷長（chief marketing officer）Marian Salzman說：商品如果能獲得alpha moms的首肯，婆婆媽媽們（beta moms）馬上就會跟進，接著就是她們周遭的人都將受到影響。

精英媽咪引領消費 （二）

Alpha Moms暱稱的由來
Alpha moms 一詞是由圖像設計行銷專家Constance Van Flandern所創，本文譯為「精英媽咪」。這些媽媽們以家庭及小孩為生活重心，處理家事乾淨俐落，大都擁有一份不錯的兼職或全職工作。精英媽咪不一定身懷巨款，但熟諳消費趨勢，商品價格，流行時尚；對品牌權益（brand equity），質量良莠，服務水平等瞭如指掌。對新知識吸收消化力強，只要看上眼的商品花錢採買毫不遲疑。Alpha moms是社群中的活躍份子，同儕中的領導者、採購代理人；樂於分享生活與商品情報，她們所發表的意見頗具公信力，影響其他媽媽的採購決策。Alpha moms是點燃商品販售發動機的火星塞（spark plug），星星之火引爆市場消費的熱潮。

精英媽咪引領消費 （一）

長久以來女性的日常消費能力深受市場的倚重，供應商無不針對其喜好，推出一系列深具創意的行銷企劃來爭取她們的恩寵；連一些通常由男性主導的商品，包括汽車、金融商品服務、高科技設備等，也積極搶攻女性的消費市場。婦女的平均收入雖略低於同齡的男性，卻主導80%以上的家庭開銷；單在美國，她們的影響力每年可達1兆7,000億美元，是名符其實的採購長（CPO, chief purchasing officer）。

隨著社會的變遷與科技的進步，現代人的生活型態與消費觀也與時俱進，衍生出不同於以往的消費文明。廣告行銷業者習慣於見微知著，掌握趨勢，將不同的消費特性和需求依人口統計資料（demographic data）與以細分（segment），針對各區分市場，提出最佳的產品或服務方案，藉以獲取最大的營業利益。

Y世代慷慨解囊的消費觀 （十一）

品牌商機 贏在策略
為何Scion 及Doritos品牌能夠在市場激起漣漪，贏得Y世代的熱烈響應，征服年輕人難以捉摸的心緒，在市場擂台賽中出奇制勝，佔盡優勢，茲將其致勝的要點歸納整理如下：
▪ 充分掌握此一族群喜新厭舊的消費觀與生活習性；
▪ 品牌定位、價值主張（value proposition）契合Y世代獨特的心態；
▪ 訴諸情感而非理性的產品功能來突破其冷酷的心防；
▪ 營銷而不推銷，以創新有趣的事件活動和體驗營銷來獲取芳心；
▪ 建構專屬網站，作為品牌與Y世代青年頻繁溝通的平台；
▪ 以尊重、謙遜、殷勤的態度提供品牌服務，有效延續品牌生命。

這一個繼嬰兒潮後的最大族群，他們的消費習性與價值觀比本文所描述的情況更為複雜，讓人既愛又恨。愛的是千禧寶寶即將扮演散財大亨的主角，商機無限；恨的是他們善變的習性，莫測高深。中國目前約有2億4千萬年輕人出生於1980–1990年間，每年以2千萬人持續增長中，他們是家裡的小皇帝、小公主，支配50%以上的家庭開銷。睿智的企業家際此契機，是否洞燭未來，早做準備？

Y世代慷慨解囊的消費觀 （十）

Toyota為建設Scion品牌一改保守刻板的形象，顛覆傳統，打造地下高速公路及改革行銷策略，讓毒舌派汽車專欄作家跌破眼鏡；抱持懷疑觀望的北美其他車廠，轉瞬之間儼然省悟，群起效尤。Scion汽車在短短3年內即達到年銷15萬輛的策略目標（2003年11,000輛，2004年99,259輛，2005年156,485輛），2006年銷售更達173,034部。從各項資料顯示，Scion汽車年銷25萬輛應不成問題，但經營決策陷入進退維谷之窘境，期待在維持品牌的時尚感（contemporary）與滿足市場的需求之間求取適當的平衡。

2007年元月華爾街日報（The Wall Street Journal）報導，Scion汽車有意踩煞車，藉著四年改款機會，調整產品線，維持年銷15萬輛的目標。放棄擴大市場、增加營收的機會，對大多數人而言簡直是匪夷所思，但Toyota與Scion卻另有深謀遠慮的長期策略。早在2003年推出Scion品牌時即刻意壓低售價，（Scion 三款車種平均售價約15,000美元，相當於年輕人購買二手車的金額），旨在討取新世代消費者的感情，愉悅惠顧，期待他們在年歲增長、收入豐裕時，順水推車，自然會轉換到獲利更高的Toyota或Lexus品牌汽車。

Y世代慷慨解囊的消費觀 （九）

Toyota高明地暫離昂貴的大眾媒體，將有限的廣告經費分散投入地下媒體、專業網站、告示版與海報等小眾媒體。年輕人時常出沒的夜總會、酒吧、電影院告示版都成了Scion品牌宣傳的利器。正如Scion品牌行銷副總所說：「如果你未曾看過我們的廣告，沒有關係，這表明你不是Scion汽車鎖定的目標客戶！」一切的作為就是要激起消費者的好奇與興趣，進而造訪瀏覽Scion網站，而不是如販賣機（vending machine）般地來推銷產品。

地下公路 高速馳騁
超群脫俗的網站設計，讓Y世代年輕人發現「桃花源」的額外驚喜，它是年輕人與Scion品牌溝通的平台，提供Y世代大量音樂會、發表會、飆車競賽的資訊。他們瀏覽網站，搜尋想要的車型，選購從音響、喇叭到車身配飾等附件來建構心目中的夢幻車種，然後到就近的經銷商取車。第一年之內，Scion網站即湧入4萬多會員，他們是Scion品牌的忠誠擁護者，也將成為口碑營銷的有力傳播者。Scion為了迎合年輕人善變的習性，維持網頁的吸引力，每年三次定期更新網站版面。

Y世代慷慨解囊的消費觀 （八）

創意行銷 青春活力
對Y世代族群來說，地下活動的創意領導人是他們由衷崇拜的對象和意見領袖。Scion品牌積極滲入都會地下文化、社群（underground urban culture），贊助一些塗鴉藝術家、顛覆傳統的非主流音樂家和轟叭DJ等。這些社群領袖神氣的駕著有個性的Scion xB出現在活動現場，成為Scion品牌的最佳代言人。

深受年輕人熱愛的Scion xB，暱稱裝上輪子的烤麵包機（Toaster on Wheels）

不像傳統經銷商以逸待勞坐等消費者上門，Scion直接將汽車送到大學校園舉辦試乘活動，主動讓大學生們有一個親身體驗Scion品牌的機會。配合校園作息時程，在長週末或春假舉辦大型open house派對之時，讓年輕人嘻哈飆歌舞，有喝有玩建立感情，拉近品牌距離。

Y世代慷慨解囊的消費觀 （七）

老車易容 品牌新生
在確立Scion品牌的市場定位，瞭解Y世代消費者的心理和使用習慣後，為了擺脫母公司豐田汽車給年輕人陳舊過時的形象，Scion品牌捨棄御用的Saatchi & Saatchi廣告公司，將整體上市行銷、廣告企劃案交予舊金山市的Attik公司統籌。在「尊重、謙遜、多樣化」的原則下，Attik和Scion汽車採取一些類似游擊行銷和近乎離經叛道的非傳統方式，捨棄Toyota的歷史包袱，以嶄新的形象融入年輕人的生活圈，建立起地下高速公路（underground highway），激起新生代內心的熱情。

上市初期和深受Y世代青年所喜愛的雜誌Urb合作，贊助Urb的嘻哈音樂會、CD發表會、藝廊等活動，活動期間將Scion汽車陳列在現場顯見之處，果然吸引參與者的眼光，迅速建立起新品牌的知名度（brand awareness）。現在Scion發行自己專屬的免費雜誌，雜誌內容除了介紹Scion汽車動態外，大半的篇幅用於經營年輕人社群，報導相關的嘻哈地下活動（underground activity，是指超乎尋常社會或文化所進行的活動，或稱非主流活動，是未成名藝術創作者重要的表演舞台；活動範疇包括：文學、藝術、音樂、流行服飾、數位媒體與電影等。）

Y世代慷慨解囊的消費觀 （六）

Checkout Girl

超級盃隔天上網點閱「Checkout Girl」這支廣告片就達85萬次，成功的征服挑剔多變的目標消費群。整個活動創造出10億次的曝光數（impression），約值3,600萬美元的廣告花費。一舉成名天下知，多家業者如Southwest Airlines、Pepsi等也都爭相研議類似的活動。

汽車典範 見微知著
汽車產業的楷模，豐田發現20多歲年輕人購買第一輛車時總是想避開Toyota品牌的符咒，為了免於步上美國汽車品牌每況愈下的後塵，擺脫顧客群和品牌形象老化的困境，（豐田車主平均年齡為47歲，同業平均為46歲），故於1999年底開始執行其「品牌年輕化策略」，積極搶進年輕人市場。組成Genesis專案營銷團隊，編列數百萬美金的廣告預算，大膽推出質優，物超所值，適合年輕人的車款，如Celica、Echo、MR2 Spyder等，結果未能盡如人意，無法引起潛在消費者的共鳴。汽車品質雖佳，卻無法轉化到銷售績效上，終於草草收場。

Toyota徹底檢討上述前車之鑑失敗的原因，重新調整產品設計與行銷策略，於2003年6月，以貼近Y世代年輕族群的思維和生活方式，在美國加州隆重推出旗下第三個品牌Scion。對豐田汽車來說，Scion品牌的成敗，將決定公司未來十年能否繼續稱霸美國市場，成為全球汽車之王的美夢。

Y世代慷慨解囊的消費觀 （五）

創意提案 贏得共鳴
Y世代的市場潛力雖然誘人，但他們的購物心態難以捉摸，傳統推、拉式的行銷策略（push & pull marketing strategy）不足以吸引他們的目光。過去針對Y世代的營銷模式流於陳腐，徒勞無功，如Toyota汽車的Genesis專案。前衛業者如Doritos（多力多滋）、GM–Chevrolet、NFL等，針對Y世代的消費特質，開創出獨樹一格與強調個別體驗的促銷訴求，擄獲Y世代的青睞與共鳴。

Doritos在名為「Crash the Super Bowl」廣告競賽中，大膽採用年輕人的新穎創意，邀請消費者針對其16–24歲目標客戶群提出創意文案，以便在索價不菲（每30秒值260萬美金）的超級盃廣告中播放。這個活動所帶動出來的影響力，激發潛藏在年輕人骨子裡的創意DNA與熱情，紛紛投稿響應。從1,000多個提案中，票選出5個最優候選者，最後再從中挑出「Live the Flavor」與「Checkout Girl」在超級盃中播出。廣告效果超乎Doritos所預定的目標，可謂大放異彩，獲得專業廣告雜誌Advertising Age與一般觀眾的佳評。

Live the Flavor

Y世代慷慨解囊的消費觀 （四）

消費決策多元考量
美國的市場研究公司Resources Interactive說：未徵詢過家裡青年人的意見，81% 的家庭不會為他們購買任何衣服；超過 52% 的汽車購買決策是事先徵詢年輕人的意見或參考他們所收集的相關資訊。

Frorester Research的調查發現：Y世代每週花費12.2小時上網，比X世代多出28%，幾乎是嬰兒潮世代的兩倍。網路成為Y世代的社交平台，他們較少看電視，而將時間悠遊於網路世界，撰寫部落格、下載博克（podcast），交換或購買數位音樂、上You Tube交換影片圖像，瀏覽網頁搜尋相關資訊作為購物、學習之用。幾乎所有Y世代年輕人都曾上網聊天，登錄於MySpace or Facebook網站，直接或間接建構綿密的社交網絡，互動溝通，口碑傳播，影響決策，無遠弗屆。BIGresearch最近的調查發現：超過 89% 的17–26 歲消費者，經常或偶而對外尋求購買建議，而採納同儕所提的意見（recommendations）高佔93.5%。

Y世代慷慨解囊的消費觀 （三）

Y世代購買力驚人
美國Y世代約占總人口的1/4，市場觀察（MarketWatch）報導，Y世代每年有超過2,000億美元的購買力，間接或直接影響近半的國民消費經濟。這個族群左右著食品、衣著，汽車、家庭旅遊與娛樂等的決策；消費實力驚人，活力充沛，生機盎然，繼嬰兒潮世代之後，廣泛引起產品開發、廣告行銷業者競相探討的熱門議題。

根據J.D.Power & Associates 2002年的調查，Y世代每年約購買70萬輛新車，僅占美國汽車市場的6%，但到了2010年，將有6,300萬的Y世代達到法定的駕駛年齡，估計他們每年將採購400萬輛新車，占整體汽車消費市場的25%，產值約為1,000億美元。

Y世代慷慨解囊的消費觀 （二）

世代更迭 價值變異
經歷不同的環境、生活方式，形塑出不同的社會風格與思想觀念，促成詭異的價值觀、生活態度與消費行為。

Y世代幾乎是含著金湯匙長大，成長過程之中物質不虞匱乏。恭逢電腦普及、網路興起，從小耳濡目染，與數位科技亦步亦趨，視覺圖像解讀力敏銳，但不耐煩閱讀長篇贅論的文章；對新知識吸取快速，勇於嘗試新產品，身邊不乏外型酷炫的移動電子設備，如iPod、手機等。在心態上這個族群缺乏耐心，任性隨興；好高騖遠，孤賞專斷，唯我獨尊的自我意識高漲；崇拜偶像，嗜好名牌，追逐流行，尋求感官上的刺激與快感；喜歡衍用新創的溝通語言，沉溺於虛擬的網路社群；前衛的時尚品味，截然不同於前輩的消費觀，造就全新的市場風貌。「數位、社群、多變」正是Y世代的文化表徵。

Y世代慷慨解囊的消費觀 （一）

千禧寶寶一擲千金
當今年輕人的生活方式，往往熱衷於擁抱科技，一心多用。隨身攜帶iPod，聆聽從iTune所下載的音樂；在上網瀏覽網頁的同時，也透過微軟Messenger與一群同好友人閒話家常，同時關注電視螢幕上的情節和翻閱身旁的書報。這群出生於1982–2000年間的群體正是社會學家、廣告行銷業者所謂的Y世代，因千禧年之故又稱做千禧寶寶（millennial）。凡是他們看得上的商品，一擲千金買下來，毫不吝嗇。

在華人地區，對於族群世代的變遷（paragon shift）與研究，不若歐美來得興盛；即使在美國，對於世代的劃分也一直在浮動，尚未設定統一的定義。美國『商業周刊』稱Y世代為1978年以後所出生的族群，他們是嬰兒潮群體的子女。社會學家與行銷業者一般以二次世界大戰為分水嶺，將1945年以前出生者叫做傳統世代，戰後出生者為新世代。新世代包括：1946-1964年間出生的嬰兒潮世代，是一個思想保守、物質缺乏的時代。1965-1981年出生的族群為X世代，處於物質生活富裕，反傳統、反教條，嬉皮文化盛行的社會。Y世代誕生於1982-2000年間，時值網路興起，社會變遷快速而多元，驟然蛻變的消費型態因而誕生。

新手機伸展台上秀時尚（五）

簡約時尚 方便操作
消費性電子產品最為人詬病的是複雜的操作介面與難以看懂的操作手冊，消費者為了要使用某一特定功能，往往需要經過3–5步驟或更多的介面操作才能奏效，頗感不便。矽谷有一句名言：「軟體方能造就硬體特長。」蘋果公司深諳此道，在「三步到位」的設計理念下，不斷推出叫好又叫座的產品，如Mac電腦，iPod MP3 播放器。今年6月份即將上市的iPhone突破傳統手機慣用的按鍵，改以觸控螢幕與親合力強的圖像做為輸入工具，輔以諸多前所未見的創新，達到未演先轟動的效果。

趨勢已成，商機乍現，調整產品設計理念，迎合時代感（contemporary），重整品牌組合（brand portfolios）與產品命名法則，以國人的聰明才智與製造優勢，假以時日，國造手機也可以風光的登上國際伸展台。

新手機伸展台上秀時尚（四）

品牌時尚化 業者新商機
台灣電子業一向以代工製造取勝，主導全球PC產業的命脈。隨著電腦市場的成熟，利潤微利化，風光不再，紛紛跨足移動通訊設備的代工，更有雄心壯志的業者，試圖推出自有品牌進軍全球市場。際此手機時尚化的發展，該如何因應讓品牌價值極大化，獲取最大利益呢？

時尚就是時髦的風尚和流行的消費，是一種深切地結合文化、社會行為的應用美學，在特定時節不斷地推出設計精緻的新產品來爭奪消費者的目光與惠顧。既然是流行商品就應該揚棄以往偏重科技式、硬梆梆的品牌命名法則與毫無情感的連結，如6300、K1 或E81等，應賦予手機符合流行時尚的品牌名稱。公司名字不盡然是適宜的品牌，不管是產品系列品名或個別手機命名都應符合流行趨勢，方能引起消費者共鳴和顧客的滿足感，延續品牌價值，創造嶄新的市場商機。

少就是多（less is more），奉行儉約主義，不要試圖將多種功能同時加到一隻手機內，以免失掉產品的核心訴求。針對各種情境、族群需求，設計功能獨特、操作簡易的手機。Apple iPod硬體功能並非特別出眾，也不是最先上市，但簡潔洗鍊的外型，操作方便的設計，成為另類時尚，自2001年上市後，使惠顧者愛不釋手，迄今全球熱銷超過6,750萬台。

新手機伸展台上秀時尚（三）

手機設計不再侷限於傳統掀蓋式的貝殼、方正的條狀或滑蓋式的裝置，而趨向展現個人風格，融合生活型態、興趣與時尚美學元素的新風貌。例如在日本，消費者可以買到防水手機，從事水上活動再不必擔心手機淋水。Nokia擁有包含工業設計、材料、心理、人類學等250位專家組成的研究團隊，深入世界各地訪查當地人文、風土民情，使用電話的習慣，付費收費的方式，作為新手機設計開發的參考。在英國的調查發現：大學生向Nokia提出項鍊手機的前瞻概念，手機成為裝飾配件。當來電時，手機（墜子）會發光。Motorola設計師研究如何讓手機來偵測使用者的情緒，例如當心愛的戀人來電時，手機會亮起紫色的光並播放輕柔的音樂。

在美國超過3/4的民眾擁有手機，台灣幾乎是人手一機，全球約有超過20億的人擁有手機，市場幾近趨於飽和，往後的市場趨勢是思索如何讓消費者擁有第二支或第三支手機。手機的時尚化，如同手提包、鞋子一般，每位消費者擁有數款不同顏色、功能的手機，而依情境、衣服、天氣、心情來搭配。

新手機伸展台上秀時尚（二）

採取精緻、奢華風格的通訊公司也不惶多讓，紛紛推出讓消費者嘖嘖讚嘆的酷炫手機，如GoldVish公司發展出一款當今世上界最貴、名為Le Million的手機。純白金打造的機身，外表鑲有1,800顆、總計120克拉VVS-1级的天然鑽石，索價美金130萬美元。

GoldVish 公司生產的Le Million手機，索價130萬美元

手機設計 趨向個人化
根據J.D. Power & Associates 在2005年中的調查顯示，美國民眾平均每18個月更換一隻新手機，2006年的調查發現更換新機的週期已縮短為17.6個月。

新手機伸展台上秀時尚（一）

當義大利時尚巨擘PRADA與韓國手機大廠LG合作推出一款厚度1.2公分，內建彩色觸控螢幕，擁有音樂、視訊播放和文件閱覽等功能的時尚手機之後，手機將退去生硬無趣的科技面紗，成為時尚商品，走上伸展台的日子指日可待。今後人們見到的不再是穿著PRADA的惡魔，而是拿著PRADA手機的時尚新貴。

由LG代工生產的Prada手機，售價$780美元

時尚手機 宣示身分地位
對某些人而言，手機不僅是對外聯絡、溝通的通訊工具，更是奢華時尚的日用品，是個人品味、身分地位的尊貴象徵。根據瑞士日內瓦GoldVish通訊公司的研究，超過15%的手機使用者冀望擁有更奢華的手機。主流手機製造商早已洞悉這股商機，紛紛與馳名服裝設計師或時尚業合作，推出由名師背書，品味高雅，鍍金又鑲鑽的高檔時尚手機來搶食這塊大餅。如：Motorola公司與Dolce & Gabbana合作；Samsung 和Versace結盟；系統業者T-Mobile與紅遍大西洋兩岸的偶像級設計師Diane von Furstenberg力推一款限量發行的Sidekick 3手機。

星巴克已非常身（六）

謹守創業精神 再造優質體驗
東晉詩人陶淵明在『雜詩』前四句寫道：「人生無根蒂，漂如陌上塵。分散逐風轉，此已非常身。」意思是說人生在世，飄忽不定，沒有根蔕，有如路上塵土四處飄蕩。個人命運隨風飄散，身心早已不是原來的樣子。企業經營若不能堅守既有的創業精神、品牌核心價值，緊隨華爾街急促的樂曲起舞，必將消聲匿跡。當前星巴克的競爭環境已非二十多年前所可比擬，際此困境，霍華舒茲苦口婆心的說：要讓新產品有創意，同時不會稀釋公司傳統，很難！唯有堅持「員工第一，顧客其次，獲利跟著來」的原則，謹守創業精神、品牌核心價值，方能再造香醇的星巴克體驗。

世事無常 睿智應變
本文主旨在闡明企業經營環境並非靜止不變（changeless）的哲理，佛法稱之為無常（impermanence），意謂世間一切事物不能久住。古希臘哲學家赫拉克利特（Heraclitus, 540 ~ 470 B.C.）提出：一切事物永遠在變化之中；萬物永變，無物常留的概念。星巴克急速展店，由量變（quantitative change）轉化到質變（qualitative change），形成品牌發展的障礙，如不及時應變，順應未來的市場趨勢，這個史無前例的咖啡巨星，終將殞落。

星巴克已非常身（五）

股票上市除了給創業夥伴帶來可觀的財富外（在2007年『富比士雜誌』全美最有錢的400大，霍華舒茲首次以11億美金的身價名列其中），並為星巴克帶來源源不絕的低成本資金，遠離創業時的初衷。華爾街急功近利，重視短期的獲益，企業往往被迫犧牲消費者的權益與長期的投資規劃來迎合。重視華爾街更甚於顧客，星巴克也難逃此宿命。一杯四美元的拿鐵，利潤不到五十美分，唯有撙節開支、提升每一杯咖啡的服務效率，方能創造出單店的同比成長率。

咖啡師慢工細活，手工調製咖啡過程耗費時間與成本。為提高顧客服務的速度和效率，精簡各店的人力配置，自櫥櫃取出咖啡豆、研磨及研磨過程中所散發的香味與舞台經驗，被預先研磨、封包的咖啡粉取代；全自動的咖啡機取代手工作業。店內設計為省錢，不再因地制宜，塑膠材料取代天然裝潢材質，與原來標榜的優質形象與氣氛，呈現今非昔比的對照。

星巴克已非常身（四）

星巴克過去十年店數從一千家快速成長到一萬四千多家，平均每天以新開六家店的速度增長，每星期可賣出四千萬杯咖啡，其最終目標是要在全球建立起超過四萬家連鎖咖啡店的王國，讓每個主要街區皆可見到象徵星巴克的綠色傘棚。

垂掛於星巴克咖啡店外的綠色傘棚

規模迅速擴張 步入中年危機
而在高階領導上，霍華舒茲從1987年起即擔任星巴克董事長兼執行長，綜理日常營運和經營方針。直到2000年才將執行長職務交予Orin Smith，但仍保留董事長頭銜兼任全球策略長，構思全球擴張。2005年Orin Smith將執行長工作轉給零售專家Jim Donald。隨著持續的全球擴張，組織變得龐大複雜，為迎合市場需求與競爭，一連串看似合理的營運措施，逐步偏離當初的創業宗旨，品牌核心價值無法有效的延續、貫穿到組織內每一環節。方向模糊，服務品質逐漸降低，讓星巴克經營趨向危機。

星巴克已非常身（三）

價值頹廢 富不過三代
俗諺「富不過三代」是許多企業的天命，難道星巴克也逃不過這個魔咒。本文所謂的「富不過三代」並非指家財萬貫無法經歷三代子孫的無度揮霍，而是創業精神、公司核心價值，經歷領導人更迭、組織快速擴張後的頹廢，使企業瀕臨經營危機。第一家星巴克店在1971年，成立於西雅圖市中心的派克市場（Pike Place Market）旁。創業初期滿懷理想，抱著戒懼恐慎、如履薄冰的態度，專注於各項服務顧客的細節，獲得消費者廣泛的認同，穩據咖啡市場龍頭的地位。

1987年現任董事長霍華舒茲出資買下星巴克，並將義大利式的咖啡文化融入星巴克，開創出全新的體驗。隨著業務的成長，經營模式（business model）逐步確立，組成核心經營團隊，尋求複製成功的經驗，搶佔市場。1992年星巴克股票公開在Nasdaq發行，埋下日後全面擴張、加速步入中年危機、麥當勞化與品牌褪色的種子。

星巴克已非常身（二）

星巴克麥當勞化
星巴克日漸面臨來自麥當勞等其他餐飲連鎖業的競爭，過去引以為傲的星巴克體驗（Starbucks experience）日益淡化，不再那麼獨特、香醇。咖啡店麥當勞化 ， 往日的熱情，遭到冷卻。最近美國『消費者報導』雜誌公佈的一項調查結果顯示，麥當勞黑咖啡不但價格比星巴克便宜，而且品質更勝一籌。品牌顧問公司Brand Keys的年度顧客忠誠度調查顯示：在咖啡與甜甜圈品類，星巴克的顧客忠誠度輸給Dunkin’Donuts屈居第二，這是星巴克五年來第一次失去光環。

該備忘錄先被張貼於「星巴克閒話（Starbucks Gossip）」部落格，再經『西雅圖時報』專文報導後，立刻引起同業、零售通路商、媒體與學術界廣泛的關注。一家曾經是產業的標竿，同業楷模，MBA課堂案例研習的典範，華爾街投資專家爭相擁抱的藍籌股，將平凡無奇的大眾飲料塑造成為極品咖啡、奢華體驗的品牌，何以在短短幾年，幾番專業經理人更張之後，咖啡不再香醇，顧客不再忠誠，而提出振聾發聵的警訊。

星巴克已非常身（一）

「人生無根蒂，漂如陌上塵。分散逐風轉，此已非常身。」

- 東晉 陶淵明

星巴克處於中年危機

星巴克是全球最大的咖啡連鎖企業，它不僅代表一杯優質咖啡，更是一個卓越的品牌、一種生活文化和時尚的代名詞。2007年2月14日，董事長霍華舒茲(Howard Schultz)在致內部高階主的管備忘錄中，語重心長的指出：為追求成長，星巴克近年來大量增開分店，進行全球擴張的做法，正沖淡（water-bewitched）公司的品牌價值。一些在過去看似適宜的經營決策，今天反而造成品牌的世俗化，甚至被批評為「枯燥乏味、了無新意」，成為平庸的甜點供應站。霍華舒茲希望藉此備忘錄，喚起同仁的危機意識，回復星巴克失落的靈魂，再次贏得顧客的青睞。

品牌策略 永垂不朽（四）

品牌長壽的策略
汽車命名一直是北美汽車業的一大困擾，該用代碼如：CTS、F-150、735、S350或全名如：Taurus、Camry、Accord，莫衷一是。須知品牌是企業整體的對外縮影，它包含市場情報收集、產品設計、生產、廣告營銷、顧客服務、內部經營管理和市場策略等，環環相扣，只要任一環節出錯，產品品牌形象便會受傷。產品是有生命週期的，隨著市場的競爭與車迷喜好的改變，新車效應大幅縮短約為3-5年，這其間仍須經一至二次的改款、升級以維持市場新鮮感。而品牌的生命期卻可以從一、二十年到上百年，端看企業如何有效經營。一部褪色的汽車馬上以另一輛嶄新、更符合市場需求，消費者口味的產品來替代，代代相傳，綿延不絕。抱持審慎經營品牌的態度，與靈活的行銷手段，任一品牌皆可為企業帶來恆久的附加價值。

不當的品牌更迭，不僅為企業帶來巨額的廣告行銷負擔，疏離一批忠實的顧客群，也不見得能提振積弱的銷售業績。Taurus取代F-500是很有創意的行銷點子，能否將過去Taurus的光環移植到F-500身上仍有待觀察，但品牌重生（rebranding）必須付出的代價無異於推出一個全新的品牌，如何使品牌長命百歲，永續經營，諸多潛在的問題尚待福特公司來解決。

作者：許聰成

品牌策略 永垂不朽（三）

F-500 出師不利
2007年2月7日的芝加哥汽車展中，福特汽車公開對外宣稱Taurus品牌將浴火重生，希望藉助Taurus品牌的高知名度，提振銷售不振的F-500車系，F-500 2008年車款將改名為Taurus。F-500採用與Volvo相同的架構，自2004年下半年上市以來就跌跌撞撞，銷售業績始終低迷，達不到預期的目標。2005年全年銷售108,000輛，去年大幅衰退22%僅售出84,218台，2007年元月跟同期比又大幅滑落51%，只有3,526輛。福特公司於去年進行旗下汽車品牌知名度調查，發現Taurus知名度高達80%，僅次於F-150貨卡車與Mustang轎跑車，居全車系第三位，而F-500約為25%。福特公司評估，推升F-500到適當的知名度，在兩年內可能需要花費數億美元的廣告促銷預算來不斷的造勢。

福特汽車執行長 Alan Mulally去年12月接受商業週刊(BusinessWeek)訪問時曾表示：放棄Taurus這高知名度品牌是投資上的一大浪費。

品牌策略 永垂不朽（二）

金牛出現 力挽狂瀾
1980年代初期，福特汽車陷入經營危機，當時的執行長 Philip Caldwell挑戰公司內部的設計師與工程專家，要他們設計出一種全新的車款來扭轉福特公司的命脈。於是福特汽車投入數十億美元資金，整合各個專案小組來執行此項任務，終於在1985年推出撼動人心的Taurus（金牛）汽車。金牛汽車突破過去方方正正的（boxy）外觀設計，以前衛、圓滑曲線的造型，贏得飛行馬鈴薯（flying potato）或豆豆糖（jelly bean）的暱稱，上市後迅速獲得消費者的青睞，造成市場轟動。1986年金牛車小試啼聲，全年銷售263,000輛，嗣後穩定增長，於1992年達410,000部，擊敗GM 雪佛蘭、Honda Accord成為北美最暢銷車種，直到1997年被Toyota Camry取代，連續五年站穩市場龍頭。即使去年10月停產以前仍銷售175,000輛。在過去投產的21年中，全球熱銷700萬部，為財務惡化所苦的福特公司帶來一線生機，度過艱苦的年代。

第三代Taurus ，1996年

即將於上市的第五代Taurus， 2008年

品牌策略 永垂不朽（一）

Cefiro能比美金牛汽車嗎
裕隆為何停產Cefiro？這是Cefiro迷心中一直想要問的問題。Cefiro曾是台灣車壇的標竿，是汽車愛好者所熱衷的房車；其沉穩的造形設計，精緻的組裝品質，平順的操控性，寬敞的車室空間，讓同級百萬元進口名車瞠呼其後，成為企業主管夢寐以求的座駕。當與勞斯萊斯的車室靜音測試評比公佈後，其前後座艙的寧靜性凌駕千萬元名車之上，不知打動多少車迷的心，難怪上市後所向披靡，業績長紅，讓裕隆汽車得以轉虧為盈，年輕少主嚴凱泰因而獲得老臣幹部的真誠擁戴。

環顧世上的汽車產業，常有類似「重視產品開發而輕忽品牌經營」的實例。將立下汗馬功勞，讓公司轉敗為勝的風雲汽車，在產品光環褪色，銷售業績滑落之後，經過幾次的大、小改款，轉移經營重心，宣告停產，放棄得來不易的品牌與市場口碑，再以另一全新的品牌車款取代。美國福特汽車的金牛（Taurus）就是活生生的前例。

品牌包裝學問大 (十 二）

零售巨擘沃爾瑪建立起自己的品牌包裝準則：消費者在距貨架15英尺外、三秒內要能清楚識別包裝背後的品牌承諾。消費者的購買決策是在這15英尺、三秒內決定的，不能贏得消費者的青睞，再多的產品研發，行銷投入也是徒勞無功的；華人企業家及行銷專業人士，若想在其同業之內保持前兩名的戰略地位，品牌包裝學，不可不知。

中國俗諺：人要衣裝，佛要金裝；本文旨在延伸貨要包裝，才能展現顧客認同的價值，促成行銷。

品牌包裝學問大 (十 一）

知覺研究服務公司（Perception Research Service）過去30年，每年研究500多個包裝案例，明確的指出：優質的品牌包裝較單純的廣告促銷更能被消費者所記憶。他們的研究調查證明：消費者在大賣場內走馬看花，幾乎用不到一秒的時間浮光掠影式的掃描貨架，其掃描順序依序為包裝色彩、形狀、標示及符號。品牌諮詢專家、企業的統計數據及獨立調查研究顯示：就每一單位成本而言，一個能清楚明確傳達品牌信息的包裝，其投資報酬率遠高於廣告；一個成功的品牌包裝可抵三個廣告，八個促銷活動。

品牌包裝學問大 (十）

人要衣裝 佛要金裝 貨要包裝
華人企業過去偏重製造而輕忽品牌行銷，品牌包裝的概念還停留在基本的儲存、保護等功能，忽略商業溝通與品牌價值的傳遞。企業高階主管未能有效督導品牌包裝的運作，往往將此重責大任委託外面廣告設計公司，常常因循苟且，相互抄襲，應付了事；市面上盡是同質性高的包裝設計，無法突顯產品的特性與品牌價值。前些時候媒體報導台灣某兩大食品公司，為了瓶裝茶包裝設計的問題而相互指控抄襲。專家及市場調查數據指出：市場上後起之秀的產品，若想要藉助領導者的光環，而刻意抄襲其包裝設計，往往得不償失，在展示架上反而有幫忙烘托其它品牌的形象。他們該借鏡百事可樂的做法，避開市場領導者可口可樂的紅色設計，以藍色來區隔。市場上一紅一藍互不侵犯，各擅其長。顏色行銷上，最近百事可樂頗有取代IBM成為藍色巨人的代表。

一紅一藍，色彩鮮明，消費者可清楚辨識

品牌包裝學問大 (九）

原本平凡無奇的品牌名稱與造型簡單的藥瓶，搖身一變成為充滿像像力的美學佳作，具有冷酷尖銳，又帶些調侃與傑傲不馴的個性。這個時髦、流行與藝術氣息的外觀，在商店、酒吧的展示架上，總是展現出優美的姿態（poise）。當推出新產品時，如Absolut Kurant, Absolut Peppar，僅在logo字母上使用不同的顏色來區別，而瓶身仍然保持該品牌特有的一貫性。藉由獨特、清澈透明的外瓶，以及符合潮流的廣告活動，將Absolut Vodka與嬉皮、創意、上流階層的文化串聯在一起，其酒瓶、廣告海報成為文人雅士的收藏品。在卓然超凡的外瓶與廣告行銷的巧妙包裝下，Absolut Vodka是世界上第五大烈酒品牌。最近瑞典政府有意將其母公司出售，已吸引各方買家的關注，華爾街分析師預估其價值將超過40億美元。

品牌包裝學問大 (八）

絕對完美伏特加
這是品牌包裝帶動產品成功行銷的先例。同樣地，大西洋的彼岸也有一個因獨特的包裝而成功擄獲消費者的案例。

Absolut Vodka的藥罐瓶因超凡的美學設計而成為酒類包裝的經典之作。廣告人Gunnar Broman 在斯德格爾摩（Stockholm）的老城閒逛，無意間看到一只擁有百年歷史，通體透明的古老藥瓶。這瓶子看起來簡潔高貴、與眾不同，具傳統的瑞典品味。這可是驚人的發現，數位瑞典設計師被召來協助V&S Vin & Sprit AB (The Swedish Wine and Spirits Corporation)設計團隊研究如何改進此瓶的造形設計；在確保晶瑩剔透的酒漿不被商標遮住的大原則下，設計團隊經過多次反覆討論與打樣（mock up）後，決定僅在瓶身印上代表Absolut Vodka的藍色大寫字母，及相關的產品簡介，並以此為logo。1979年在美國推出的廣告語「ABSOLUT PERFECTION」一舉成名。

品牌包裝學問大 (七）

二次世界大戰期間，可口可樂成為派駐海外作戰的美國子弟兵慰藉鄉愁的聖品。戰後這曲線瓶被推廣到世界各地，並於1950年登上時代雜誌的封面，成為第一個獲得如此尊榮的產品包裝。1960年以外型與瓶身上的「Coca-Cola」字眼獲得商標註冊；80年可口可樂推出塑膠版的曲線瓶。這瓶子是可口可樂的經典包裝，成為史上最廣為人知的包裝瓶。消費者看到瓶子便能一眼辨認出是可口可樂及其背後所傳遞的品牌信息，這種完美的技巧（consummate skill），長期以來讓可口可樂可以輕易的與對手區隔，站穩可樂飲料龍頭的地位。

當今的塑膠瓶，圖中為添加維他命與礦物質的健怡可樂，可口可樂將於2007年春季上市

品牌包裝學問大 (六）

品牌的皇冠 Coke
史上不乏許多令人讚嘆、成功出色的品牌包裝實例，它們不僅畫龍點睛的呈現產品特色、品牌精神，更能與消費者的生活型態緊密結合。可口可樂馳名的曲線瓶（contoured bottle）於1915年由RGC （Root Glass Company）設計出來。

當時美國的飲料界群雄四起，模仿當道，處處是傳統、類似、毫無創意的直立圓玻璃瓶。可口可樂公司為了要突破傳統窠臼，與同業有所區隔，遂有設計一個全新、獨特玻璃瓶的構想；其獨特性足以讓消費者一望便知是可口可樂及其飲料，即使是盲人也能夠毫不費力、輕易的辨識它。可口可樂遂對外公開徵求設計，尋求玻璃瓶製造商來實現其設計發想。

RGC的原始設計玻璃瓶

RGC 的設計團隊，參考1913年版大英百科全書（Encyclopedia Britannica）裡可可豆莢的外型，設計出頭部成錐狀，瓶身中凸、擁有直條溝紋的曲線瓶。這原始中凸的設計，不利於飲料機具的裝填作業，經過多次的實驗與修改，才得到當今廣為流傳的曲線瓶。該設計於1915年喬治亞州、亞特蘭大的瓶裝業者大會，因外觀獨特、容易辨識及生產作業獲得與會業者的贊賞，並於當年的11月16日獲得專利登記，這是史上第一個因外型而獲得專利的案例。直到1937年被可口可樂買回止，RGC每瓶獲取5美分的權利金。

修改過的玻璃瓶，方便機器作業

品牌包裝學問大 (五）

包裝展現品牌屬性
產品包裝乃是結合藝術、科技與美學的系統工程，是滲透力強、無遠弗屆的品牌溝通工具，需要用心思考的是如何運用獨特創新的設計，將產品性格、所有品牌體驗的元素融合到包裝裡，並有效的傳達給消費者。以品牌核心價值為設計的主軸，運用獨特的色彩美學、外觀造型、標示與logo等元素將產品特質，品牌屬性發揮出來。具有品味（flair）、感性與說服力（persuasiveness）的包裝系統應包含下列八項原則：
− 強化品牌識別和品牌形象。
− 清楚呈現產品特性和品牌特質給顧客。
− 透過商標及色彩的應用來突顯產品與品牌價值。
− 以合適的外觀造型來呈現產品和品牌的特質。
− 方便取用，使消費者的採購成為愉悅的體驗。
− 價廉物美，易於生產、加工與儲運。
− 溝通層次（hierarchy）清晰、簡潔有力。
− 適於往後產品、品牌延伸及產品活化再生。

品牌包裝學問大 (四）

商品價值的傳達
得不到消費者關愛的眼神，意謂品牌製造商將喪失一次成交機會。如何讓產品、品牌透過有品味、具有說服力、感性的設計包裝，而在陳列架上出類拔萃、與眾不同，成為當今品牌經理與營銷人員重要的課題。

產品包裝設計是企業總體價值鏈中的一環，它在營造品牌識別與價值方面的重要性與日俱增，對產品行銷與品牌的成功至關重要。行銷與廣告的功效在於創造產品需求的氛圍，而包裝卻能實實在在地將產品與品牌價值傳達給消費者，促進消費者在貨架前最後瞬間的購買決策。若產品無法在這關鍵時刻贏得消費者的芳心，使其投下信任之票，則再多的市場調查、產品設計開發、行銷定位、廣告、公關的投資皆屬枉然。

品牌包裝學問大 (三）

生死存亡的焦點
隨著陶土和銅、鐵金屬的發明，部落社群的建立，以物易物交易盛行，包裝的功能更進一步考慮到貨品的保護與運輸的方便性。貨幣的發明後，商品流通擴大，跨區交易頻繁，為求交易的誠信和保障生產者的權益，商標紛紛被烙印於產品上；為促進行銷與提供必要的產品說明、指示，標示與商標的概念更進一步的被應用到包裝上。隨著競爭的加劇，媒體的普及化，通路的多元化，包裝除了原有的保護、儲存、運輸等功能外更著重溝通的效益，強調品牌商品在陳列架上的影響力與能見度。商品包裝成為製造商在陳列架上最後三秒鐘與最後三英呎命運抉擇的焦點。

消費者的購買行為研究顯示：大多數人在賣場的消費行為是不按牌理出牌的，屬於衝動或臨時起意的；將近70%的「買」或「不買」決策是在貨架前5至10秒鐘內定奪的。研究調查又指出：漫步在貨架通道上的消費者，習於將目光投注於品類區塊的中央，很少會掃描同一區塊內所有的商品；專注於與視線同高或稍低的商品，其目光所接觸的往往僅是該品類中的三分之一。商品包裝若不能在第一時間內有效的傳達出產品特性、品牌價值，吸引消費者注目，引起共鳴，有一半以上的機會會在這場採購淘汰賽中落敗。

品牌包裝學問大 (二）

市面上不論是有形的商品或抽象的諮詢顧問服務，皆講求包裝。商品供應商莫不悉心於產品的包裝設計，思索如何藉助色彩、外觀造型、圖像和logo等溝通工具的結合，將產品特性（feature）、企業的價值簡明有效地傳遞給消費者，讓品牌包娤在賣場第一線，扮演品牌溝通大使，針對顧客傳達商品獨特的體驗。

包裝與人類社會文明的發展息息相關，品牌包裝的需求與功能，隨著科技、材料、生產技術與消費型態的演化而進步。包裝的功能從最原始的盛裝、儲存、保護、安全、運輸與取用進化到商業溝通（business communication）、品牌價值的傳遞。在遠古時期，人們從事於農、漁、牧，三餐自給自足，食物盛裝就地取材，如使用樹葉、茅草、果核、貝殼等天然材料，包裝功能著重食物的儲存。在紙和陶土被發明前，動物毛皮、臟器分別被用來包裹物品與儲水。

品牌包裝學問大 (一）

當你踏入一家賣場，映入眼簾的是琳瑯滿目、成千上萬種形形色色的商品。走到想要購買物品的貨品陳列架時，看到自上而下填滿眾多同一品類、包裝相似的商品，讓人目不暇給。當內心感到無助不安，不知該挑選哪一個產品時，一瞬之間，某一個包裝別緻、色彩亮麗、造型獨特的品牌，正對你釋放出費洛蒙(pheromone，一種信息激素)，吸引你的目光，引領你駐足細看，一探究竟，進而獲得你的青睞而將該項商品置入購物車內。

琳瑯滿目 爭奇鬥艷
上述場景對大多數人來說並不陌生。近年來零售業者為求規模經濟，不斷透過併購與擴張來增強競爭力，慢慢地通路商的影響力凌駕製造商，主導商品上架的空間與陳列位置。賣場內林林總總、品類繁多，動輒陳列上萬種或十數萬種的商品，藉以滿足消費者一次購足的需求。若某一商品業績不佳或滯銷時，就有被迫下架讓出空間的風險，況且每年還有千百種新商品搶著上市，爭取消費者的惠顧。在今日多元化的銷售通路，包裝是商品的化妝師，除了承擔基本的盛裝、保護與便於取用的功能外，更是品牌對市場溝通的媒介，對企業營運、品牌建設扮演舉足輕重的角色。

產品不等於品牌 (五）

即使在今天強敵環伺的MP3市場，iPod仍屹立不搖，站穩龍頭寶座。從亞馬遜網路商店去年年終假期的銷售記錄顯示，前十大熱銷電子產品中iPod系列商品佔有5席；若放大到前25名，iPod商品也佔有10席；甚至iPod的配件賣的比微軟大力促銷的Zune出色。NPD Group 最近公佈的調查資料指出：iPod全球市場佔有率為72%，Zune僅2.8%。蘋果公司2007年第一季（於2006年12底截止）營收75億美金，獲利10億美元。iPod當季售出2千1百萬台，營收約35億美元。iPod除了撐起蘋果公司近半的營收外，其月暈效應（halo effect也稱為光環效應，喻商品受到顧客青睞的聯想效應）替 Macintosh系列電腦帶來更多的新客戶。市場分析師預估到2007年底，Mac全球佔有率可從2.8%成長到3.5 - 4%。

產品品牌 雙管齊下
在科技與工藝發達的今天，引領市場風騷的優質產品很容易被抄襲，甚至被超越。唯有品牌特質難以被模仿，好品牌隱喻優質的產品品質，若能用心經營品牌以贏得市場的肯定與消費者的惠顧，何懼明天誰會推出類似產品以低價來搶奪市場。Motorola就是專注於產品而忽略經營StarTac、Razr品牌，讓優勢流失，財報失色，股價下挫而必須裁員因應。台灣手機業者在思考經營自有品牌時，當以此為鑑。

產品不等於品牌 (四）

蘋果光環 欣欣向榮
反觀蘋果公司的做法與Motorola截然不同。iPod（5GB）自2001年10月推出時即獲得市場高度讚揚，卓越的設計能力，化繁為簡，讓複雜深奧的技術易於消費者使用。簡約高雅的美工設計與強調「使用者體驗」（user experience）的人機介面，迅速地贏得消費者的青睞。配合iTunes（於2001年1月9日正式上市）音樂下載平台的相輔相成，iPod快速地在MP3數位音樂放器市場占有一席之地。接著Apple不斷因應市場的變化，持續更新iTunes軟體功能；在iPod新鮮感消退前，源源不斷的推出功能更先進的機種，如iPod（10GB、20GB、30GB、40GB）、Dockable iPod、iPod U2、 iPod mini、iPod Shuffle、iPod nano,、iPod Photo及iPod Hi-Fi等來強化其市場競爭力與選擇性。

產品不等於品牌 (三）

後繼無力 品牌貶值
在不甚講求設計的消費性電子產品，Razr手機剛上市時，全球手機迷莫不被其超薄、洗鍊、優雅的外型所吸引，爭相指名購買，旋踵之間造成一股風潮，手機同業無不臨摹抄襲，相繼推出類似的設計以沾潤其風采，但一直不能撼動Razr在市場的領導地位。然而劇烈的市場競爭，縮短新機上市的蜜月期，約8 – 10月之後光環褪色，新鮮感不再。Motorola反應遲鈍，未能及時因應市場變化，立即時強化Razr功能以滿足消費者的需求，反而扼殺品牌價值，逐步調降售價來保住市場，價格從2多年前剛上市時的500美元逐步下降到今天的50美元或甚至免費。這其間雖相繼推出Krzr、Slvr、Pebl和Rokr等系列產品，但無法接續Razr既有的榮耀，撑起獲利的大纛。

眼看著標竿產品如StarTac、Razr先後的隕落，不禁令人噓唏，StarTac曾是手機業的領頭羊、學習標竿，將手機從笨重的黑金剛轉換為輕巧的時尚商品，被PC World雜誌評選為過去50年，最傑出50大電子裝備（gadget）的第6名，如今安在？

產品不等於品牌 (二）

2007年1月9日財報出爐，Motorola 2006年第四季儘管營收成長17%，但獲利衰退48%，手機平均售價從上季的131美元下跌到119美元，公司預期裁員3500人以撙節開支。由於Razr手機熱潮消退，獲利緊縮，使Motorola股價一度創下自2004年7月以來的新低。市場佔有率雖在Razr手機的引領之下，從2004年的16%持續增長到目前的22%，但仍遠落後Nokia的35%，距重回1990年代市場龍頭的夢想仍力有未逮；華爾街預測連續8季的市佔率增長可能就此中斷。

產品不等於品牌 (一）

企業從事品牌營銷實務，往往會陷入見樹不見林的盲點。竭盡全力開發先進的產品而忽略長期的品牌經營，讓千辛萬苦獲得的競爭優勢，只因產品光環褪色而慢慢消聲匿跡，連累企業陷入經營困境。

創新遲滯 營銷衰退
Motolora公司一向以研發創新見長、為科技業的典範，曾是美國專利登記局列案的前10大公司，與IBM、GE齊名，迭有傳世的經典之作，如Star Tac手機、銥計畫（Iridium global telephony system）和six sigma管理系統等都曾引起業界高度的注目與學習。近幾年強化高層領導，推出酷炫手機，屢獲消費者青睞，試圖重回失落已久的手機市場龍頭地位。

品牌三寶（六）

品牌正果
三寶的「寶」是譬喻，用來彰顯佛、法、僧的勝德。擁有金銀、珍珠、瑪瑙等世間的珍「寶」，使我們物質生活不虞匱乏：仰仗佛、法、僧出世的珍貴法理，促使我們脫離生死輪迴，紓解心靈上的苦楚。皈依佛（品牌、自覺、覺他）、法（企業文化、價值觀、作業程序）、僧（職員工）玄妙的三寶法則，昇華成為有力的應用知識（leveraging expertise），發揮出品牌神奇的原動力（prime power），使企業超凡脫俗，修得正果。

品牌三寶（五）

虔修六和敬
宣揚佛法，續佛慧命，有賴僧尼們以身作則弘法度人，有效的引導我們離苦近樂，脫離纏繞，體悟生活的意義。

品牌願景的實現與執行，須藉助品牌傳道者，分布於企業內、外的品牌大使。當企業競爭的本質從產品、功能演進到滿足消費者內心、情感需求的顧客體驗，如何讓消費者從產品需求、搜尋、購買、使用、售後服務都能體驗到品牌的獨特魅力，品牌體系內的職員工們扮演著關鍵角色。他們是品牌的代言人，間接或直接透過各個顧客接觸點，對外呈現出清晰一致的形象。如同和合眾僧團，這些品牌代言人也需遵守下列教悔，修煉品牌六和敬，同證品牌經營之哲理：

身和同住：大家相處和睦，發揮團隊精神。
口和無諍：待人接物處世，言語和諧可親。
意和同悅：洞見品牌願景，志同道合共樂。
戒和同修：奉行作業規範，遵守品牌紀律。
見和同解：理念所見略同，弘揚品牌價值。
利和同均：利益一體均霑，善盡社會責任。

品牌三寶（四）

法門正道
法是正知正見，也就是正確的思想與見解。正邪的標準出自經典，佛教徒唸阿密陀佛求生西方極樂世界的法則是『無量壽經』。法含有自性與軌持的意思，意即宇宙間所有一切現象，無論是有情無情，有形無形；是精神，是物質，皆有其獨特的自性，恆久的運行軌跡與表徵現象。

企業經營有異於宗教修行，沒有一套放諸四海皆準的法則，但企業欲求永續經營，需要有一套開釋的方法，包括價值理念、企業文化、作業程序等來運作。從企業的願景、信仰到最外層的品牌形象，環環相扣，形成價值鏈，具有核心價值，策略釐定，行為規範，作業規範，經營團隊，產品服務等環節。企業上下依佛的教法，精勤修學，如法受持，恭恭敬敬，兢兢業業，精實執行，總有一天卓越的企業形象與品牌價值都能屹立於天地之間。

品牌三寶（三）

品牌三寶
佛是指自覺又能覺他的圓滿覺者。在品牌經營上，企業的最高領導者要扮演佛的角色，他要體認品牌在市場競爭上的重要性，覺悟品牌營銷的精義；切忌感情用事，人云亦云，隨波逐流，迷失品牌經營應有的方向。品牌建設是典型的組織改善活動，活動的成敗良窳取決於組織上下是否同心協力。企業最高領導階層要塑造一尊結合圖騰、文字、形體與色彩的品牌神像（brand name），樹立明確的願景（brand vision），訂定方向，審慎佈局，勾勒出品牌架構的輪廓，不斷地教導員工，說明品牌的重要性，令見聞者，化愚成智，轉迷為悟，轉凡成聖，修成佛、法、僧三寶一體的共識，造就萬德萬能，靈明洞徹，人見人愛的品牌。

品牌三寶（二）

三寶真諦
三寶是指佛寶、法寶、僧寶。「佛」，是梵語「佛陀」﹝buddha﹞的簡稱，證悟宇宙真理﹝自覺﹞，而又能本著無盡的慈心悲願，以真理來教化眾生﹝覺他﹞的圓滿覺者。

「法」，梵語「達磨」﹝dharma﹞，是宇宙的真理，在這裡是指佛陀所傳揚的佛法和教義，泛指三藏十二部經。信徒依法修行，就可明心見性，悟道定智，獲得究竟的解脫。

「僧」，是梵語「僧伽」﹝samgha﹞的簡稱，意譯為和合眾。在這裡是指奉行佛法，和合共住的出家僧尼。簡單的說，佛是救主，法是真理，僧是導師、傳道人。三者都是佛教徒得度的重要因緣，缺一不可。


皈依就是回歸、依靠。皈依三寶，一般又稱三皈依，就是乘著三寶所開演的法要，以佛法為舟航，就能從生死輪迴此岸航向涅盤解脫的彼岸。同理優質的品牌經營也應借重佛（品牌、自覺、覺他）、法（企業價值、文化、作業程序）、僧（職員工）三寶的內涵，作為品牌經營的明燈，方可進入品牌至聖的殿堂。

品牌三寶（一）

通常一個令人刮目相看的品牌背後也會有一套相應的品牌經營法則，促使其贏得消費者的青睞，它所代表的企業、組織因而得以蓬勃發展。現代品牌經營（contemporary brand management）乃是源於西方世界的舶來品，發軔於1950年代，盛行於1990年代，21世紀初東傳至海峽兩岸，隨著WTO的浪潮風行全球。因地球村的成型，市場競爭不再侷限於單一地區或國度，為了競逐全球市場，品牌經營遂成為華人社會企業家必修的顯學。為使企業對品牌經營有更進一步的啟迪，茲再引用佛教三寶的法要來闡述品牌經營的真諦及提升品牌理念崇高的層次。

這把紅傘要賣多少錢（三）

企業高手交易談判處處展現睿智的商業溝通（business communication）技巧。花旗集團將讓售紅傘商標的所得用來更新CIS，給企業帶來新氣象、新願景。Travelers Cos.因紅傘的回歸，名正言順，業務可望獲得加持而前景看好。兩造雙方默契十足，但始終對交易金額保持神秘，反而引起媒體的好奇，競相追蹤報導此一相關的新聞，獲取可觀的免費公關傳播效果，使得logo買賣雙方的品牌知名度大幅提升。

翻新形象 縮短差距
花旗集團悉心變更沿用已久的品牌形象，大膽啟用煥然一新的CIS，旨在喚起內部員工的工作士氣，吸引客戶的注意力，竭力縮短落後於競爭對手的差距。此舉正好迎合華爾街對花旗集團的期待：不僅是表面形象翻新予人的好感（prepossession），更須積極提升核心業務的績效（performance）。

這把紅傘要賣多少錢（二）

百年老傘 原璧歸趙
花旗集團於2002年分割Travelers Property Casualty Corp，但仍保留紅傘商標。現將擁有137年歷史的紅色傘賣還給聖保羅旅行家保險公司（St. Paul Travelers Companies），雙方並未公開logo交易實際價碼。1870年紅色傘商標首度出現在旅行家廣告即DM內，如今總算原璧歸趙。

花旗集團執行長 Charles O. Price III表示：大多數花旗客戶皆認同Citi商標，而紅傘會讓他們聯想到保險公司，故不盡然符合花旗經營的現況與未來的願景。

雨傘象徵 風險保障
聖保羅保險公司董事長、CEO, Jay S. Fishman稱：紅傘商標將以數百萬美元的價格成交，由於缺少這把紅傘，Fishman的聖保羅（St Paul Cos）雖於2004年以179 億美金併購Travelers Property Casualty Corp，並更名為St. Paul Travelers Companies，但一直沒有發揮出品牌應有的影響力。他對位於紐約花旗投資銀行大樓外，可為行人遮風避雨的16英呎高、重5,300磅，張開的大紅傘雕塑所象徵的意義很感興趣。待logo交易於3月完成後，St. Paul Travelers Companies計畫將公司更名為Travelers Cos.。

這把紅傘要賣多少錢（一）

圖片來源：AP

花旗集團更新CIS
上圖這把紅傘要賣多少錢？花旗集團（Citigroup）繼元月16日宣布將Citigroup更新（streamlines）為Citi，以紅色圓弧橫跨在兩個i字母之上，取代使用多年的紅色雨傘；2月13日又對外公佈，經過15個月的評估檢討後，各項金融商品與服務決定整合在單一的Citi品牌平台下。從下一季起，各事業群名字均將以Citi起頭，如：Citi Smith Barney 或 Citi Investment Research；各事業群logo顏色或有不同，但都保留紅色的圓弧；集團法定公司名稱仍為Citigroup Inc.。這是花旗集團自成立以來首次擁有全球統一的品牌識別系統（CIS）。

這把紅傘是Sanford Weill的最愛，他當時是旅行家集團董事長兼CEO，曾主導1998年與Citicorp的合併，合併後將紅傘商標廣泛應用於集團旗下的各項商品與金融服務。客戶調查顯示此舉成效不彰，花旗客戶看到雨傘總會聯想到旅行家保險與及其著名slogan「You're better off under the umbrella。」

麥當勞咖啡撲鼻香（四）

服務業競爭已從過去單純的產品差異，進步到當前的顧客服務與體驗營銷。行銷專家霍華舒茲（Howard Schultz）說的對：星巴克一併銷售咖啡以外的東西（Starbucks represents something beyond a cup of coffee）。星巴克捷足先登，早先於1987年跨入消費者體驗的殿堂，除了提供優質的咖啡外，更營造出滿足消費者內心渴望已久的第三生活空間，讓其在咖啡市場上望風披靡，無往不利。

SISOMO讓愛顧者重拾舊歡
咖啡品牌與口味的偏好是消費者個人主觀的選擇，麥當勞優質的咖啡已得到專業評審的肯定，接下來的是經營咖啡以外的東西，跳脫服務與體驗的競爭，晉升到attraction的層次，在sisomo（sight, sound and motion，有聲、有色、有動靜）品牌營銷的概念下，積極營造行銷的誘因，建構諸多關聯性、偏好度元素，使消費者的情感得以投射、認同，心靈獲得撫慰、休憩，讓台灣麥當勞消費者重拾舊歡。

麥當勞咖啡撲鼻香（三）

第三空間的魅力
反觀星巴克雖然進入台灣市場較晚，其獨特的空間設計理念，悅耳宜人的音樂、舒適的環境與濃溢的咖啡香氣，讓人可以優閒、安心地品嚐手中的好咖啡，與親友聊天打發時間，提供消費者在居家與辦公室之外另一個社交空間。雅皮、時髦年輕人不再鍾情於麥當勞，紛紛移情光顧於新開的星巴克。統一星巴克每年以約20家店的速度增長，2002年達成開店百家的里程碑，到2006年6月全台已有超過170家門市。

營銷致命的吸引力
從品牌營銷的觀點，『消費者報導』的即時肯定、推薦，對提升麥當勞在全球咖啡飲料市場的競爭力是有莫大的助益，雖無法立即撼動星巴克在市場上的領導地位，但提供消費者多一種的選擇。台灣麥當勞若能妥善運用，不作負面的比較行銷，對正在執行中的「126舒食餐廳計畫」應有錦上添花的效果。（「126舒食餐廳計畫」是指3年內投資20億元於更新店內裝潢，達到100%現點現做服務，有200家店可以提供24小時服務，60家門市置入McCafe，總店數成長到400家，營收增長20%。）

麥當勞咖啡撲鼻香（二）

家居品牌褪色
憑藉全球同步的百分之百的顧客滿意與品質、服務、衛生、價值 (Q S C&V)的承諾，提供美味的漢堡和親切服務，使麥當勞成為全球規模最大、最成功的速食餐飲連鎖品牌與領導者。自1984年引進台灣後，其明朗乾淨、愉悅歡樂的用餐環境，輔以不斷更新的麥當勞玩具，快速地贏得消費者的青睞，儼然是年輕父母與小朋友闔家享用溫馨餐點與親子娛樂的第一選擇。每到假日或放學後，年輕人在此約會聊天、讀書討論功課，處處人聲鼎沸，座無虛席。麥當勞成了普羅大眾心目中的日常家居（everyday）品牌，至2003年底已擁有345家店，是台灣速食連鎖餐廳的龍頭。

社會環境快速變遷，年輕人求新求變，新業態與商品不斷的推出，讓競爭更加劇烈。麥當勞未能及時迎合此一市場脈動，加上台灣近幾年經濟不振，平均購買力衰退，麥當勞各店又裝潢老舊、商品了無新意，慢慢失掉對年輕人的吸引力，因而成長遲滯，到2006年底全省僅有350家店。

麥當勞咖啡撲鼻香（一）

麥當勞有好喝的咖啡？的確如此。麥當勞在2月初的咖啡品評測試（taste test）中脫穎而出，居然打敗星巴克、Dunkin’ Donuts和Burger King等競爭對手，獲得3月份即將出版的美國消費者報導雜誌（Consumer Reports）重視並強力推薦：「試試麥當勞咖啡，它最便宜、最好。（Try McDonald's, which was cheapest and best.）

麥當勞咖啡 出類拔萃
2007年2月3日洛杉磯時報（Los Angeles Times）報導，兩位由消費者報導雜誌所組成的咖啡專家，分別造訪McDonald's、Starbucks、Dunkin’ Donuts和Burger King等咖啡店，品嚐他們的黑咖啡後得到如下的評論：

− 麥當勞：味道不錯，濃度適中，無瑕疵（decent and moderately strong, no flaws）。
− 星巴克：濃烈、但燒焦味與苦味足以讓人流眼淚，而不是睜大眼睛(strong, but burnt and bitter enough to make your eyes water instead of open)。
− Dunkin’ Donuts：平淡無奇（inoffensive）。
− Burger King：味如熱咖啡水（tasted more like hot water）。

報告出爐，從檢驗的方法，樣品數量的多寡，莫不引起美國消費者、相關業者熱烈的討論。孰優孰劣，見仁見智，各有不同的解讀。遠在太平洋彼岸的台灣也正進行一場因咖啡而起的「生活空間」（life space）爭奪戰。

品牌真言（八）

晨鐘暮鼓 發人深省
字字璣珠，令人耳目一新的品牌真言不可多得，Tagline不僅是一句口號或標語，更是具有高度智慧、內涵的格言，晨鐘暮鼓，發人深省。品牌行銷最忌諱給顧客前後不一的信息，使消費者混淆視聽，無所適從；好比網路上老太太每天禮佛的故事，心口合一，身體力行，緣起淨空，唸佛成佛，修成正果，但稍有差池就前功盡棄，茲請審慎檢視你的品牌真言。

作者：許聰成

品牌真言（七）

3. 隱含產品利基
為了讓潛在顧客群在心中不斷惦念你的品牌，真言之中須隱含產品或服務的關鍵利基。在美國有一種說法「sell the sizzle, not the steak」，就是強調產品的利基而不是其特徵。拍立得（Polaroid）的「The fun develops instantly」都是很好的案例。

4. 凸現品牌區隔
品牌真言指在凸顯產品或服務的特色。美國連鎖超市Safeway的 「Everything you want from a store, and a little bit more.」就是典範。

BMW自1975 推出「The ultimate driving machine」，就不斷清楚說明其汽車設計在操控上的獨特性，給駕馭者享受無上的樂趣。反觀福特汽車卻有不同的聲音，如「Built for the road ahead」；「Designed for living」；「Engineered to last」； 「Have you driven a Ford lately？」你看那一個才是真正的福特？

品牌真言（六）

1. 易學易記、悅耳動聽
品牌真言必須簡潔有力，悅耳動聽，讓人易於記憶，回味無窮。用字遣辭配合聲韻、對仗、雙關語或自行造辭以達到琅琅上口的廣告效果。溫帝國際公司（Wendy's International, Inc.）的「牛肉在哪裡？」（Where's the beef？），原來只是一句廣告詞，現已成為膾炙人口、廣為流傳的名言，可用作檢驗政府公共政策、企業策略方案的標準提問。

2. 誘發品牌聯想
最近教宗本篤16世（Benedict XVI）成為名牌置入行銷（Product Placement）的對象，如媒體猜測教宗的鞋是不是Prada？甚至稱教宗為「Prada Pope」；品牌名稱最好能包含在真言之內，否則消費者不易誘發聯想，也容易被人冒用造成困擾。Lexus汽車的經典名句「專注完美、近乎苛求」（The relentless pursuit of perfection）已沿用十多年，台北有一家建設公司在推出高級豪宅時，也引用此言，乍聽之下以為是在賣汽車，為避免困擾可於真言中技巧性的置入品牌名字。經典例子是英特爾公司（Intel）在1990年代初的Intel Inside，這品牌真言不祇是鞏固英特爾在組裝電腦的優勢，並拉大與競爭對手的差距。

品牌真言（五）

BMW極致駕馭的工具
標榜德國工藝第一的BMW汽車在「極致駕馭工具」（The ultimate driving machine）品牌真言的包裝下，不知風靡了多少年輕多金的車迷；源自對汽車的熱愛，2006年BMW 3系列車種創造出年銷508,479輛的輝煌記錄(2005： 434,342輛)。

BMW雖然一年只賣137多萬輛車，獲利率卻僅次於汽車產業模範生豐田，被美國商業週刊（Business Week, 2006）評選為全球第16大品牌，是名符其實、全球最大的高級車製造商。

在『創意廣告』（Creative Advertising）一書中Charles L. Whittier說：廣告口號應該是一個產品或服務特點的陳述，值得在廣告中不斷地被重複，值得大眾來記憶，口號的用字遣辭須言簡意賅，琅琅上口。品牌專家認為優質的品牌真言不僅是響亮的廣告口號，將品牌訊息傳達給目標客戶群，更是企業欣欣向榮、永續經營的基石。理想的品牌真言須符合下列四大原則：

品牌真言（四）

品牌真言 促銷樂章
轉識成智，真言信仰也可衍用到商業傳播（business communication）與品牌行銷方面。卓越的品牌皆有一個相稱的品牌真言（brand mantra）用來傳達品牌的要旨（brand essence），鏗鏘之聲猶如促銷的樂章。傑出的品牌真言相當於吸引顧客的tagline（有人中譯為標語或押韻的錦句名言，是指舞台劇演員在劇情進展到關鍵高潮時，慷慨激昂大聲演唱的簡短台詞，抑昂頓挫，感人心弦，引起觀眾喜怒哀樂的共鳴情緒。）意義非凡的品牌真言對內能激勵員工、凝聚向心力；對外透過廣告、公關等傳媒清楚地表達企業的品牌價值和回答潛在顧客的問題：為什麼是你，而不是你的競爭對手？

品牌真言（三）

誦經祈禱 信仰神力
真言（mantra）為梵文，音譯曼陀羅，又稱做陀羅尼，係佛教及印度教的一種信仰，信徒朗誦、默念和祈禱時一再重復一個特殊的短語或單字，有助於集中心志、祛除雜唸與默化精神力量。真言意謂真實之語，也就是真如本來的聲音，是諸佛菩薩的秘密語，含有不可思議的加持力量。修習者只要虔誠唸誦這種蘊含字字千理的真言，即能感受到神奇的力量。「南無阿彌陀佛」是每一位佛門弟子所熟諳的真言，它會使信徒菩提忘憂，得到無限的慰藉與心靈上的平安。

品牌真言（二）

誠心則靈 奇蹟降臨
有一天宏願成真，奇妙的事情突然發生了。老奶奶在唸完一次「南無阿彌陀佛」後，正欲伸手去拿一顆石子時，說時遲那時快，居然有一顆石子自動跳到另一鋁盆內，這個突如其來的現象讓老太太大吃一驚，以為有人在開她玩笑，故先暫停念佛，環顧四周，確定並未有任何他人在場，老祖母又繼續低頭唸佛，同上回一樣，小石子又自動跳到另一盆子，她大喜過望再試著多唸幾次「南無阿彌陀佛」，小石子也依序自動跳到另一盆子內，如此這般過了一年多。直到某日，村裡來了一位道人對老太太說：你的念佛方法不正確，得不到佛的加持。老太太從善如流改變她獨有唸佛的方式，並遵照道人指示的新法修持敬佛，但小石子不再跳動，依舊需要老太太用手移動。她發現奇蹟失靈但無從判斷那裡有錯，也不敢妄加改變新的念佛方法，持續修練。有一天兒子回家省親並帶一位高僧來幫助母親指點迷津，高僧對老太太說：唸佛持咒以修心為重，心誠則靈，你原來的唸佛方式並無不妥。經老道的開釋，老太太領悟修法的真諦，完全放鬆心情，重新恢復到她個人習慣的唸佛方法；不久之後，受到感應的小石子再度跳動了。

品牌真言（一）

網路上曾經流傳一則有趣的故事：有一位年邁體衰的老奶奶，子女遠赴他鄉謀生而與孫兒們居住於鄉下故居，老太太雖行動不便但篤信佛法，每天定時唸誦修持「南無阿彌陀佛」，一則修練身心、消災除業，二來為子孫們祈福求安，驅吉避凶。她將一堆大小不ㄧ的小石子裝在一個鋁盆內如同唸珠，每唸一次「南無阿彌陀佛」便用手將一顆小石子拿到另一只空盆內，直到小石子全部移位；接著再將小石子一一挪回先前的空盆子裡，週而復始，每天虔誠念佛搬動石子。老人家身子微恙，頻頻欠身移動石子深以為苦，心想若佛菩薩顯靈讓小石子自動跳到另一盆子那該多好。雖有如此觀想，但石子並未如她所願在唸完佛號之後跳到另一盆內。